青啤转型的管理魔方
市场为何对一只啤酒股宠爱有加？
算不上谜底的“谜底”
这或许算不上“谜底”。
日前，青啤登上了“2007中国战略执行明星组织奖”领奖台，成为中国战略执行明星组织的第一批获奖企业，也是中国啤酒业惟一一家获奖企业。“整体看来，青啤在持续扩张后能恰逢其时地引入平衡记分卡，使企业既保持高速扩张又实现健康稳定的管理。而且在自行运作的条件下，将战略逐层分解到组织的各个层级，确实称得上是惊人的飞跃。”评委会如此评价。
管理学博士、分管战略与发展的青啤公司常务副总裁孙明波说：“从‘扩张’到‘整合’再到‘整合与扩张并举’，青啤的战略随着市场的需要不断调整，而公司也成功实现了从生产型企业向市场型企业的转型。在这个重大转型过程中，平衡记分卡作为管理工具起到了根本性作用”。
孙明波所说的“扩张”，是指1996年到2001年青岛啤酒依托品牌和资金优势，率先在行业内发起的收购兼并浪潮。通过“扩张”，青啤解决了品牌大、规模小的矛盾。2001年下半年开始，青啤审势度势，进入“整合期”，开始把青啤打造成一个啤酒公司，而不是由数十家啤酒公司组合起来的松散公司，同时实现从生产型企业到市场型企业的“转型”。5年的整合，使青啤从浅层次到深层次，从模块到系统，都取得了历史性突破。作为一家国际化大公司，青啤内部管控力度和运营能力的提高，为下一轮更高层次的竞争以及企业更快扩张奠定了基础。而在这个过程中，平衡记分卡作为先进的管理工具，起到了保驾护航的作用。
从战略到执行
在实施平衡记分卡战略前，青啤的各个部门、岗位看起来都在朝着战略目标努力，但工作的整体结果却未能保证目标实现。问题出在哪里呢？
“每一个公司的老总都可以把公司战略制定得很好，关键是公司战略的执行。公司竞争力的差距就表现在执行到位不到位上。平衡记分卡的好处就是保证了战略与执行的一致性。”孙明波说。
对于企业战略来说，存在一个“战略金字塔”。在塔尖位置，是企业的愿景，就是企业发展的远景目标；第二层是使命；第三层是战略，就是为什么以及如何来实现企业的发展目标；位于第四层是行动。企业的所有发展无论是战略规划还是使命，都要依托于具体的行动，而很多企业往往在金字塔战略与行动之间存在空白。
“对于很多中国企业来讲，战略执行这个环节常常脱节。战略规划制定了很多，但是能执行下来的很少。”青啤公司战略发展总部战略管理主管李辉告诉记者，而平衡记分卡的作用，就是衔接战略与执行的一个很好的纽带。
2001年下半年，顺利实施第一轮扩张后，青啤在全国拥有40多个工厂，300多个品类，产能达到了450吨。品牌众多，各自为战，总部对工厂的资源调配和协调管理力不从心，公司层面的战略目标和工厂层面的具体行动之间存在脱节。
企业规模的扩张一定要和企业能力相匹配，否则就可能出现管理失控。“大脑转了，肢体能否执行下去，这是个问题。要解决这个问题，需要一个工具，于是我们引入了平衡记分卡”，孙明波说。
从执行到转型
“我们从公司战略目标出发，按照财务、客户、内部流程和学习成长四个维度来分解，做到每个人、每个组织、每个部门都有一个平衡记分卡”。孙明波告诉记者。
记者了解到，在青啤集团内部有一个专门的小组，其职责就是根据每年的战略目标，对各个部门进行战略目标的分解。同时定期回顾、寻找差距、提出解决办法，使战略成为一种持续的管理活动。
青啤开始推行平衡记分卡时，曾遇到过阻力。但“青啤以特有的专注和执著，坚持了平衡记分卡的推进，从宏观上确保了公司能够做强做大，微观层面保证了公司的每一个人都能够统一在企业的战略目标之下。实施以来，公司内部运作上发生了良好变化：第一，统一了大家沟通的语言；第二，使工作流程基本一致，效率更高了；第三，方便了资源调配，促进了职能部门的专业化。基于战略的指导，青啤实现了产销分离，人力资源、工艺技术、生产设备、财务等专业部门服务于统一的价值链，不断挖掘价值空间，提升了价值链的竞争力。”孙明波说。
由于内部运作的驱动作用，青啤绩效也有了明显提升：公司连续五年销量增长超过两位数，2007年上半年营业收入同比增长16.93%、营业利润同比增长50.41%.据权威评估机构测评，青岛啤酒的品牌价值已达258.27亿元。品牌结构和品种结构持续优化，前四大品牌销量达到190.4万千升，同比增长24.6%，整合后批量采购，降低成本减少损耗，千升酒收入持续提升。青岛啤酒之所以能够在全行业原料上涨等不利因素下业绩飘红，很大程度得益于前五年深度整合期的这种雄厚的“内功”。
“未来的企业只会做酒或者只会卖酒，都是没有出路的，需要具备整个价值链各环节协同产生的竞争力，并不断调整战略适应市场需求，平衡记分卡的实施让我们找到了持续提升的能力”，孙明波这样告诉记者。
出处：金融时报