啤酒经销商角色与价值的再认识

提要：经销商之于企业，是市场网络的节点，也是产品流通环节的基础。企业之于经销商，是利益的根本，是可以不断挤出奶的奶牛。所以任何一个企业，都希望经销商能老老实实，少说话多干活，推起产品来不要命；而经销商一方面信誓旦旦表示要好好做，认真做，但背地里，每个人又都想搞点小动作，获取更多的利润。

       啤酒业既是一个传统产业，又是一个朝阳产业。从企业角度看，国内啤酒市场已从单一的产量、包装、口味、价格、促销之争，发展到以品牌为载体的企业综合实力的较量；从消费者角度看，农村市场前景广阔，目前农村啤酒饮用率不足城市的30%；从销售环节看，无论是批发还是零售，均没有形成专业规模。国内啤酒经销商不管规模大小，基本上是多种商品综合流通经营单位，而大多数啤酒企业将经销商视为企业主体之外的市场经营伙伴，二者之间的关系仅仅靠利益驱动和维持。

    　因此，我们经常见到一些市场恶性竞争现象也就不奇怪了，如淡季抛售、旺季提价、跨区窜货，更有组织餐饮场所的促销员大战、广告宣传品大战、有奖销售大战等等，凡此种种都是一时之利和权宜之计，从根本上讲，厂家、经销商和消费者都是受害者。对经销商而言，今年赚钱并不等于明年也赚钱，今天是胜利者明天可能就是失败者。改善竞争环境，经销商有责任，厂家更有责任。因此，如何营造企业可持续发展的市场经营体系是生产厂家和经销商共同面临的经营课题。

　　经销商之于企业，是市场网络的节点，也是产品流通环节的基础。企业之于经销商，是利益的根本，是可以不断挤出奶的奶牛。所以任何一个企业，都希望经销商能老老实实，少说话多干活，推起产品来不要命；而经销商一方面信誓旦旦表示要好好做，认真做，但背地里，每个人又都想搞点小动作，获取更多的利润。

　　经销商角色与价值的再认识

　　用营销学的观点看，啤酒的经营方式无非两种：直销和经销（根据操作方式又可细分）。直销只能在特定条件下使用，而在国内现有的市场条件下，绝大多数啤酒企业采取的是经销方式。普遍意义上的经销过程可以用一根链条来表示：厂家-批发商-零售商-消费者。如何看待和评价链条中的批发商呢？从表面上看，批发商既是厂家的“二传手”，又是零售商的生意来源。厂家又是如何看待批发商的呢？一般情况下，厂家与批发商的关系可以用三种模式描述：

    　生意合作者关系，实际上就是利益交换的关系。厂家与经销商不需要有共同的经营理念和价值认同，也不需要有任何利益之外的相互承诺，如销售服务、信息共享等。这个时候的厂家与经销商之间的关系就像“恋爱初期”。在这种关系下，厂家可以经常更换和发展新客户，经销商也可以随时更换经销的品牌或品种，二者之间的合作谈不上长期和稳定。3年前国内啤酒厂商之间基本上是这样的合作状态。

    　生意伙伴。厂家与经销商经过一段时间的合作，相互加深了了解并能够共同发展，这就到了“恋爱中期”。双方除了利益之外，交流与合作的范围不断扩展。厂家对经销商的要求在销量与回款基础上增加了分销、送货、信息反馈等新的指标。同时，厂家的经销政策比较稳定，而且增强销售服务功能，如定期与不定期的培训、协助分销等。

　　目前国内大多数啤酒厂商的经销关系处于这种状态。从竞争的角度分析，这时厂家与经销商之间的关系纽带仍然比较脆弱，本文前面提到的种种恶性竞争弊端还是无法从根本上消除。因此，联盟的概念就出现了。

    　经营联盟，也就是说厂家与经销商之间的关系发展到了“谈婚论嫁”的阶段，结成经营联盟。

打造厂商联盟

　　首先澄清一个误导，厂家与经销商之间结成经营联盟并非仅指二者之间相互参股或共同出资形成一个独立法人经营单位。就厂商联盟的使命而言，啤酒厂家通过与挑选出的经销商结成联盟，达成对市场的控制和持续经营；经销商通过与厂家结成联盟，使自己的发展与持续经营得到保障。根据啤酒市场现状，年销量达到10万千升以上的厂家才能有条件与经销商结成联盟。厂家与经销商之间结成经营联盟的基本思考原则如下：是否以稳定发展和持续经营为经营理念；对啤酒行业的认识与趋势判断是否一致；经营资源（资金、技术、信誉、人力、管理等）是否匹配。

    　从组织的角度看，与厂家结成经营联盟的经销商实际上已经变成厂家的一部分，而厂家也把自己的市场经营以资源的方式交给了经销商或与其分享。因而，二者之间的关系已不再是简单的利益交换，而是命运相连。正是这种根本上的转变，使厂家与经销商眼光看得更远，同时经销商之间也不再各自为战，恶性竞争才有可能彻底改变。

　　厂商联盟的缔结与运行

　　厂商联盟从机制上可分为三种形式：资产联盟、经营联盟、管理联盟。

    　资产联盟是啤酒厂家与一个或数个经销商相互参股或共同出资组成具有法人资格的经营单位，其形式一般是成立股份合作制的营销公司或销售版权中国酒业新闻网公司，经营的商品以专营厂家的啤酒为主，同时协商经营销售其他相关产品为辅。

    　经营联盟是啤酒厂家根据经营现状和发展战略将市场区域进行划分，区域分为大区和小区，在每个大区确定1-3家经销商进行结盟。每个大区又划分成若干个小区分属不同的经销商，并调查建立每个小区内的所有终端店的档案。在一个或几个毗邻的大区厂家与经销商共同设立商品配送中心。经营的商品以经销商现有的共同主力品种为主体，但啤酒必须是专营联盟厂家的品牌。在商品流通过程，大区的经销商如果是传统意义上的一批，就取消二批。经营联盟的形式是经销商俱乐部会员制，共同的经营资源是物流和信息流。

    　管理联盟是啤酒厂家根据经营状态和发展战略，对已有经销商进行筛选，确定合适的数量以共同制定的游戏规则（如价格、销售区域等）进行规范管理。联盟的价值与利益主要体现在严格统一的经销政策、信息整合与共享。

    　由于三种联盟的构成机制不同，因此运行的方式和内容差别很大，联盟体中厂家与经销商之间、经销商与经销商之间的角色、权利和利益也不尽相同，最大差异在于对现金流、商品流、信息流的占有、使用和分享的过程与形式。