茅台：一举措或价值600亿！
文章来源：庖丁解酒
前天，被茅台新的《品牌管理办法》的消息刷屏，庖丁解酒以为这可能是近一年以来茅台最值得点赞的动作，没有之一。
如果，非要找一个量化的标准，来评估这一举措的未来价值的话，庖丁解酒以为至少值得打个板，茅台市值超6000亿，打个板最少也得600亿。
价值600亿的新《品牌管理办法》
PART ONE
茅台修订新的品牌管理办法，主要目的在于两点：一是保护茅台品牌价值、防止被透支，着眼未来。二是优化产品结构及提升子公司经营效率，立足当下。
9月26日，茅台集团新颁布的《品牌管理办法》主要变化归纳起来有三大点，庖丁解酒整理如下，内容参考新华网、新浪财经等媒体报道。
一是更加突出的品牌地位及管理。
明确出台新的《品牌管理办法》的目的，重点保护 “ 茅台 ”的品牌基因，防止过度产品开发、防止品宣滥用盗用，导致品牌价值被稀释与透支。
设立品牌专职管理部门（品牌管理办公室），并且将产品开发权审批限收至集团层面，要求“ 一产品一审批、一广告一授权 ”，从流程上将极大的约束产品乱开发、广告乱宣传的行为与冲动。
二是史上最强力清理品牌数量。
新《品牌管理办法》修订出台时，同步清理品牌及产品，力度在茅台集团内部，也是史无前例的。
由原214个品牌减至59个、由原2389款产品砍为406款，累计共清理了产品品牌155个、产品条码1983款。
（茅台本次品牌产品清理的力度空前，不过力度最大的当属泸州老窖新管理层2015年度祭出的 “五大单品” 战略，据说陆续砍掉近7000个条码）
三是制订更严格的品管考核办法。
坚守双十策略。即除股份公司外的酱香酒、习酒、技术开发、保健酒、白金酒、生态农业、西丰健康六大子公司，每个子公司保留至多10个产品品牌、每个产品品牌至多维持10个条码。
（相当于每家子公司最多有100个产品条码，理论上茅台集团上限最多将拥有700款条码产品。尽管茅台清理品牌的力度空前，仅基于品牌价值、经营效率两点考量，庖丁解酒认为实际上品牌、产品都还是太多，再砍掉90%也无妨）。
提高开发门槛。
一是任务考核。每个品牌销售量不得低于500吨或销售收入不得低于1000万。
二是缴纳保证金。每个品牌不低于100万，涉及分销的，每个分销商30万元。
三是分级考核。完成年度任务且无重大品牌违规行为的为合格级；完成年度任务60%以上且无重大品牌违规行为的为培育级；完成年度任务60%以下或发生重大违规行为，或发生违规行为未按要求整改的，为不合格级。
规定合格、培育两个等级的品牌将予以保留，不合格级品牌将一律停止生产、终止合作。
茅台专属保护。除“贵州茅台酒”以外的产品，禁止使用“飞天”图形、“茅台”、“MAOTAI”、“MOUTAI”、“贵州茅台”、“KWEICHOWMAOTAI”和“KWEICHOW MOUTAI”商标（目前已单独授权的产品除外），禁止使用“贵州茅台酒”特有的外包装装潢；
定制产品办法。
一是定制方式分个性化、模块化定制两种。
二是定制酒不得使用条形码、不得上市销售。
三是茅台酒个性化订制1吨起订、酱香系列酒及其它10吨起订，模块化定制则可以按箱起订。
四是除股份公司外，子公司年销售额达到5000万品牌才能开展定制业务。
为何说这一举措价值600亿
PART TWO
就清理一下品牌、砍一下产品条码，这就值600亿？是的，姑且不说一款飞天茅台就贡献了99%营收与利润。如果茅台再狠一点、在现基础上再砍掉90%的品牌与条码，庖丁解酒以为那将值得上连打两个板，绝不是忽悠。
我们不妨来回顾一下几家知名酒企、快消品牌的发展历史，以史为鉴，从正反两方面的案例或事实加以阐述。
（有无逻辑，自行掂量），嘿嘿
教训一：五粮液兵败茅台，根在产品乱开发、品牌透支。
2005年前，依靠产品提价、大商模式、贴牌OEM，较知名的有金六福、浏阳河、五粮春、京酒等，助五粮液公司一举成为中国酒业大王，统治白酒行业10多年。
在2005年，茅台利润超过五粮液，直至到今天，两者间差距何止一个600亿，为什么呢？
庖丁解酒以为究其根本原因是五粮液在品牌开发与管理上，是存在严重问题的。五粮液的品牌价值，被严重透支。表现在：五字辈太多、贴牌酒太多、普五瓶形及标识被滥用、产品区隔小、价格相差大。
茅台，也有很多开发品牌（但远没五粮液、泸州老窖两家多），为何能一枝独秀呢？
庖丁解酒以为除茅台红色渊源、酱香工艺等独有基因外，区别在于模式选择上，五粮液采取的是大商制、泸州老窖采取更市场化的区域经销制、茅台则一直扁平化的小商制（现在看来很超前，当初可能是没得选择的选择）。
在早期产品推广、市场覆盖上，接地气的、机制灵活、实力雄厚的大商们的渠道效率，的确更高。这样带来的结果，主要有两点利弊：
一是短期内帮助五粮液公司销售额做得更大，品牌多、产品多、（大商）能量大、覆盖快，很快就完成了量的拼盘，成就五粮液中国酒业大王。
二是区隔不大的产品多了、大商们各自为政的多了、打擦边球跟风的也多了，渠道覆盖效率、终端推广效率越高，则在市场终端层面造成的消费者混淆问题、品牌透支问题，同步也是越严重。
五粮液、泸州老窖、郎酒、汾酒等都曾在这个上面有过阶段性的 “迷糊 ”。近两年，都在大力的清理、调整。
当品牌多、产品多、团队多、条线多了时，营销团队、渠道商的推广效率越高时，销量短期的确能拼得越多，但对后期品牌的杀伤力越强、对品牌稀释也越厉害，往往会落入杀敌一千、自伤八百的尴尬境地。
慢慢，你就会发现一个可怕的现实：看似很好的一个品牌，无论你再怎么努力，突然就跑不动了？
这似乎存在一个南辕北辙的悖论，诡异得很。
作为消费者，我们时常会面临这样的场景或尴尬。去买酒，放眼望去，在卖场超市的货架上，都是被少数几家酒厂的各种颜色、各种名称、各种规格的产品挤满了，作为消费者的你一定面临选择性障碍。
是五年陈好，还是六年陈的好？ 那八年呢？
是花开富贵，还是普天同庆的好？那盛世中华呢？
是红瓶的好，还是蓝瓶的好？那金色的呢？
都是特曲，是老窖正宗，还是五粮液好？那郎牌呢
都讲口感，是绵柔好，还是淡雅好？那浓香量最大
当售价800，与售价80的，长得几乎一模一样，让消费者如何选择？懵圈了！
当售价80，还买一送一时，作为消费者的我快崩溃了，这还是酒吗？是水吧！
当你决定买800的时，有位热情阿姨（贴牌酒店促）过来跟你讲，这两款产品都是一家酒厂生产的，酒质都差不多的，我这酒还有礼品送。到这时，消费者差不多晕菜、投降，那拿80的吧。
没晕的，可能会作出一个意外的选择，两者都不要。买了其它酒厂的，且往往会是选一款的全国人民都熟悉的产品（没品质风险、没选择障碍）。
教训二：一树三花、群狼战术，郎酒为何还经历大溃败？
郎酒，在2009-2012年间，创造了白酒成长的奇迹。品牌战略上，坚持“一树三花“ ，即在酱香、浓香、兼香三个香型上，全线发力。营销战术上，坚持的是“群狼战术”，同区域、多品牌、多战线、多部队、各自为战、业绩为王。
攻城拔寨、连年翻番，2012年营收过百亿，超过山西汾酒、剑南春。那时的郎酒好风光，业绩让人仰慕、奖金拿得手软。
大招商、招大商，就是来自于对郎酒的战术总结，郎酒是白酒招商策略的集大成者。重奖之下，必有勇夫，庖丁解酒也曾见证过那段白酒黄金岁月。
2013年，风云突变。郎酒销量减大半、团队有离心、职工讨欠薪、价格大崩盘、商家在暴仓等不利传闻，不时传来。行业大调整，大家都艰难，但郎酒的起伏表现最剧烈，叠加周某人倒台后的政治影响，一时气氛悲壮。
溃败的原因，庖丁解酒依然认为是在于多品牌、多线条之过，浮于渠道层面的热闹，疏于消费层面的落实。郎酒团队强悍的执行力主要体现在招商上，而市场基础并不牢固，按经验来看，也不可能短短一两年时间就能建立的。营销团队的动力，主要是源于高额的销量奖励，来自于汪老板的慷慨与一诺千金，据说很多人的招商奖金都过百万、几百万。
郎酒过往的成功，是建立在市场上升期、机制灵活团队积极高、老板超强魄力及对员工的一诺千金，关键在于老板魄力。庖丁解酒定义这样的胜利，简称：枭雄战法。
王者归来，烽烟再起。2015年，汪老板归来，大砍品牌条码、合并事业部，确立青花郎（酱香、次高端）、小郎酒（兼香、小酒）、朗牌特曲（浓香、江苏）三大核心。2016年传出IPO上市计划重启。2017年，近期媒体曝出5亿砸在江苏卫视、2亿砸分众传媒等大手笔的广告计划，并提出“ 浓香正宗 ”的口号，以10亿郎牌特曲存量为起点，欲在江苏再打出一片天。这下洋河要小心狼来了。
期待郎酒的再次成功，也警示不必过于激进。全线出击，可能意味着也是四处树敌。好在青花郎、小郎酒、郎牌特曲三大品牌，都将主要是在部分区域上进行集中的突破。过去多线条、多阵线、多团队、多产品、多客户的现象，重叠的现象会少、各自为战的会少。同时，大招商的动作，也不会重启。经过一轮洗礼后的经销商们，料再也不会轻易中招。新品推出，厂家若不先做几个真正的样板出来，是不大会有前途的。
郎酒，三大品牌在找根据地，并要搞根据地建设。
启示三：洋河，在品牌上为何不洋河系、双沟系并举？
洋河，是白酒由弱而强、由小而大的经典案例。庖丁解酒曾梳理过构成洋河成功与崛起的要素，依次：（更详细的请见2014的《复盘标杆 | 绵柔洋河的蓝色疯狂》）
机制改革。濒临破产，给了洋河提供一次破釜沉舟式的混改机遇。引入上海经销商、公司高管作股东，奠定了机制基础，也形成了或是屹今为止最为合理的混改股权结构。这是充分条件。
蓝色经典。凭借蓝色（视觉）、绵柔（口感）两大非常突出的差异化特征，杀出了重围。此是后来一切的物质基础。
渠道模式。在蓝色经典成功之前，在渠道运作上，几乎所有的白酒企业的市场操作，都是以经销商主导为主。蓝色经典，改变了这种路径依赖，将市场运作全部揽在手中，要求经销商配合操作。 以厂家主导的皇军模式（决策高效打执行战、集中力量打歼灭战、费用投入打不对称战、打点连线破面打布局战），打败了传统的以经销商主导的游击模式（厂商费用扯皮战、贪大求全均衡投入、商家你上厂家垫后、商家区域化决定布局上各自为政），这是洋河在华东板块能各个击破的原因。劲酒，是更早如此运作的。
并购双沟。可能很多人会说，洋河2009年成功的IPO，是关键成功要素。庖丁解酒不这样认为，成功上市最多是赢得地方政府的支持上侧重以及让高管财富资本化。并购双沟，才是完成行业竞争格局上的 “致命一击” ，在川酒觉醒前，提前结束内战、省内一统天下，从此全国化提速、行业第三至今。
雪藏双沟。出大多数人所料，原双沟酒厂旗下的苏酒、珍宝坊等品牌，销量近20亿，在并购之后均被雪藏、冷冻起来。至今天，已经少见这些品牌。
洋河的营销团队执行力，业内是首屈一指，分条线、多品牌、多团队操作，料也不会比别人差。但是，执行力出众的洋河，为何要直接放弃了双沟的主要品牌及20亿存量呢？或者，通过换装、提价变向的冻结双沟低端品牌。
庖丁解酒认为，洋河是评估过双沟的主力品牌、渠道模式、与蓝色经典系列的竞合以及团队协作难易，综合的结论可能：洋河，只有一个中心，那就是蓝色经典。
在短暂的磨合、并购碰撞之后，雪藏双沟品牌、边缘双沟团队，避免多线作战、避免产品内耗，可能是2010年之后洋河最无情、最正确、最重要的决策，没有之一。否则，洋河不是被人打败，而是被自己人干趴下。
启示四：看看成功的快消品牌，是如何造就的？
近年成功快消品牌，通常全国3000-5000人、一二十年时间、一个品牌、3-5个条码，成就一个细分市场品类之王。
似乎好简单。本来营销，就不该那么复杂。
劲酒。持续近20年、5000人营销队伍，靠的就是125ml规格这一款产品（俗称：小劲酒），贡献90%销售收入，成就的是中国保健酒霸主地位。
红牛、加多宝、六个核桃、维他奶。这四家公司都一直在专注的做一个品牌（3、5个条码），持续10年以上，今天都取得了巨大的成功。有的年营收甚至超过200亿，在各自细分市场上取得第一的地位，且成就了凉茶、功能饮料、核桃植物蛋白、豆奶饮品四大细分品类的领导者地位。
为何，本应更注重营销创新、群体更年轻化的快消行业，都不是很能轻易开发品牌、随意增加条码、搞个贴牌全国总代呢？
在此，庖丁解酒特别强调：案例是客观的，无褒贬之分。历史的价值，在于给后来者提供经验启示或者教训警示，无对错之别。金无足赤，人无完人。在特殊背景下的非常做法或选择，可能都有着其存在的必然性与合理性。
为何厂家此刻很热衷品牌清理？
PART THREE
庖丁解酒以为回答这个问题，还是要回到白酒行业的那几个品牌开发集中期的历史时点上去找寻轨迹与答案。
1997年前，行业懵懂期。厂家多、条码少。刚刚从酒业管制时代走出来，对市场化营销与操作，基本上都处在摸索时期。品牌意识不太强，产品数量较少，大多偏低端、彼此间价格上差异不大，包装都以简单的光瓶为多，酒厂有上万家。
1997-2003年，行业觉醒期（品牌增加期）。加入世贸、高端起步、新品牌诞生多。 正值中国白酒向高端白酒集体竞发的时期，是品牌开发高峰时间，国窖1573、水井坊、红花郎、沱牌舍得等几个非常重要的品牌都在2002前后诞生。
主要大事件：酒业争先上市或改制、溯州假酒案毁了山西汾酒、五粮液通过提价及贴牌OEM模式崛起。深层次原因：2000年中国加入世贸组织、近20年的开放促进市场经济意识的觉醒与崩发。
2008-2011年，黄金十年之巅（条码增加期）。酒厂大跃进、新条码很多太多非常的多，但有价值的品牌很少太少居然没有。 次贷危机暴发、汶川大地震，中国政府被迫启动了 “（中式） 四万亿救市 ”。在世界经济哀嚎一片时，中国将产能扩张推向了新的高峰，担起了拯救全世界人民的重任。
白酒业，在此间也开启了百亿工程、千亿规划。高端白酒，迎来了有史以来发展的最快、最强期。不管大厂小厂，都要加入高端酒阵营。不管有渠道没渠道，有关系的就来（能）卖酒。 对于经销商来讲，拿到名酒厂的产品就赚钱。对于厂家来讲，为了百亿工程、千亿规划，谁给钱就给谁开条码。产品供应不及，那就上产能。
不过，遗憾的是庖丁解酒发现居然没有一个新品牌能跑出来。（蓝色经典、古井原浆是2005年前就推出了），在白酒业过去黄金十年最顶峰的节点之上，居然没有一个新品牌、一款产品能被设计或开发出来。现在回头再看，真的是太意外。
2013-2015年，行业深度调整期（品牌增加期）。为挽救销量、寻找出路，一大批以“电商、青春、健康、时尚”的名义的品牌、产品，纷涌而出。不过，脱颖而出的都不在白酒行业，或不是传统酒企。
很抢风头的，是锐澳RIO预调酒的风声水起。
让人惊喜的，是江小白的微博营销,还有语录体。
值得关注的，是劲牌毛铺苦荞酒的异军突起。
2016年至今，名酒开始流行品牌清理（条码减少期）。泸州老窖（2015）、郎酒、汾酒、五粮液、茅台（2017）都旗帜鲜明的进行产品清理、整顿。
一般来说，品牌清理或开发，品牌有增减、条码有增减，均属企业推陈出新、升级换代、保持竞争力的经营举措，这些都是企业自发的、常规的经营行为之一。
这次在行业渐进式复苏之际，名酒企率先吹响了产品、品牌清理与整顿的号角，庖丁解酒以为原因不外以下几点：
新政策的强力推动。2016年度，中央发出了“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”的政策指导，直指各行各业都存在的“产能泡沫”问题。白酒行业的去产能、去库存工作，其实早在2012年底的“反腐败、限三公”时，就被动的开启了。
新高管的拨乱批正。2015年后，知名酒企差不多都迎来新一届的高管团队更替。泸州老窖（林淼组合）、五粮液（李曙光）、汾酒（韩建书）、茅台（李保芳）、郎酒（汪俊林归来），都对过去几年的发展过程中存在的一些问题，进行了深刻的反思与总结。
相对产能、库存，对酒企老板来讲，多年的厂商合作过程中建立起来的“杠杆（关系）”是最难去的，这需要很大的魄力与决心。
谁有清理，谁先反弹。
谁更坚决，谁有弹性。
新形势的产品升级。进入2017年，中国经济出现新变化，马云提出的五个新是最有代表性的。不再有纯粹的电商或纯粹的线下，Z世代的新消费观念、新中产的崛起，都在呼唤新的产品出现（性价比、有个性、有品味、有格调、有创意、真用心、更健康、更安全、更便利、高颜值、强走心）。
不要一千种，只要那一个。
废话那么多，最后归纳起来就一个： 所有白酒企业，都要考虑一下是否要砍掉你们手上90%的品牌或条码。最低限度也得是80%。
砍品牌、减条码，真的是件伟光正的事。
也可能，是忠告。
新形势下，酒业创新，似不来自传统酒企。
很诧异，是警示。