资源整合构筑减法战略体系　肖尔布拉克挑动了谁的神经

　产量突然间由2007年的上万吨缩减到今年的1000吨，这样的事件发生在年销售额数亿元的新疆肖尔布拉克酒业集团公司，不能不令白酒业界感到困惑。

　　是企业战略偏离了方向？还是营销发生了危机？是产品质量出了问题？还是品牌管理有了缺失？是市场突然间萎缩？还是金融危机带来的影响？拟或是不实的传言？

　　6月6日上午，在位于新疆乌鲁木齐市仓房沟路的公司营销总部，公司总经理、市场营销总监柴建军先生逐渐揭开了层层的迷雾：该公司始于2007年底的以资源整合构筑的减法战略体系的实施，正在挑动着新疆本土及至全国白酒行业的神经。

　　文化资源整合：品牌重塑浴血再生
   
　　对于白酒企业来说，市场竞争的核心目前已经跨进品牌竞争的序列。由产品质量、商业信誉、企业价值观和消费价值体系等构筑的品牌文化体系一直以来都是白酒企业难以破解的营销战略难题。当营销界从广告、促销、终端等无序竞争中清醒过来的时候，业界的领军品牌已经把很多同行甩在身后。

　　对于肖尔布拉克酒业公司来说，开放式生态型生产基地与西部地区最大的酒文化博物馆形成的综合外部文化体系，已经成为国家3A级景区，并且与巩乃斯草原这个国际著名的景区连为一体，构成了公司的软文化优势资源的基础。

　　但是，这只是肖尔布拉克酒业公司的边缘文化，更优势的文化资源在于其一直以来用产品质量塑造的商业信誉和用企业价值观引领的消费文化，以及用服务质量夯实的市场基础和用企业实力打造的品牌可持续发展能力。

　　来自新疆统计部门的权威数据证实：在新疆的白酒行业中，具备上万吨产能的企业不到5家，而实现年实际产量上万吨的企业，目前除了伊力特之外，大概只有肖尔布拉克酒业了。 
任何企业发展到一定的规模，都必须对其战略进行调整以实现企业的转型发展，从而更好地应对市场竞争。肖尔布拉克也不例外。

　　“肖尔布拉克虽然从2007年底才开始进行总体战略调整，但是公司的品牌文化资源体系建设和整合从多年前就已经开始了。”柴建军说，“重新确立的产品文化目前已经摆脱了本土传统的沙漠、骆驼、胡杨、军垦等文化诉求模式，从消费诉求和产品的亲和力方面着手，赋予了消费者‘少喝酒?喝好酒’的全新人文关怀理念。”

　　沿着这样的战略决策思维，我们不难发现从年产量上万吨缩减到1000吨的选择，是肖尔布拉克酒业在整体战略调整期不得不忍受的阵痛：公司确立的高端品牌战略决定了其必须改变中低档产品的形象，由此引起总体销量的锐减、市场战线的收缩、消费格局的改变等，在市场的传言中必然会受到巨大的冲击，其品牌不得不用自己的鲜血重新擦亮。

　　“战略的调整过程实质上就是以资源整合为标志的品牌重塑过程。在这个过程中，你必须忍痛割爱，耐得住寂寞，而且经得起市场的检验。”柴建军说，肖尔布拉克在文化资源整合的过程中，必须对产品诉求、消费价值体系甚至目标消费群体等，进行重新定位。直接的影响就是市场的疑惑，或者消费者的不解。

　　“品牌是对市场和消费者无言的也是最庄严的承诺，也是树立市场信心的核心基础。文化资源是品牌价值体系传播和诉求的媒介，尽管肖尔布拉克具备了良好的产品质量信誉和市场基础，但是还必须依托文化资源的整合来实现品牌的塑造。”

　　据柴建军介绍，肖尔布拉克目前已经确立了新的品牌文化战略：通过人文地理、产品质量、消费价值等资源的全面整合，把产品、产业、企业等融为一体，全面实现品牌提升以及核心文化的创新，使其符合和服务于公司的总体发展战略；因此，即便流血也是值得的。

　　产品资源整合：结构调整壮士断腕

　　由品牌战略调整引发的品牌核心价值的重新定位，肖尔布拉克要解决的问题有两个：其一是文化资源整合战略，其二就是产品资源整合战略。而产品资源整合战略实施的核心就是让产品质量、产品价值、产品结构、产品特性和产品形象等属性，符合品牌战略架构要求。

　　在资源匮乏的年代，商品的属性会随着社会经济结构的变化而出现变化。作为非生活必需品的白酒产品，生产企业也同样经历着这样的变化过程：由生产满足大众化消费的低端产品，到适应市场需求的中档产品，尔后经过社会财富资源资源与市场消费资源的竞合，最终走向高端阶段，满足个性化的需求。

　　具有近60年发展历史的肖尔布拉克酒业公司在发展的过程中，经历了怎样的痛苦、蜕变最终才走向辉煌并不重要，重要的是企业的价值观能否通过产品的诉求实现整合营销传播的目标；在这个过程中，公司形成了什么样的消费价值体系和形成了什么样的产品价值体系。

　　从万吨产量到千吨产量，肖尔布拉克酒业战略性缩减的并非是原酒产能和产量，而是需要输向市场的成品酒。这种计划性的缩减所带来的影响是深刻而巨大的：成品酒产量的逐步限产决定了市场和产品线必须收缩，以此来确保有效的产能资源发挥出最高的经济效益。

　　可以说，在调整战略之前，能够投放市场的产品和能够正常运营的渠道网络，都是经过市场自然淘汰选择后的优质资源，更是肖尔布拉克几十年来积累的宝贵财富。要收缩产品线和市场，对于一个曾经为此付出过巨大代价和费尽几代人心血的企业来说，所要经受的痛苦是令人难以想象的。

　　“特别是我们的几款主打产品，在疆内外市场上一直保持畅销不衰的势头，很多经销商的利润也主要来源于这些产品，即便之前做了大量的工作，公司内外没有人理解战略调整的意图。”柴建军说，“即便是消费者，对于那些老产品的感情也是言不由衷。”

　　“当年五粮液痛砍子品牌是为了为户主品牌的高端形象，而我们现在却是连主品牌都大量地砍掉了，目前低档酒已经全部停产，中档酒在年底之前也将全部出局。”

　　柴建军说，现在砍品牌、限产量、缩市场，为的是压缩原酒使用量，使原酒能够有更长的储存期和足够的将来打造高端品牌的原酒资源量，以确保公司“不外购一滴酒、不使用一滴酒精”的承诺兑现，并从现在开始储备未来发展的战略资源，为肖尔布拉克长期发展打下坚实的基础。

　　产品资源的整合一如壮士断腕般的痛苦和无奈。但是，随着以此为基础的打造高端品牌的蓝图变为现实，这种精神也是令人钦佩的，这种痛苦的代价是值得的：而产量数倍缩减后公司的总体效益却在连年以20%以上的速度提升，这一事实本身不能不给业界带来的启示、深思和关注。