新家长 要有新高度——本刊对话茅台集团董事长季克良

“对于继任者，我更倾向于选择内部提拔。毕竟像茅台这样的大企业，稳定是第一位的。”

国企“家长”，要会忍耐

《中外管理》：您认为领导者必须要具备的素质是什么？您对您的继任者有何要求？

季克良：管理是一门艺术，并非所有人都可以驾驭。我在茅台许多年，在用人上一直讲究德才兼备。我首先考虑的是可用人才的品德，这在我看来是最重要的。我们是国有企业，所以要求领导者必须要有大局观，能够忍耐并且有在逆境中吸取教训的能力。这里的忍耐与大局观是息息相关的。我们不能搞“一言堂”，在领导者意见受挫时，必须学会忍耐，决不能用行政命令或者个人权威去抵制反对的意见，那样企业不可能发展好。也只有学会了忍耐，才能做到顾全企业大局。毕竟作为集团公司，茅台这样的企业，规模已经达到了一定的高度，一个人的力量总是渺小的，不可能解决所有问题。

我希望我的继任者是一个德才兼备的人，并且能够扎根于企业。像我们这样的行业，有许多问题是必须要在生产中才会反映出来的，所以我四十多年没有离开过茅台，没有跑到贵阳或者遵义去遥控指挥企业。不管什么行业，企业的领导人如果没有扎根企业的决心，那我想都很难让企业上下达到荣辱与共。在白酒行业已经有了不少这样的例子，酒厂在贵州，总经理办公室却在成都，天天靠电话遥控指挥企业，结果一来二去把企业指挥进了死胡同。

我没有犯这样的错误，我的继任者当然也不能犯这样的错误。考核一个领导者需要考核的是综合素质，我提到的仅仅是一个方面。但袁仁国同志在企业扎根多年，我想他是个合适的接班人选。

稳定与改革要并举

《中外管理》：在继任者人选上，内部提拔有能力的管理者与空降有魄力的改革者，您更倾向于哪种方式？

季克良：我觉得这不应该成为企业用人的标准。中国早就有“不拘一格降人才”的说法，对于企业而言，不管是外来人才还是内部人才，都可为企业所用，只要对企业有帮助，就可以大胆提拔。

内部人才有自己的优势，毕竟在企业多年，容易深入了解企业，这对于稳定企业发展很有帮助，但容易墨守成规、固步自封。而外来的改革者往往给人大刀阔斧的印象，会给企业带来许多新鲜的东西。但企业文化的形成本身就是一个很漫长的过程，要让外来者对企业文化达到高度认同，不是一天两天的事情。两者的特色如果能够结合起来，稳定与改革如果能够并行，对企业而言是最有利的。当然如果鱼与熊掌不可兼得，我更倾向于选择内部的管理者，毕竟对于大企业而言，稳定才是最重要的。

《中外管理》：您希望您的继任者将企业带到什么样的高度？

季克良：企业总是要向前发展的，正如40年前我无法想像茅台今天的成就一样，我也无法预测以后的茅台。这些年茅台发展势头良好，我也开始思考茅台的下一步，尽管这可能是我的继任者才需要考虑的事情。

首先作为一个国际品牌，茅台必须往一个新的高度前进。这其中可能有许多的问题需要解决，这些年茅台也解决了许多管理上的弊病，但有一些东西还是我的遗憾：交通不便、传统的生产工艺始终没有找到与现代工业管理相结合的契合点等等。这是阻碍茅台快速发展的瓶颈。

此外，我们还没有成为真正的国际品牌，产量可能是限制茅台的原因之一，但我想不是主要原因。我们的营销还有待完善。单一品种的依赖程度过高也是问题之一。我们也曾经进行过一些多元化的尝试，收购过啤酒厂和葡萄酒厂，可效果大家都看到了，很不理想。 茅台想成为真正的国际品牌，成为真正的大集团公司，这些问题都需要解决，而且是越快越好。只要解决了这些问题，无论我的继任者是谁，茅台都会达到新的高度。
本文原载于《中外管理》2007年8月刊