区域型白酒企业，为什么会遭遇市场发展瓶颈呢？

        陈琪向《华夏酒报》记者分析：首先，企业需要针对市场上新的发展阶段，进行战略上的二次调整和规划。由于企业在第一轮发展时期制定的战略是有时空边界的，尤其是超常规的发展速度进一步缩短了企业战略规划的时效性。企业经过短短几年的快速发展达到了一个新高度之后，突然增长乏力，其主要原因是战略定位面临一个新的“盲区”。

        其次，在企业快速发展过程中，品牌资产、产品生命周期以及渠道结构等方面的管理工作没有及时跟上，尤其是企业“营”的能力成长速度远远落后于企业销量的增长速度。这在一定程度上也印证了和君咨询的“企业家封顶理论”：由于企业的核心决策者更关注销售规模的增长，而后台组织能力的发育相对会被淡化。

        最后，组织配称及商业模式的短缺。年销售额在30亿元规模的企业对于组织结构、管控体系及方法、能力要求与30亿元以前的标准完全不是一个概念。一旦企业决策者缺乏前瞻性的战略性眼光和思维，将会导致企业的组织系统能力成长落后于销量的增长，甚至成为企业继续成长的阻碍。同样，对于经销商的管理与能力的提升也是一个重要命题。经销商伴随着企业的成长而从小型批发商、大中型批发商变成了具备一定实力和规模的渠道商，当企业出现了方向性迷失后，市场也必然会出现选择性迷失。因此，在企业进入新的发展阶段和面临新的竞争形势时，厂商如何寻找更好的合作模式以提高双方的协同效率，更好的服务市场就变得尤为重要。