百年张裕的“新味道”
2007-08-20 09:20
企业新闻
张裕人一边酿造美酒，一边酝酿自己的酒文化，如今，张裕在自己的葡萄酒中又溶入了一种新味道：信息化 “走
张裕人一边酿造美酒，一边酝酿自己的酒文化，如今，张裕在自己的葡萄酒中又溶入了一种新味道：信息化
“走进中国的葡萄酒世界，我们会发现，在中国葡萄酒史的众多第一前面，都写着两个字：张裕。”烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司CIO孙炳明面对《互联网周刊》记者不无自豪。
据史料记载，我国的葡萄种植、酿酒历史可以上溯到汉朝，但葡萄酒的工业化生产是以张裕公司为开端的。1892年，烟台张裕公司成立，开创了我国葡萄酒工业化生产的先河。1896年，张裕从欧洲大批引进优质葡萄苗木，创建葡萄园，酿造出了中国第一批葡萄酒。1905年，张裕建成了亚洲最大的地下大酒窖。1912年，孙中山先生亲临张裕公司参观，题赠“品重醴泉”四字，对张裕葡萄酒给予了高度评价。上个世纪90年代，江泽民总书记曾视察张裕并题词：“沧浪欲有诗味，酝酿才能芬芳”。走过的岁月足以让张裕人自豪。
在酿造酒文化的同时，张裕的事业也得到了飞速发展。目前的烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司为国家大型一级企业，有职工4000余人，总资产22.9亿元，净资产14.8亿元，主要产品有葡萄酒、白兰地、香槟酒、保健酒、中成药、粮食白酒、矿泉水和玻璃制瓶八大系列几十个品种，年生产能力8万余吨，产品畅销全国并远销马来西亚、美国、荷兰等二十多个国家和地区。据国家相关机构调查，1997年～2000年张裕产品的综合市场占有率连续四年稳居葡萄酒行业第一名。
随着规模和产量的不断扩大，百年张裕也遇到了新的难题：分销。
喜中之忧
2000年，张裕实现销售收入16.6亿元，利税3.5亿元，这是一个令公司领导和公司员工都十分振奋的成绩，“但是喜中也有忧。”孙炳明说，“张裕公司的销售网络非常庞大，2000年的时候在全国已经建立了20多家分公司和200多个办事处，通过3级营销体系的建设和实施积极的营销政策，极大地扩张了张裕的市场份额，提高了张裕品牌的知名度和美誉度，但是，各地广泛布点的同时，也出现了相应的问题。”
由于各地机构众多，靠电话和传真进行信息反馈，速度很慢，张裕各分公司和办事处的销售、库存、客户资料、应收账款等信息很难在短时间内反馈到总部，出来的销售数据往往是十天半月之前的，数据准不准也是个问题，“更不要说信息分析了”。这始终是张裕高层领导的一块心病。
同时，分销机构的广泛设立，也带来了总部管理控制方面的困难。销售总公司对分销机构的管控力度有限，有些机构天高皇帝远，总部管理起来有些力不从心。销售渠道上的资金占压比较严重，降低了资金使用效率。由于分销管理的不到位，每年造成的无形损失非常大。
“应该说我们张裕的营销管理理念和体系是比较先进的，但仍旧存在上述主要问题。这引起了公司高层领导的关注和思考。显然，依靠现有的手段已经无法适应目前的渠道规模和管理要求，必须寻找更先进的管理手段来解决这些问题。”孙炳明这样介绍当时的情形。
那么什么才是更先进的管理手段呢？
张裕是一家有百年历史的民族企业，但张裕的作风是不拖泥带水的，想好了，认可了，立即付诸行动。可是信息化道路对张裕来说依然是一个很慎重的问题，它涉及到巨大的投入和未来的发展方向，因此在这个问题上他们反复论证了许多遍，结论是：信息化是必然之选。
选料与酝酿
在地球上南北纬30度～50度之间的地带，无论从土壤、气候、光照、水分和地理位置各方面都最适合酿酒葡萄的生长。法国如此，烟台亦如此。在酿酒行业中，有“葡萄酒的质量70％来自于葡萄，30%来自于工艺处理”的说法。张裕的信息化选型工作也如同选葡萄原料一样慎重。
张裕的信息化之路，最早可以溯源到1993年，几台微机、简单的数据库，是当时信息化的写照。当时的张裕年收入为几千万元，全国有20多个办事处，总部销售部业务员也只有30多个。而这次针对分销管理的信息化选型，投资巨大，规划详尽，建设目的也更为明确。
2001年10月，张裕进行了系统招标，国内有多家实力较强的大软件公司参与竞争，通过比较方案，最后张裕选择了浪潮通软的DRP（销售与分销系统）。“我们觉得该公司的系统方案比较先进，比较适合张裕的管理模式和管理要求。当时我们还参考了同城的烟台荣昌制药的信息化案例，发现制药和酿酒行业在生产流程、分销管理上有很多共通之处，因此可以借鉴其经验。”孙炳明作为招标小组的成员，参加了招标、评标、选型的全过程。
“另外，考虑到浪潮通软是山东的企业，项目实施维护也比较方便，本地有这么好的企业我们何必舍近求远呢？”在招标过程中，孙炳明并没有刻意排除张裕的“山东情结”。
葡萄的挑选是非常精细的工作，而优质葡萄能否酿出好酒则取决于酿酒师的经验和技能。信息化同样如此。
2002年，张裕的信息化项目开始实施。与很多国内大型企业实施信息化的方法相似，张裕也采取了“分步实施”的策略，并且由公司主要领导挂帅，以保证信息化项目的平稳进行。销售与分销系统首先在总部进行试点，运行顺畅之后，又逐步在全国9个分公司上线，接下来将会覆盖整个营销网络。
出桶的新味道
果汁经过发酵，里面的糖份转化成酒精，而葡萄果实中原来所含的天然物质也起了微妙的变化。再经过倒桶、除渣之后，装入橡木桶陈年，陈年两年以上方可出桶装瓶。张裕的信息化从选型到建设前后历时超过一年，并且上至公司领导，下至员工全部参与进来，显然也是一项耗时费工的工程。那么，张裕葡萄酒的这种“新味道”如何呢？
孙炳明为我们详解了分销系统上线后的新变化。
“这套系统解决了我们分销上的大问题。现在，坐在销售总公司的办公室里，只需轻轻地点击鼠标，按几下键盘，就能及时准确地查询、汇总、分析任意时间范围的各个产品品种的销售状况，了解各类产品在全国市场的销售分布，分析产品的销售情况，各个品种的产品在各地的库存状况也一目了然，各地的公司如同在眼前一样。由于掌握了这些信息，就可以方便地进行异地仓库之间的产品转移，提高商品周转速度，降低在库量和仓储损失。这些在以前是无法想象的，销售统计员即使天天加班也统计不出来这些数据，是信息化让它成为了现实。”
分销系统的上线，也消除了张裕市场扩张的后顾之忧。2003年，张裕的分公司数量从2000年的24家增加到35家，办事处则从200多家翻了一番，达到400多家。分支机构增多，管理难度相对以前却大大下降了，孙炳明表示：“通过实施这套系统，我们能够实时监控各区域的客户及应收情况，这样就大大降低了应收风险、加强了客户关系，特别是杜绝了销售过程中的不规范行为和一些管理漏洞，加强了集团管控力度和对分支机构的震慑力。”
“可以说通过信息系统建设，我们延伸了管理半径，规范了业务行为，提高了工作效率和质量，其作用不是能用投入产出来衡量的。”孙炳明深有感触地总结道。
据了解，从国家政策来看，葡萄酒和水果酒将是我国酿酒行业的发展重点。根据我国葡萄酒发展“十五”规划，近10年内我国每年将增产5万吨葡萄酒，增加酿酒葡萄种植面积5万亩。
“信息化是机遇，也是压力。”孙炳明坦言，“2001年～2005年是张裕发展的关键时期，面临着中国加入WTO的机遇和挑战。在这期间，公司将加快与国际接轨，壮大主导产业，以信息化提高企业核心竞争力，使张裕继续保持中国葡萄酒行业的领先地位，力争成为国际葡萄酒行业的知名企业。”
“走进中国的葡萄酒世界，我们会发现，在中国葡萄酒史的众多第一前面，都写着两个字：张裕。”烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司CIO孙炳明面对《互联网周刊》记者不无自豪。
据史料记载，我国的葡萄种植、酿酒历史可以上溯到汉朝，但葡萄酒的工业化生产是以张裕公司为开端的。1892年，烟台张裕公司成立，开创了我国葡萄酒工业化生产的先河。1896年，张裕从欧洲大批引进优质葡萄苗木，创建葡萄园，酿造出了中国第一批葡萄酒。1905年，张裕建成了亚洲最大的地下大酒窖。1912年，孙中山先生亲临张裕公司参观，题赠“品重醴泉”四字，对张裕葡萄酒给予了高度评价。上个世纪90年代，江泽民总书记曾视察张裕并题词：“沧浪欲有诗味，酝酿才能芬芳”。走过的岁月足以让张裕人自豪。
在酿造酒文化的同时，张裕的事业也得到了飞速发展。目前的烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司为国家大型一级企业，有职工4000余人，总资产22.9亿元，净资产14.8亿元，主要产品有葡萄酒、白兰地、香槟酒、保健酒、中成药、粮食白酒、矿泉水和玻璃制瓶八大系列几十个品种，年生产能力8万余吨，产品畅销全国并远销马来西亚、美国、荷兰等二十多个国家和地区。据国家相关机构调查，1997年～2000年张裕产品的综合市场占有率连续四年稳居葡萄酒行业第一名。
随着规模和产量的不断扩大，百年张裕也遇到了新的难题：分销。
喜中之忧
2000年，张裕实现销售收入16.6亿元，利税3.5亿元，这是一个令公司领导和公司员工都十分振奋的成绩，“但是喜中也有忧。”孙炳明说，“张裕公司的销售网络非常庞大，2000年的时候在全国已经建立了20多家分公司和200多个办事处，通过3级营销体系的建设和实施积极的营销政策，极大地扩张了张裕的市场份额，提高了张裕品牌的知名度和美誉度，但是，各地广泛布点的同时，也出现了相应的问题。”
由于各地机构众多，靠电话和传真进行信息反馈，速度很慢，张裕各分公司和办事处的销售、库存、客户资料、应收账款等信息很难在短时间内反馈到总部，出来的销售数据往往是十天半月之前的，数据准不准也是个问题，“更不要说信息分析了”。这始终是张裕高层领导的一块心病。
同时，分销机构的广泛设立，也带来了总部管理控制方面的困难。销售总公司对分销机构的管控力度有限，有些机构天高皇帝远，总部管理起来有些力不从心。销售渠道上的资金占压比较严重，降低了资金使用效率。由于分销管理的不到位，每年造成的无形损失非常大。
“应该说我们张裕的营销管理理念和体系是比较先进的，但仍旧存在上述主要问题。这引起了公司高层领导的关注和思考。显然，依靠现有的手段已经无法适应目前的渠道规模和管理要求，必须寻找更先进的管理手段来解决这些问题。”孙炳明这样介绍当时的情形。
那么什么才是更先进的管理手段呢？
张裕是一家有百年历史的民族企业，但张裕的作风是不拖泥带水的，想好了，认可了，立即付诸行动。可是信息化道路对张裕来说依然是一个很慎重的问题，它涉及到巨大的投入和未来的发展方向，因此在这个问题上他们反复论证了许多遍，结论是：信息化是必然之选。
选料与酝酿
在地球上南北纬30度～50度之间的地带，无论从土壤、气候、光照、水分和地理位置各方面都最适合酿酒葡萄的生长。法国如此，烟台亦如此。在酿酒行业中，有“葡萄酒的质量70％来自于葡萄，30%来自于工艺处理”的说法。张裕的信息化选型工作也如同选葡萄原料一样慎重。
张裕的信息化之路，最早可以溯源到1993年，几台微机、简单的数据库，是当时信息化的写照。当时的张裕年收入为几千万元，全国有20多个办事处，总部销售部业务员也只有30多个。而这次针对分销管理的信息化选型，投资巨大，规划详尽，建设目的也更为明确。
2001年10月，张裕进行了系统招标，国内有多家实力较强的大软件公司参与竞争，通过比较方案，最后张裕选择了浪潮通软的DRP（销售与分销系统）。“我们觉得该公司的系统方案比较先进，比较适合张裕的管理模式和管理要求。当时我们还参考了同城的烟台荣昌制药的信息化案例，发现制药和酿酒行业在生产流程、分销管理上有很多共通之处，因此可以借鉴其经验。”孙炳明作为招标小组的成员，参加了招标、评标、选型的全过程。
“另外，考虑到浪潮通软是山东的企业，项目实施维护也比较方便，本地有这么好的企业我们何必舍近求远呢？”在招标过程中，孙炳明并没有刻意排除张裕的“山东情结”。
葡萄的挑选是非常精细的工作，而优质葡萄能否酿出好酒则取决于酿酒师的经验和技能。信息化同样如此。
2002年，张裕的信息化项目开始实施。与很多国内大型企业实施信息化的方法相似，张裕也采取了“分步实施”的策略，并且由公司主要领导挂帅，以保证信息化项目的平稳进行。销售与分销系统首先在总部进行试点，运行顺畅之后，又逐步在全国9个分公司上线，接下来将会覆盖整个营销网络。
出桶的新味道
果汁经过发酵，里面的糖份转化成酒精，而葡萄果实中原来所含的天然物质也起了微妙的变化。再经过倒桶、除渣之后，装入橡木桶陈年，陈年两年以上方可出桶装瓶。张裕的信息化从选型到建设前后历时超过一年，并且上至公司领导，下至员工全部参与进来，显然也是一项耗时费工的工程。那么，张裕葡萄酒的这种“新味道”如何呢？
孙炳明为我们详解了分销系统上线后的新变化。
“这套系统解决了我们分销上的大问题。现在，坐在销售总公司的办公室里，只需轻轻地点击鼠标，按几下键盘，就能及时准确地查询、汇总、分析任意时间范围的各个产品品种的销售状况，了解各类产品在全国市场的销售分布，分析产品的销售情况，各个品种的产品在各地的库存状况也一目了然，各地的公司如同在眼前一样。由于掌握了这些信息，就可以方便地进行异地仓库之间的产品转移，提高商品周转速度，降低在库量和仓储损失。这些在以前是无法想象的，销售统计员即使天天加班也统计不出来这些数据，是信息化让它成为了现实。”
分销系统的上线，也消除了张裕市场扩张的后顾之忧。2003年，张裕的分公司数量从2000年的24家增加到35家，办事处则从200多家翻了一番，达到400多家。分支机构增多，管理难度相对以前却大大下降了，孙炳明表示：“通过实施这套系统，我们能够实时监控各区域的客户及应收情况，这样就大大降低了应收风险、加强了客户关系，特别是杜绝了销售过程中的不规范行为和一些管理漏洞，加强了集团管控力度和对分支机构的震慑力。”
“可以说通过信息系统建设，我们延伸了管理半径，规范了业务行为，提高了工作效率和质量，其作用不是能用投入产出来衡量的。”孙炳明深有感触地总结道。
据了解，从国家政策来看，葡萄酒和水果酒将是我国酿酒行业的发展重点。根据我国葡萄酒发展“十五”规划，近10年内我国每年将增产5万吨葡萄酒，增加酿酒葡萄种植面积5万亩。
“信息化是机遇，也是压力。”孙炳明坦言，“2001年～2005年是张裕发展的关键时期，面临着中国加入WTO的机遇和挑战。在这期间，公司将加快与国际接轨，壮大主导产业，以信息化提高企业核心竞争力，使张裕继续保持中国葡萄酒行业的领先地位，力争成为国际葡萄酒行业的知名企业。”