临沂新程金锣肉制品集团有限公司董事长介绍

    人物小结:临沂新程金锣肉制品集团有限公司董事长，被授予“临沂市劳动模范”、“市级优秀共产党员”、“省科技大王”等荣誉称号

    周连奎简介:
    周连奎，男，土生土长的山东临沂人，新程金锣肉制品集团有限公司董事长，个人资产5.2亿元，2002福布斯中国大陆100首富排行榜第56位；2002中国400富人排行榜第202位。任新程金锣肉制品集团有限公司董事长、大众食品控股集团总裁。

    省人大代表、先后被授予“临沂市劳动模范”、“市级优秀共产党员”、“省科技大王"等荣誉称号”。

    1993年，他和弟弟组建山东金锣股份有限公司。2000年8月，周氏兄弟与明金星（2002中国400富人榜排名第34位）在百慕大注册了大众食品有限公司，并于2001年在新加坡上市。

    见缝插针打天下
    在火腿肠的市场上，周连奎的金锣算是一个后起之秀，当初无论是在厂房、设备和资金实力上，周连奎都处于劣势。但周连奎的想法很职业，他认为，“所有的产品要想打入市场，我认为首先要搞清楚这种产品还有没有市场，是有现成的市场，还是这个市场有某种缺口？别人有什么优劣势，我们有什么优劣势？我们是想通过什么手段和途径进入这个市场？在这个基础上，我们还要明确我们在成本和质量上能否比别人领先一步？”

    当时是1994年，周连奎他们是国内一家处于排头地位的火腿肠生产企业的供货方，在供货时发现对方在管理上是不成功的。

    更为重要的是，山东盛产猪肉，在这种情况下，金锣可以做到这边杀完猪后，鲜肉立即进入熟制品车间加工生产火腿肠，避免了运输费、冷冻费和包装费，这又使他们的成本降了一大块，加上他们还“挖”来技术专家，在食品配方上知彼知己，保证了产品进入市场的质优价廉。

    再加上周连奎进入肉制品加工行业应该说是选了一个较好的时机。当时在1990年代前后，中国绝大部分肉类食品加工企业出现大面积亏损，多数企业几近破产，“死马当作活马医”的不计其数，而少数几个因为较早开发了火腿肠这个新产品使企业出现转机的肉制品企业，在进一步的发展过程中，也面临了我们常见的国有企业在具体管理上的种种顽疾，最终让出了较大的市场缝隙，使一个在工作上能吃苦、机制上又相对灵活的私营肉制品加工企业迅速崛起。

    拒绝铺底销售
    1990年代前后，火腿肠市场曾上演过一场广告大战，一些最早开发火腿肠产品的企业为争夺市场付出了高昂的代价。但是，在市场竞争中也有一个很绝妙的“跟随原则”，这种“跟随原则”有利有弊，就看怎样利用了。金锣集团也打了一些广告，但他们的广告词是“比一比，尝一尝，金锣火腿肠”。可以看出，这样的广告词，锋头直逼这个市场的“开路先锋”，也是直接引导销售的。这样简单、直接了当的思路，令周连奎受益匪浅。

    当时是1995年，金锣在广告宣传上的投入是1500万元，这个数字比当时处于领头地位的火腿肠企业的5000万元投入要少得多。比较而言，金锣的每一个宣传都与销售紧密挂钩，他们每一次播出广告时，都要通知经销商，让经销商看，并动员他们品尝金锣的产品，动员他们去经销，紧接着金锣就分批量地把货运到商场和零售店。在广告策略上，金锣除了在中央电视台做一个形象广告以外，其余都是针对性十分强的广告。周连奎的原则是：做宣传一定要适度，首先让广大的消费者知道，争取让人人都能品尝到产品。做经销商的工作还在其次。

    在销售方法上，“金锣火腿肠”从一开始就希望走创立自己品牌形象的路子，所以，外包装一开始就与已知名的许多品牌大有区别。周连奎坦言，“在实际的运作过程中遇到过这种情况：经销商说，你们怎么这么牛？本来没什么名气，又必须现款现货，谁给你做销售？”

    “于是，我们的业务人员就耐心地给他们做工作，请他们先尝试做少量进货。由于我们对自己产品的价格和质量有信心，所以就不怕与人相比。我们一方面做经销商的工作，一方面又把货送到销售的最前沿，甚至一箱一箱地送货。经销商最终发现，当他们还没有经销我们的产品时，我们的产品就已经在市场上铺开了，他们感到没有办法，不得不经销我们的产品。”
走出去撤回来

    2000年8月，金锣把总部从临沂市半程镇迁往上海。

    周连奎认为，“迁都”国际大都市上海，可以吸引更多高水平的人才，可以将产品卖到国外去，可以让工作人员抛开地缘限制而轻装上阵。但是由于生活习惯和饮食习惯的差异，猪肉制品的国际市场难开拓，它的主要市场还在国内，总部建在上海，员工远离故土，来回奔波，不但没能轻装上阵，反而时间、效率上都有牵扯。

    周连奎坦承像金锣这种劳动密集型的传统型企业，若一开始是在上海、济南、深圳、青岛等城市发展，绝对不会有今天的成就。金锣的成功最关键的是切中了中国农业产业化发展的命脉，即从农民传统的兴奋点上下功夫，走和农民共同富裕的道路。

    2002年，金锣将总部由上海回迁。周连奎坦言，他们首先要做的应是认真审视一下自己的企业，给自己的企业定好位，是扎扎实实走自己的路做行业老大，还是直面国际市场弄潮五湖四海，都应该十分明确。金锣给自己的最终定位是做国内同行业中的老大。金锣回迁农村正是基于这一目标。

    周连奎印象

    周连奎是个极其低调的人，他最不愿意干的事就是接受媒体采访。而他的员工在介绍这位私营企业老板时，用的是“血性汉子”这个词。而所有与他有过接触的记者都一致评价，周连奎是一个十分讲求“义气”的人。

    之于“义气”，周连奎的理解是，“大家受苦受难都不怕，但总不能让自己的老婆孩子也跟着受苦。这样的话，谁还能够安心地工作？”

    正因如此，周连奎的企业中，中层人员拿50万元的年薪，高层人员拿 100万元左右的年薪。

    作为一个位于沂蒙山老区的内地私营企业，在收入分配的问题上这么想得开，这在常人看来不可思议。而周连奎的解释是：“我这个企业是私营企业，我常说，大家这么多人，加起来的工资恐怕也不如我一人拿得多。分50（万元）也好，分100（万元）也好，这算什么呢？有人也劝我，工资成本太高，风险也大。我就不承认这个事儿。其实，失去大家才是最大的风险。”

    周连奎说他们这样一个企业之所以待遇高，首先是企业可以负担，这是前提。而当初企业还比较困难的时候，拿不出很多的钱给大家，他们也同样是在非常努力地工作，这说明他们的思想境界高，干事业第一。所以，现在情况好了，对于他们就应该有所回报，必须让他们在工作时没有后顾之忧。

    周连奎自称几乎从未看错过人，他用人没有一个具体的标准，但一定要有所了解，主要看思想境界、人品、经历，业务能力在其次，当然，这也是十分重要的。

    对于坊间所质疑的周连奎搞家庭企业，任人唯亲，周连奎解释道：“说我在搞家族式企业其实是不正确的，当时我们挣的钱确实是给了集体。几年来，我和我的管理人员的感情一直不次于亲弟兄，而矛盾发生最多的却恰恰就在我们亲弟兄之间。

    周连奎在担任公司首席执行官的近十年间，以企业家特有的激情、才识和胆略，艰苦创业，开拓进取，将一个只有几十名员工、资产不过百万的小厂，发展壮大成为一个拥有近万名员工、资产达25亿元、在中国肉类食品行业50强中名列前茅的强势企业。2002年公司屠宰加工生猪550万头、肉鸡1100万只，加工肉制品20多万吨，实现销售收入50.6亿元。

    公司的快速发展，有力地带动了全国十几个省、300多个县的生猪、肉鸡养殖业的发展，同时带动了粮食种植、饲料加工、建筑、运输等相关行业的发展；累计盘活社会闲置资产10亿元，安置农村剩余劳动力和城市下岗职工近万人。

    近几年来，周连奎累计捐资2000多万元，用于当地道路建设、自来水工程、修建校舍和支援抗洪救灾等。周连奎的杰出贡献得到了各级领导和社会各界的交口称赞。