解读未来五年中国啤酒业的走势

　　★趋势一：未来5年，中国消费者只会看到6个品牌。

　　由于啤酒行业的资本整合，致使消费者在未来5年中，看到、喝到的品牌将会越来越少。啤酒不同于白酒，从产业特征及啤酒行业的竞争实质可以看出，中国啤酒已经进入资本竞争阶段。也就是说，啤酒行业“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”的时代已经到来。

　　从全国范围看，未来几年中国啤酒将出现“6个品牌”，即：全国范围内主流餐饮渠道只会呈现出青岛、雪花及燕京等2至3个一线品牌，以及百威、嘉士伯等2个特通渠道品牌；而在各自区域市场内，将只会出现1至2个为数不多的强势啤酒品牌，对于大多数中小区域啤酒品牌来说，其未来的生存空间会越来越小，或整合，或兼并重组，或走向破产。而金融危机使资本整合速度明显放缓。

　　2008年下半年，全球金融危机爆发。资本市场受到巨大冲击，啤酒资本整合步伐放缓。尤其是对于外资啤酒巨头来说，其资本市场受到经济危机的影响很大。在很大程度上影响了他们对中国啤酒企业的整合步伐和整合力度。同时，青岛、华润及燕京等国内三大啤酒巨头也将在未来3年内放缓资本整合步伐，而转为修炼内功。这对于那些中小型啤酒企业来说，无疑是一个利好消息。金融危机给了国内尚未被整合的中小型啤酒企业一个“喘息”的机会，使得他们得以在未来两三年内进行产品结构、市场整合及品牌升级，以提高其未来与啤酒大鳄的整合谈判砝码。

　　★趋势二：“1毛钱成本”会压垮一大批中小啤酒企业。

　　对于啤酒行业来说，在一定程度上以规模为导向的成本结构决定着企业的盈利与发展。通货膨胀、成本上升使得区域中小型啤酒企业面临巨大的生存压力，而啤酒业的主要成本在原料及运输成本。

　　有统计数据显示，在2007采购年度，国外进口大麦价格约在170美元/吨—200美元/吨，到2008采购年度，价格已涨到516美元/吨；而啤酒花涨幅更大，直接从1万多元/吨，涨到10万元/吨。运输成本的直线上升直接影响了众多中小型啤酒企业的销售半径，也使得大中型啤酒企业不得不改变营销战略，实施并购与重组，以降低运营成本。

　　进入2008年以来，啤酒行业“动作”很大。在成本压力下，以燕京、青岛、雪花为代表的啤酒巨头开始提高价格。对于集团化啤酒企业来说，可通过价值链整合、业务流程再造来实现利润的增长，努力降低消耗。大部分啤酒企业集团均试图努力组建采购中心、制造中心和营销中心，希望借此实现由小价值链到大价值链的整体转型。而对于区域性中小型啤酒企业来说，最为直接的就是通过调整产品结构、提高产品价格等措施消化成本上涨的压力。

　　而在渠道为王、终端导向的资本整合阶段，啤酒行业遇到了巨大的市场营销费用成本壁垒。也就是终端营销费用居高不下。各种专卖店费用、冰箱投入费用以及服务员贿赂费用，使得本身盈利微薄的中小啤酒企业不堪销售费用重负，被迫退居主流餐饮市场，最终被资本啤酒赶出主流城市和主流渠道。

　　★趋势三：“5元啤酒”将成为主流消费价格区间。

　　消费升级，预示着中国啤酒涨价趋势继续上演；中国啤酒市场容量呈稳步上升趋势。随着人们对健康品位生活的要求，白酒作为烈性饮料越来越受到消费者的“排挤”。而黄酒及葡萄酒作为区域性饮料，并没有成为普遍性的消费趋势。因此，啤酒或将在未来5年成为全国范围内最为主流的消费饮料。

　　“喝少点，喝好点”在啤酒消费中一样发挥作用。中国啤酒主流消费价格在过去10年来经历着1.5元阶段、3元阶段。未来5年，目前的3元主流消费档次将会逐步升级，5元啤酒将会成为中国啤酒的主流消费档次。而如何把握消费升级所带来的市场机会，应是摆在中国啤酒，尤其是中小型啤酒企业面前最为重要的课题。

　　在行业发展趋势辨别以及消费走向引领上，谁最先抓住并率先走在前沿，谁就能够引领行业发展的脉搏，并取得市场话语权。

　　河南维雪啤酒有限公司在5年前率先发现消费升级趋势，并适时导入了中高端差异化品牌——维雪啤酒。如今，维雪啤酒已成为河南3元啤酒的领头羊，提高了企业的市场竞争力及行业话语权。而山东烟台啤酒集团，也能够准确辨别行业发展走向，导入了差异化的全国化品牌——黑生啤酒。如今，朝日烟台啤酒与青啤进行了战略性重组，企业获得了发展新动力。

★转型一：由“大市场”到以“大基地”为方向转型。
　　“大市场”布局没有给我们带来“大销量”。大部分啤酒企业缺乏“大基地”样板性市场，缺乏“制高点”市场 。近几年来，尤其是2007年到2008年，随着雪花啤酒在全国跑马圈地，区域啤酒品牌整体销售呈现下滑趋势，且在一步步被边缘化，市场正在被竞争对手蚕食。
　　兵临城下，中国啤酒“攘外”必先“安内”。
　　从河南啤酒看中小型啤酒企业的生存与发展，笔者认为：
　　第一，“攘外”必先“安内”。这个“ 内 ”，主要指的是啤酒企业的内部管理流程体系，最主要的是业务流程化管理体系。
　　由于众多中小型啤酒企业大部分是民营化家族企业或者集体性质企业，因此，管理创新成为企业进一步做强做大的绊脚石。企业没有把更多的精力放在内部的精细化管理及销售流程化管理上，使得企业运营成本增加。在市场销售成本不断提升的前提下，没有适时抓住消费升级趋势进行产品结构升级，导致了企业的举步维艰。
　　第二，目前，众多的中小啤酒企业营销人员，甚至于企业高管层均无心应战，都在抱着等什么时候被资本整合的心态。笔者在走访河南众多的啤酒企业时均发现了这种倾向。因此，笔者认为，对于中小型啤酒企业来说，首先要摆正企业发展的心态；其次，要迅速改变企业目前的内部管理系统及销售流程化管理系统，以有效降低企业运营成本，应对下一阶段的市场竞争。
　　在我们努力地“安内”之后，中小企业还需要正确地“攘外”，与外来竞争对手展开有效的阻击战。
　　第一，要收缩战线，避免全线作战，将企业人力、物力及财力资源集中化。
　　第二，盲目扩大战线是中小型啤酒企业最大的避讳。河南几大强势品牌均犯了这种错误。对于消费集中化的啤酒行业来说，精耕细作2至3个地级市场，就能够达到20万千升的销售量，企业完全能够活得很