茅台从季克良到袁仁国的故事

从“家长”老骥伏枥，到“少壮”一枝独秀，再到“内外”三驾马车，最终“少帅”水落石出，茅台的传承路径，是中国家长式企业的一次经典尝试。　“国酒茅台”依然神秘。

如果不是突飞猛进的股价和三个月前的那场高管风波，人们几乎很难在酒桌之外想起这家老牌企业。

然而，神秘的茅台一直还有一个神秘的话题：谁来接“老当家”季克良的班？究竟是内部土生土长的袁仁国更值得信赖，还是2000年空降而来、为茅台带来营销奇迹的乔洪更具优势？

茅台现任掌门季克良已近七旬高龄，1964年进入茅台、1983年进入管理层，实际执掌茅台已20余年。是他，一手将茅台从年产不足千吨的小作坊，做成了现在年产量超过1.6万吨的大企业。是季克良，将茅台推向了历史最辉煌的顶点。然而岁月不饶人，年事已高的季克良虽然应国资委的要求两度延长任期，可接班人问题，已经摆到了国资委和季克良的案头。

恰逢此微妙时刻，风云突变。

2007年5月14日，茅台股份（股票代码600519）召开股东大会，宣布免去原股份公司总经理乔洪的总经理职位，由原股份公司董事长袁仁国代理总经理职责。随即在5月21日，贵州省国资委确认了乔洪被“双规”的传闻。

乔洪失足缘于五年前一场旧案，孰是孰非尚有待司法确定，但乔的离任却使一个困扰茅台多年的难题迎刃而解——谁是茅台下一任掌门。而翻看季克良与袁仁国共事的这段历史，中国家长式企业传承的一个鲜活案例跃然眼前。

老“季”伏枥

“如果没有99年改制和01年上市的经历，茅台的生产管理就得不到正确的规划，那就没有今天的茅台。”季克良1992年便向贵州国资委提交了改制的申请和计划。但直到1998年，茅台的改制才正式实施。“其中有一段时间我的工作岗位出现了变动，所以改制计划便放下了。”季克良对《中外管理》说道。一个人的工作变动，使整个企业的改制搁浅，季在茅台的地位可见一斑。

不管过程有多漫长，季克良终于看到了想要的结果。自2001年上市之后，茅台股价居高不下，创出了中国百元股的又一神话。而2006年，茅台酒利润达到整个白酒行业利润的四分之一强。与此同时，单一品牌的产量也终于超过了竞争对手五粮液；生产工艺的改革实现了“取一个月的水、酿全年的酒”；成功摆脱了假酒风波并且对经销商进行了体系化的规划……这一切都显示出这家百年老厂的生命力。

这一结果让季欣喜异常：“改革的思路是对的，茅台的选择是对的！”

《中外管理》调查发现：茅台的改革一直在季的指挥下按部就班地进行着，尽管与外界仅有一条尚未完工的道路连接，但信息化管理、企业文化建设，以及品牌经营这些现代管理方法却都已为茅台所用。季克良对《中外管理》说：“产量的提高是改革的成果，不是改革的目的。伴随着产量的提高，对管理提出了进一步的要求。在改革之前我已经考虑到了这一点，所以茅台在不断引进一些新的管理思想，尽管现在可能在生产工艺上还有一些不能用制度规范的东西，但整体上已经达到了我的构想——要建立一个现代化管理的茅台，必须依靠变化，变则通，通则久。”

那么，茅台的现代化变革在下一步如何，又由谁来继续下去？已过退休年龄的季克良，是如何给茅台找到合适接班人的？袁仁国和乔洪的名字，在谈及改制的过程中多次被季克良提及，这两位也是被外界公认为茅台接班人最有力的竞争者。 初露峥嵘

其实，早在2000年以前，袁仁国已是茅台内部公认的下一位掌门人。

而袁仁国的崛起，则源于茅台危难之际，他不仅站了出来，而且尽显英雄本色。

1998年，受亚洲金融危机影响，茅台酒的销售代理——糖酒公司和关系户们无一例外地遭遇了银行贷款危机，并直接导致对茅台酒的需求下降。与此同时，山西省爆发了震惊全国的假酒案，致使国内对白酒的需求一落千丈。茅台酒也未能幸免，原本车水马龙的茅台酒厂一下变得门庭冷落车马稀。1998年茅台酒的销售任务是2000吨，但到7月份却只售出了700吨。这对一向抱着“皇帝的女儿不愁嫁”观念的茅台酒厂是一个沉重打击，阴影盘旋在每一个茅台人的心中。

此时，省里决定为茅台酒厂物色新的总经理，以求解决眼前的问题。时任副总经理的袁仁国进入了季克良的视野。理由有三：一、他是从基层一线干上来的，熟悉茅台的情况；二、他接受过企业管理的系统培训，有学识、有见解；三、他年富力强，有魄力。

对于袁仁国来说，这是力挽狂澜、脱颖而出的开始；对于茅台酒厂来说，这是从计划体制彻底向市场体制转轨，获得新生的转折时刻；而对于季克良，一个合适的接班人人选开始浮出水面。

其实早在1989年，袁仁国的能力便得到了茅台高层的认可。

那一年，茅台在参加国家一级企业评选时铩羽而归，被拒绝的理由是茅台酒厂属于传统企业，作坊式生产与国际标准相差太远。

而袁仁国听说这个消息后马上向管理层请缨：我就不信，就这么让人打发了！我再去一趟北京，我要试试。在北京，袁仁国通过三个小时的讲述，终于打动了分管领导，3个月后，茅台获得了参评国家一级企业的资格。随后由袁仁国担任主任的“上等级办公室”开始全力为评选做准备。办公室的具体工作是参照国际标准制定厂里的技术标准、工作标准、管理标准，详细制定生产指标、成本指标和消耗指标，然后在实际生产运行中逐一落实。那段时间，袁仁国基本没有回过家，这个企业发展的机会是他争取来的，他要让这个机会变成企业发展的现实和动力，成为企业发展的契机。半年后，轻工业部的考核专家进厂考核。1991年，国家一级企业的牌子挂在了茅台酒厂的大门上。

一晃七年，此时的袁仁国已作为后备储蓄人才被调到车间观察了一年，继而又被调到供销科当科员，随后又担任厂办副主任、党委秘书、三车间党支书兼主任。不难推断，这样多职务的锻炼是想把袁仁国放在实际工作中进行深度培养。

季克良如此评价袁仁国的这段经历：“茅台这种传统工艺的企业，领导者必须要深入基层，在生产中汲取养分。我是这样走过来的，我的继任者也应当如此。”随后，在季克良看来“敢想敢干，有闯劲儿”的袁仁国，很快又被任命为厂长助理、副厂长。

1998年上任之后的袁仁国，马不停蹄地从转变观念和建立营销队伍开始改革。他提出了“难中求进，抢中求进，改中求进”的积极政策，并做出了“以市场为中心，生产围着销售转，销售围着市场转”的营销新思路。一天，酒厂的各个宣传栏里都出现了一则醒目的通知：厂里决定在全厂范围内招聘营销人员。很快，在89名竞争者中，袁仁国亲自挑选出了17名营销人员。在进行短期强化培训后，公司中层领导亲自带领这些营销人员迅速深入全国市场，奔赴销售第一线，进行市场调查和市场监控，逐步使市场在一定程度上成为一个可控系统，在市场驾驭上变被动为主动。

在派出一线销售队伍的同时，袁仁国又在自己家里搞了一次餐会，这次他宴请的是糖酒公司的领导。他亲自下厨煎炒烹炸了一顿美味。饭桌上，他举起酒杯：“诸位，江湖上有句话叫有福同享，有难同当。今天我请大家喝的是杯患难酒，希望各位能帮助我们茅台酒渡过这个难关，够朋友的干了这杯。”觥筹交错间大家酩酊大醉，但袁仁国始终保持着清醒，他不敢醉，因为茅台的发展重任还在肩上。

1998年年底，茅台如期完成2000吨的销售任务，全年销售比1997年增长13%，利税增长7.7%，工业总产值增长13.5%，产品合格率增长0.2%，创历史最好水平。

袁仁国实现了自己的承诺，季克良对他的信任没有落空。二人共同执政的茅台，前景一片看好。 事实证明1998年的改革，也恰恰成了茅台崛起的起点。这一年，茅台股份公司成立，年届花甲的季克良非常信赖地将“股份公司董事长”的重任交到了袁仁国肩头，袁仁国也正式成为了茅台的“二当家”，茅台交接问题开始明朗起来。

“三驾马车”

可随着2000年起“三驾马车”成为茅台管理层的代名词，一切骤然微妙起来。

所谓三驾马车，是元老派的季克良、实力派的袁仁国，以及立志于成为“以搞活国有企业为己任的职业经理人”的乔洪。茅台股份公司成立之后，季克良担任茅台集团董事长，袁仁国担任茅台上市公司董事长，而乔洪则是上市公司总经理。

如果说袁仁国在1998年使得茅台的营销走出了蒙昧状态，那么随着乔洪进入茅台，则确实为这家历史悠久的企业带来了许多革命性变化，彻底打开了茅台的市场。

乔洪的进入，使茅台的营销焕然一新。在他的主持下，600家区域经销商、600家专卖店构成的全国销售网构建完成。2007年，茅台酒出厂价从1999年的每瓶168元升至358元，市场价则高达498元，公司销售额也从1999年的9.8亿元剧增至2006年的62亿元。事实证明：这位“职业经理人”确实能够搞活国企。

乔洪在外部营销局面打开的同时，袁仁国也在茅台内部热火朝天地大干。那一段，袁仁国所主持的改革工作都极具针对性：2003年公司引进了波多里奇管理质量标准，并且开始推行5S、66管理制度；2005年，茅台中层管理干部“一年一聘”制和末位淘汰制的制度改革完成；与此同时，茅台也开始对新领域的尝试，新成立的投资管理公司当年便业绩斐然，而在啤酒、葡萄酒方面的多元化尝试虽然艰难，却也开拓了茅台新的经营思路。

2000年乔洪进入茅台之前，袁仁国被公认为是茅台下任掌门的最佳人选，但乔洪的进入无疑打破了这一局面，“三驾马车”开始各司其职。国务院发展研究中心一位负责人称：“国有企业引入职业经理人，是一种尝试。”而在茅台传承的微妙关口，乔洪的进入绝非仅为了打开营销局面这么简单。而国务院发展研究中心企业研究所副所长李兆熙则这样解释这一现象：“现在绝大部分的大型国有企业都没有完善的现代公司治理结构，企业接班人的培养变数其实很大。”　

是的，变数。

此时的季克良已经到了退休的年龄，但在乔洪与袁仁国究竟谁能承其衣钵问题上，却始终没有明确表态。“季总非常看好乔洪，可以说从来不吝赞美之词,当时我们以为乔洪会成为下一任接班人。”谈到乔洪，一位与其关系密切的当地媒体人士这样揣测。但在那几年的内部会议上，袁仁国的改革成果也同样无数次被季克良提及，并给予了很高的评价。业内有人推测：季克良的观望态度，或许是在仿效联想柳传志，想让麾下两匹快马进行一场机会均等的竞技，想用各自的业绩来向他，以及所有茅台人证明自己接班的实力。

不管实施究竟如何，总之“乔洪主外、袁仁国主内”的均衡局面，以及季克良当时不置可否的态度，顿使茅台的传承局势微妙起来。尽管“三驾马车”为茅台创造了前所未有的辉煌，但在企业传承的关口，袁仁国的继位前景，因为这一新格局的出现，也一度确实存在着某种变数。

拨云见日

然而，乔洪最终没能在茅台走到底。

他的猝然离开使“三驾马车”时代成为历史，如今茅台上下对乔采取了绝口不提的态度。 同时，水落石出之后，业内也得以静下心来对家长式企业的传承展开思考：究竟是内部提拔的新生力量更加适合家长式企业的发展，还是外部引入的职业经理人更能将企业带向高潮？

两人无疑都有能力。但与乔洪相比，袁仁国明显更为稳健。作为茅台内部提拔起来的管理者，他在许多问题上与季克良管理思路的一致性，保证了其对茅台原有文化的高度认同。在此基础上开始的创新改革，不但不会伤及茅台根本，更容易使茅台呈现老树新花之态。

“季总与袁总的配合很默契，两人毕竟一起共事了十多年，在许多问题上都能达成一致。”一位接近茅台高层的政府人士告诉《中外管理》。由于国企性质，所以茅台在很多问题的处理上要考虑组织原则，但“这种内部提拔的方式，对于茅台而言是最合适的，多年一起共事的经历，使得新老交替的时候可以避免许多麻烦。”这位政府人士如是说。

在茅台人眼里，袁仁国具备了一个好的领导者所有的要求：在茅台多年，对企业有着深入地了解；敢于创新，有希望将茅台带到新的高度；同时，对于人事关系的处理也深得季克良的真传。

“袁总的工作比较忙。但是与季总一样，一有时间就会下车间，去生产一线，很实干。”这是一位中层干部对袁仁国的评价。而自乔洪离开茅台之后，季克良更是不止一次公开表示：“袁仁国接茅台的班很合适。”这使得一切迷雾就此彻底散尽。当茅台上下都对袁仁国达到高度认同的时候，权力中枢的交接问题便明朗起来。

尽管乔洪的离开让袁仁国所承担的压力更重了，上市公司董事长兼代理总经理的双重职位，让这位茅台的二号人物工作愈发繁忙，但茅台传承的神秘面纱已经被解开，袁仁国改造茅台的清晰思路已经显现出来。

袁氏创新

袁仁国是个充满创业和改变现实冲动的人。

早在1998年的就职会上，他面对公司中层以上干部就表明了自己的态度：“我们现在要唱好三首歌。第一首是《国际歌》：从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，一切都要靠我们自己；第二首歌是《国歌》：中华民族到了最危险的时刻，我们茅台眼下就到了最危险的时刻，团结奋斗，努力拼搏才有活路；第三首歌是《敢问路在何方》，纵然脚下有千难万险，我们也要探索出一条自救发展的新路来！”

季克良对袁仁国的魄力颇为欣赏，他向《中外管理》透露：正是袁善于思考、敢于创新的作风，打动了自己。

袁仁国是个地地道道的茅台人，用他自己的话说：“我对茅台的一草一木，对茅台的每一道工序都熟悉得超过自己手掌上的掌纹。”而现在的袁仁国，任务已经不仅仅是去熟悉生产上的每一道工序，而变成了如何将整个企业传承下去。

作为茅台的二号人物，这位已知天命的企业家，显然比两度延任的季克良对茅台的未来更有发言权。

“茅台不但要将国酒文化传承下去，而且要通过创新，不断地发扬光大，只有通过全方位的创新，才能提高企业的核心竞争力。”从进入茅台管理层那天起，传承与创新就成了袁仁国的工作重点。“袁仁国在内部是温柔的改革派。”一位接近茅台高层的媒体人这样定义。

传承的茅台需要的正是袁仁国这样的领导者。几十年的积淀，已经让季克良成了茅台的代名词，带领茅台再创新高的任务在季退休的时候将会显得更为艰巨。

2003年，对于茅台酒集团来说是具有划时代意义的一年。从1998年袁仁国接任总经理以来，6年的时间，茅台成绩斐然。2003年，著名投资银行瑞士第一波士顿发表报告指出：茅台在中国股市中是最具投资潜力的一只。同年，全球竞争力组织首次对中国1200多家上市公司进行竞争力排名，茅台名列前十位。

改革的成功，无疑让季克良这位茅台“老家长”松了一口气。“我现在已经是发挥余热的年纪了。现在的茅台发展良好、班子稳定，年轻人已经证明了自己的能力。”季克良很释然。

多年深入基层的工作经历，更让袁仁国对企业的问题有清楚地认识：“茅台的每一点成就，都是创新与改革的结果。”而这正是茅台稳定传承的重要砝码。

对于家长式企业而言，创新无疑是一种挑战。季克良执掌茅台多年，其管理思路与性格已经将茅台深深地打上了“季氏烙印”，如何能够超越季克良的成就、使茅台达到新的高度，这是袁仁国面临的首要问题。但十余年的积淀，已足以让袁仁国有资本打造一个新的茅台王国。

回头看来，内部培养与锻炼的模式，虽然时间跨度大并且充满了不确定因素，但对于茅台这样家长资深、历史久远、生产工艺传统并且具有国资背景的大企业，也许是最适合的。
   本文原载于《中外管理》2007年8月刊