华润雪花，08年并购悠着点

在青岛、燕京、金星等啤酒巨头全面完成全国市场的产销布局后，华润雪花仍然挥舞着并购的大旗，纵横捭阖。2007年1月，华润雪花啤酒(中国)有限公司在北京宣布，以25亿元人民币，收购蓝剑(集团)有限责任公司100%的股权；2007年4月，华润雪花啤酒(呼伦贝尔)有限公司在莫旗举行了揭牌仪式，华润雪花啤酒集团此次以1.7亿元的价格并购内蒙古巴特罕酒业；2007年7月，华润斥巨资完成对（贵州）瀑布啤酒的资产并购整合，号称3年内抢占贵阳市场85%的销售份额，贵州啤酒市场风云再起；2007年8月，华润雪花收购辽宁鸭绿江啤酒集团有限公司的80%股权，并通过成立一家合资企业收购葫芦岛菊花啤酒有限公司与啤酒业务有关的资产，华润雪花将拥有该合资企业85%的股权。
　　华润雪花，从1993年涉足中国啤酒行业以来，短短十几年的时间，通过资本并购的手段，在全国“跑马圈地”，目前，雪花已拥有近50家工厂，其总销量2006年已达534万千升，单品雪花销量突破300万千升，最终以500万吨的产量把青啤从坐了多年的啤酒老大宝座上拉了下来，成为中国啤酒行业产销量冠军，改变了中国啤酒市场多年不变的市场格局。而青啤则在华南、东北、华中四处扩张，其目标是在2008年达到650万吨产能，意图夺回老大的宝座。
　　据知情人士透露，“华润雪花去年前三季度，产量在700万吨左右，在四川、沈阳、安徽及华中地区处于绝对领先地位，利润超过8亿元。”而华润雪花更是在此前提出了2010年产能突破1000万吨的目标。当然，企业并购是市场经济发展的必然要求，是企业资本运营和组织调整的重要方式。成功的并购可以增强企业的活力，实现存量资产的优化和经营规模的扩大。同时，通过并购可以使优势资产向优势企业集中，有利于在较短的时间内形成具有国际竞争力的企业集团，增强企业的竞争能力。从企业购并的最直接目的来看，他们追求的是并购后的效益和回报，他们希望“1＋1>2”，甚至“2＋2>5”。
　　其实，企业并购并不是两个企业的简单合并或形式上的组合，而是一个以资本为控制核心，通过方方面面管理观念和行为方式的整合，才能达到预期效果的系统运作过程。麦肯锡公司2003年研究发现，并购成功的比例只有23%，而失败的比例却高达61%。麦肯锡公司根据收购种类加以分类，当公司收购的是行业相关的小公司时，成功的机会大约有45%，若收购目标规模很大且从事不相关行业时，成功的比率仅为14%。决定企业并购是否成功，当然与并购的具体操作有直接关系，但关键还是要看并购后的企业是否能进行有效整合，企业竞争力是否真正增强。因此，如果将并购比作一曲宏伟的交响乐，那么，并购协议的签订只是一个不可或缺的前奏，而并购后的整合才是真正的主旋律，因为它是决定并购成败的关键。
　　并购无疑是啤酒企业提高市场占有率最有效的途径。但随着近来并购成本的增大（约为建新厂资金的一倍），也孕育着很大的风险。青啤集团董事长李桂荣在反思以前青啤购并的得失时说，青啤主要精力将放在对此前收购企业的整合上。在他看来，“只有整合成功才是并购成功。”他坦言，青啤从2001年起，较早开始了并购扩大所必须经历的痛苦整合，目前尚未走出这一个过程。同时预言竞争同行的并购也将经历这种痛苦，而最早开始整合并取得成功的企业，将是未来啤酒业的胜者。
　　可见，并购过程中的整合成为企业并购成败的关键，整合工作的质量直接影响到并购双方的资源配置效应和整体经营状况的好坏。如果企业对并购后的整合工作重视不够，整合战略选择不当，整合成本太高，必然会导致企业并购失败。所以，面对当前国内外企业战略性重组频繁发生、企业并购愈演愈烈的形势，深入研究企业并购后的整合问题是十分必要的。
　　企业并购是否成功，虽与并购的具体操作有直接关系，但关键还是要看并购后的企业是否能进行有效整合与企业竞争力是否真正增强。并购后企业整合分为有形整合和无形整合两种。有形整合包括资产债务整合、企业组织结构整合、企业经营战略整合、企业员工的整合等；无形整合主要是指企业文化整合。要对企业资产进行重新组合，增强企业的核心竞争力，并可有效的剥离非主营业务，提高资产效率。有些没有用的资产应及时变现或转让，一些尚可使用但需改造的资产或流水线应尽快改造。要进行财务信息系统的整合，才能保证信息能够准确通畅的传递到管理层的手中，以便他们能够及时地发现并购后可能出现的问题，并及时提出应对措施。要进行人员整合，这是关系并购成败的关键因素。资产、技术、市场和客户的整合全靠人力资源去实施，没有出色的人事整合能力作保障显然难以完成并购整合的重任。
　　笔者认为，企业整合最关键的是文化整合。企业的组织文化包含在集体价值体系、信仰、行为规范及理想之中，是激励人们产生效率和效果的源泉。文化整合的重点就是通过文化整合的过程，建立并购双方互相信任、互相尊重的关系，培养双方经理人能接受不同的思维方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使双方能够在未来企业的价值、发展战略、管理模式、制度等方面达成共识，以帮助企业能够更好的实现其他方面的整合，更好的发挥并购的协同效应。并购往往是把双刃剑，整合的好，发展极快。反之，问题百出、陷阱重重。华润雪花连续的购并显然需要很好地消化整合，因此，建议华润雪花，08年并购悠着点，放慢脚步，进行适当整合才会起到并购的杠杠效益。