中粮转型之路：在资本市场“炼金”粮食产业链(下）
2007-07-11 09:46
企业新闻
重整资本平台 “资本市场可以融资，可以评价、监督企业，可以通过它的团队实现股东的价值，用不用得好是我
重整资本平台
“资本市场可以融资，可以评价、监督企业，可以通过它的团队实现股东的价值，用不用得好是我们自己的问题。”宁高宁在资本市场一直是一个长袖善舞的高手，“我们在香港的公司是一个红筹股，它在市场的定位，对公司将来的发展很有利，应该好好地利用。”
中粮开始重组旗下上市公司中粮国际，分拆其中的农产品加工业务至中国粮油控股，将生物燃料和生化业务注入中国粮油，探索通过国际资本市场支持生物质能源产业之路。
2000年，中粮曾把除政策性贸易、金融业务以外的主要业务和资产一次性、一揽子注入到中粮在香港的全资子公司“中粮香港”。
中粮香港分别于2001年6月和11月，将酒、巧克力、油脂、果菜水产和粮谷等业务注入在港的上市公司“中国食品”。此后中国食品更名为“中粮国际”。
2003年，“鹏利国际”业务私有化后，中粮国际成为中粮在香港的唯一上市平台。中粮国际由中粮香港控股68.4%，其余为公众持有。中粮国际拥有食用油脂及相关产品、酒类、糖果、小麦加工及贸易业务等五类业务，其中，品牌消费品类业务占20％左右，贸易和农产品粗加工业务占80%。
“无论从业务构成、资产构成和盈利构成上看，都与中粮国际为品牌消费品公司的战略定位不相吻合。股票交易量和股价受到很大影响，公司价值也无法真正实现。”中粮战略部总监马建平分析道。
“中粮哪来的钱投资？基本上是一个加工型的，或者是基础业务，这个对中粮来讲业务也受到限制。”宁高宁说。
中粮整体业务重新组合势在必行，对生物能源和生物化工业务的收购，也使得重组时机迫近。
2006年初中粮提出关于重组思路，将中粮国际分拆形成两家战略定位清晰的上市公司——主营品牌食品饮料业务的中国食品和主营粮油加工业务的中国粮油，为中粮两大核心业务构建国际融资平台。
“这两个产业虽具有上下游的联系，但其商业模式却完全不同，将两个看似雷同实际有本质区别的产业区分开来，形成两个上市公司，实际上是要求每个上市公司更加专业化。” 马建平说。
2006年4月18日，中粮与聘用的各中介机构正式启动中粮国际重组、中国粮油分拆上市工作。
第一步，分离中粮国际内部食品品牌消费品业务和农产品加工业务，并以其农产品加工业务于2006年8月23日成立全资拥有的境外子公司中国粮油有限公司。
第二步，中粮将旗下非上市的价值53.34亿港元的核心业务股权，按食品品牌消费品业务、农产品加工业务两大类别分别注入中粮国际及其下属公司中国粮油，中粮国际以每股5.25港元的价格向中粮集团发行约8.80亿新股，以及返还少数与两大主业无关的业务资产的方式，支付中粮集团向中粮国际及其中国粮油注资的对价。
第三步，中粮国际于2007年2月9日公告以其对中国粮油控股持有的100%股权向中粮国际所有股东分红的方式实现中粮国际与中国粮油控股的分拆。
中国粮油最终于2007年3月21日完成在香港联合交易所分拆上市并增发新股6.98亿股，另有占总发行比例约15%的新股超额配售1.05亿股也于2007年3月26日发行完成，共筹得资金29.85亿港元，其中85%用于生物能源和生物化工业务的项目支出。此后，中粮国际更名为“中国食品”。
中粮原先部分没有进入上市公司的粮油加工业务通过此次重组，注入上市公司，也使得原先分布在上市公司内外的两块业务的战略一致起来。
重组前，2006年1月3日，中粮国际市值60.4亿港元。分拆上市后，中国食品市值达到141.2亿港元，中国粮油市值达到231.8亿港元。
“我们的股票第一天表现很好，比招股价上升了53％，开盘1小时之内交易量接近20亿。”宁高宁在中国粮油上市当日接受媒体采访时非常自豪。
中国粮油上市成功后的3月22日，有香港媒体报道称，春节后中央政府送给香港特区的两份厚礼是大熊猫（雄性编号606）和“中粮控股”（上市编号606）。
“中粮将继续培育、整合和发展此次未纳入境外注资分拆上市范围的相关业务和资产，并在条件成熟时把经整合、培育成熟的其他相关业务和资产逐步注入两家上市公司。”马建平说。
“不转型风险更大”
回首转型之路，“中粮转型不但是为了发展，更是为了生存。”——宁高宁在自己的文章里这么写道。
“关于转型的风险，我们自己内部也讨论过，当然不转型风险更大，这是大家比较一致的观点。”宁高宁对中粮的优势和弱点有着清醒的认识。
在宁高宁看来，所面临的第一大风险就是财务风险，“投资失误可能会带来业绩大的波动，很多的案例是因为转型本身带来的风险”。
宁高宁控制财务风险的两大“抓手”，一个是整体资产负债比例不超过60％，还有一个是掌握自有现金流和融资之间比例关系。
“我们自有的现金量加上经营性现金流入和存量，再加上融资的量，目前整个投资额不应该高过我们经营性现金流两倍左右。应该逐步过渡到经营性现金流的1~1.5倍。这样的话，就保持我们的负债比例维持在60％的水平上。”宁高宁表示，实行国有资本经营预算，向出资人代表分红之后，会变成另外一种算法。
从华润到中粮，宁高宁似乎总在忧患与危机中寻找商业模式的突破。
“我认为华润转得快了一点，冒着比较大的风险，但是最终有惊无险过来了。中粮转得稍微慢了一点。过快会有风险，过慢也会有风险。中粮转型稍慢的风险，在今天看来，比华润转得快的风险还要大，这是我目前的判断。”宁高宁这样说道。
相关链接：
宁高宁
● 1958年出生
● 1983年毕业于山东大学，获经济学学士
● 1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位，主修财务
● 1987年加入华润(集团)有限公司
● 1999年任华润创业有限公司董事会主席，华润(集团)有限公司，中国华润总公司董事长兼总经理，任华润集团有限公司副董事长、总经理
● 2004年12月担任中粮集团董事长
Voice观点
企业内部的协同首先是文化和理念上的，大家要目标一致，心要通。同时，战略定位和组织架构的设计也要形成内在的商业逻辑的联系。
大企业的每个小单元都是一个强有力的模块，这个模块自身在其面对的行业竞争中是强有力的，不是仅仅在大企业的扶持下才能生存的。但放在大企业的整体协同的支持下，如虎添翼，更有超越对手的能力和条件。模块之间的联系是合乎商业逻辑的，不是随意和牵强的。在企业的评价体系上，应把整体的、战略的、让客户真正体验到的企业的产品和服务、整体目标和实现放在第一位，倡导通过推动企业整体战略目标的实现来达成单元的经营目标，倡导创造协同价值。这种协同的程度，小到一家工厂的不同车间、工序，大到一家大企业的价值链的不同环节，到综合企业的共享服务。共享资源是企业在发展长大中必须经过的一个考验。
一个整体的企业才是一个大企业。许多分割的小单元、小公司组成的企业，资产再大，也称不上真正的大企业。
“资本市场可以融资，可以评价、监督企业，可以通过它的团队实现股东的价值，用不用得好是我们自己的问题。”宁高宁在资本市场一直是一个长袖善舞的高手，“我们在香港的公司是一个红筹股，它在市场的定位，对公司将来的发展很有利，应该好好地利用。”
中粮开始重组旗下上市公司中粮国际，分拆其中的农产品加工业务至中国粮油控股，将生物燃料和生化业务注入中国粮油，探索通过国际资本市场支持生物质能源产业之路。
2000年，中粮曾把除政策性贸易、金融业务以外的主要业务和资产一次性、一揽子注入到中粮在香港的全资子公司“中粮香港”。
中粮香港分别于2001年6月和11月，将酒、巧克力、油脂、果菜水产和粮谷等业务注入在港的上市公司“中国食品”。此后中国食品更名为“中粮国际”。
2003年，“鹏利国际”业务私有化后，中粮国际成为中粮在香港的唯一上市平台。中粮国际由中粮香港控股68.4%，其余为公众持有。中粮国际拥有食用油脂及相关产品、酒类、糖果、小麦加工及贸易业务等五类业务，其中，品牌消费品类业务占20％左右，贸易和农产品粗加工业务占80%。
“无论从业务构成、资产构成和盈利构成上看，都与中粮国际为品牌消费品公司的战略定位不相吻合。股票交易量和股价受到很大影响，公司价值也无法真正实现。”中粮战略部总监马建平分析道。
“中粮哪来的钱投资？基本上是一个加工型的，或者是基础业务，这个对中粮来讲业务也受到限制。”宁高宁说。
中粮整体业务重新组合势在必行，对生物能源和生物化工业务的收购，也使得重组时机迫近。
2006年初中粮提出关于重组思路，将中粮国际分拆形成两家战略定位清晰的上市公司——主营品牌食品饮料业务的中国食品和主营粮油加工业务的中国粮油，为中粮两大核心业务构建国际融资平台。
“这两个产业虽具有上下游的联系，但其商业模式却完全不同，将两个看似雷同实际有本质区别的产业区分开来，形成两个上市公司，实际上是要求每个上市公司更加专业化。” 马建平说。
2006年4月18日，中粮与聘用的各中介机构正式启动中粮国际重组、中国粮油分拆上市工作。
第一步，分离中粮国际内部食品品牌消费品业务和农产品加工业务，并以其农产品加工业务于2006年8月23日成立全资拥有的境外子公司中国粮油有限公司。
第二步，中粮将旗下非上市的价值53.34亿港元的核心业务股权，按食品品牌消费品业务、农产品加工业务两大类别分别注入中粮国际及其下属公司中国粮油，中粮国际以每股5.25港元的价格向中粮集团发行约8.80亿新股，以及返还少数与两大主业无关的业务资产的方式，支付中粮集团向中粮国际及其中国粮油注资的对价。
第三步，中粮国际于2007年2月9日公告以其对中国粮油控股持有的100%股权向中粮国际所有股东分红的方式实现中粮国际与中国粮油控股的分拆。
中国粮油最终于2007年3月21日完成在香港联合交易所分拆上市并增发新股6.98亿股，另有占总发行比例约15%的新股超额配售1.05亿股也于2007年3月26日发行完成，共筹得资金29.85亿港元，其中85%用于生物能源和生物化工业务的项目支出。此后，中粮国际更名为“中国食品”。
中粮原先部分没有进入上市公司的粮油加工业务通过此次重组，注入上市公司，也使得原先分布在上市公司内外的两块业务的战略一致起来。
重组前，2006年1月3日，中粮国际市值60.4亿港元。分拆上市后，中国食品市值达到141.2亿港元，中国粮油市值达到231.8亿港元。
“我们的股票第一天表现很好，比招股价上升了53％，开盘1小时之内交易量接近20亿。”宁高宁在中国粮油上市当日接受媒体采访时非常自豪。
中国粮油上市成功后的3月22日，有香港媒体报道称，春节后中央政府送给香港特区的两份厚礼是大熊猫（雄性编号606）和“中粮控股”（上市编号606）。
“中粮将继续培育、整合和发展此次未纳入境外注资分拆上市范围的相关业务和资产，并在条件成熟时把经整合、培育成熟的其他相关业务和资产逐步注入两家上市公司。”马建平说。
“不转型风险更大”
回首转型之路，“中粮转型不但是为了发展，更是为了生存。”——宁高宁在自己的文章里这么写道。
“关于转型的风险，我们自己内部也讨论过，当然不转型风险更大，这是大家比较一致的观点。”宁高宁对中粮的优势和弱点有着清醒的认识。
在宁高宁看来，所面临的第一大风险就是财务风险，“投资失误可能会带来业绩大的波动，很多的案例是因为转型本身带来的风险”。
宁高宁控制财务风险的两大“抓手”，一个是整体资产负债比例不超过60％，还有一个是掌握自有现金流和融资之间比例关系。
“我们自有的现金量加上经营性现金流入和存量，再加上融资的量，目前整个投资额不应该高过我们经营性现金流两倍左右。应该逐步过渡到经营性现金流的1~1.5倍。这样的话，就保持我们的负债比例维持在60％的水平上。”宁高宁表示，实行国有资本经营预算，向出资人代表分红之后，会变成另外一种算法。
从华润到中粮，宁高宁似乎总在忧患与危机中寻找商业模式的突破。
“我认为华润转得快了一点，冒着比较大的风险，但是最终有惊无险过来了。中粮转得稍微慢了一点。过快会有风险，过慢也会有风险。中粮转型稍慢的风险，在今天看来，比华润转得快的风险还要大，这是我目前的判断。”宁高宁这样说道。
相关链接：
宁高宁
● 1958年出生
● 1983年毕业于山东大学，获经济学学士
● 1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位，主修财务
● 1987年加入华润(集团)有限公司
● 1999年任华润创业有限公司董事会主席，华润(集团)有限公司，中国华润总公司董事长兼总经理，任华润集团有限公司副董事长、总经理
● 2004年12月担任中粮集团董事长
Voice观点
企业内部的协同首先是文化和理念上的，大家要目标一致，心要通。同时，战略定位和组织架构的设计也要形成内在的商业逻辑的联系。
大企业的每个小单元都是一个强有力的模块，这个模块自身在其面对的行业竞争中是强有力的，不是仅仅在大企业的扶持下才能生存的。但放在大企业的整体协同的支持下，如虎添翼，更有超越对手的能力和条件。模块之间的联系是合乎商业逻辑的，不是随意和牵强的。在企业的评价体系上，应把整体的、战略的、让客户真正体验到的企业的产品和服务、整体目标和实现放在第一位，倡导通过推动企业整体战略目标的实现来达成单元的经营目标，倡导创造协同价值。这种协同的程度，小到一家工厂的不同车间、工序，大到一家大企业的价值链的不同环节，到综合企业的共享服务。共享资源是企业在发展长大中必须经过的一个考验。
一个整体的企业才是一个大企业。许多分割的小单元、小公司组成的企业，资产再大，也称不上真正的大企业。