孙选中：企业竞争的“七种武器”
如今，市场竞争日益尖锐，很多企业都主动或被动地陷入竞争的洪流，然而很少有企业在入市之前仔细考虑过一个问题：企业竞争什么？知其然才知其所以然。只有在了解企业竞争的焦点之后，才能在市场运作中有的放矢。在2008白酒营销论坛上，著名经济学家、中国政法大学商学院
如今，市场竞争日益尖锐，很多企业都主动或被动地陷入竞争的洪流，然而很少有企业在“入市”之前仔细考虑过一个问题：企业竞争什么？知其然才知其所以然。只有在了解企业竞争的焦点之后，才能在市场运作中有的放矢。在“2008白酒营销论坛”上，著名经济学家、中国政法大学商学院院长孙选中教授引领在场的近400名代表一同思考了“企业竞争什么”，从企业竞争的七个方面深入剖析，告知代表们该如何善用企业竞争的“七种武器”。
一、商机之争
孙教授表示，要想占有商机，必须先能够识别商机。商机往往潜藏在一些变化或转折中：首先是市场需求变化：供求关系的变化决定了市场天平的倾斜方向，企业作为供应一方，其盈利机会都是以市场需求为转移的，因此，在市场需求的变化中，往往潜伏着商机；其次是产业转型：产业往往是在改变老行业的结构和游戏规则、创造新的市场游戏规则的过程中成长的，每一次产业转型必然潜藏着极大的商机；第三是技术变革：不同层次的技术变革中都隐藏着商机，而主导技术的变革或先导技术的革命将孕育新的产业，必将带来更多的商机；第四是政策改变：政策变化能使国内、国际的经营环境产生不同程度的变化，这些变化将直接影响到经营环境。
二、价值之争
孙教授在演讲中提出了市场竞争的核心问题：企业为顾客提供了什么样的价值？也就是说，企业间的竞争是看谁能够为顾客提供令他们满意的价值。顾客满意价值是根据其获得的整体价值和付出的整体成本之间的比较来衡量的。产品、服务、人员、形象构成了顾客获得的整体价值，货币、时间、体力、精力构成了顾客付出的整体成本。当整体价值高于整体成本时，顾客才能获得价值满足，并且差距越大，满足越大。
许多企业在竞争中动辄“产品战”或“价格战”，只顾着在“卖方”中拼杀，却没有去关注产品的购买方，即消费者的需求。如果企业在竞争中都能思考“我为顾客提供了什么样的价值”，就能避免不必要的竞争损失，减少不正当竞争，同时消费者也能用相对少的成本获得更多的价值满足。
三、能力之争
产品、价格、技术、人员构成了企业表象上的竞争力，然而有很多企业在这些表象上不分伯仲，而实际的竞争力却相差很大。企业竞争实际上是能力的较量，也就是说，竞争的实质不是看你拥有多少资源，而是看你是否具备能力去有效地运用这些资源。
孙教授指出，预见能力、变换能力、创新能力、整合能力是企业应具备的基本能力，要求企业必须能够通过对现状的分析预想到未来的变化和商机。把一定资源转变成消费者需要的产品，根据市场和环境的变化不断推陈出新，并能充分利用和协调各种资源产生更好的效益。
除了基本能力以外，企业竞争力的衡量主要取决于其差异化能力，包括核心能力、善用资源、战略运作等。核心能力首先来自于企业的创造性，即能够为市场和用户创造出重要的特定价值；其次是差异性，这是企业避免陷入同质化漩涡的独特优势；三是延伸性，这体现了企业能够保持生命力的技术能力。除此以外，在市场经济中，企业优势的大小不在于资源的多少，如果不懂得运用，再多的资源也只是堆砌，无法形成聚合效应，因此，企业需懂得如何善用资源。而事前的战略运作又决定了企业优势是否能够有效发挥。当企业具备了这三个差异化能力，才能在市场竞争中保持超越一般的优势，也才拥有强劲的竞争力。
四、合作之争
企业竞争的最终目的是实现效益的最大化。任何一个企业的资源都是有限的，合作能带来资源的共享，而“排他”的结果更多是互相削弱，目前，“排他”式竞争已被“合作”式竞争所取代或包容。企业要想获得竞争优势，必须懂得如何把自己的核心能力恰当地与其它各种有利的资源结合起来，以弥补自身的不足，合作的竞争才有利于企业的生存和发展。
孙教授指出，现代竞争已经出现战略网络型竞争，主要是企业通过建立与供应商、经销商以及最终用户的价值链形成一种战略网络。这种竞争模式能够形成一个增值链，把供应商、生产商、销售商、消费者及相关利益群体紧密联系起来，形成一种互利互惠的稳健的合作关系，既能实现合作者共同的目标，也能更好地获得自身的利益。
五、灵捷之争
目前的竞争主要还是以大量生产为基础的竞争，多数企业认为只要能够大量生产具有实用性的有形产品，就可以拥有强大的竞争力。然而，企业竞争正逐渐步入产品和服务个性化、寿命期短、信息含量大，并与顾客保持沟通关系的全球竞争环境中。在这样的环境中，批量生产式的竞争形式已渐露局促，新的竞争规则要求企业从“规模经营”中脱身，通过建立能依照顾客订单提供服务的生产平台、能以顾客价值为中心提供个性化产品和服务的营销平台、能整合企业内外资源发挥资源优势的组织平台等实现灵捷经营。
六、形象之争
在国内外市场竞争日趋激烈的今天，企业形象的好坏越来越成为顾客购买该企业产品的重要选择条件。良好的形象是一笔无形资产，能“反哺”企业的市场行为。
品牌、企业家、企业行为、企业文化是产生形象效应的四种关键。国内很多企业在塑造形象时往往会忽略了企业行为。孙教授以麦当劳和中国餐馆为例进行了阐述：尽管麦当劳的玻璃看起来已经很干净了，但是员工还是经常拿着抹布擦拭玻璃，这种行为不是在擦窗子本身，而是在擦“所有经过麦当劳的路人的心”，实际是在传达一种信息：我们的食物很干净。所以，当消费者想起麦当劳时，会有一种窗明几净的印象，这也就是企业形象的一方面。而中国餐馆对很多消费者来说，最令人担忧的就是卫生问题，这种印象就会损害中国餐馆的形象，最终不利于企业的发展。
七、定位之争
孙教授提醒在场代表，如今社会已逐渐呈现出传播过度的趋势，在这种环境下，企业竞争需根据不同的市场游戏规则谋划自身的定位。若是针对独特产品的竞争，企业需对准产品具体的特殊功效和利益进行定位，强调产品与技术特征；若是针对品牌形象的竞争，企业定位即通过形象艺术和视觉效果来塑造品牌形象，进行长远投资等。在谋划定位时，需注意三大方略：勇于舍得，不舍不得；进军“心智”，创造第一；突出“特色”，不可替代。这三点其实也就是强调找准主攻方向，突出产品或企业的独特性，并使这种独特性深入人心。
武功的精髓不是一招一式，而是把有形的招式融会贯通。企业的竞争也不是照搬纲目，而是把这些条款有机地融合，结合企业的实际来灵活运用。参加“2008白酒营销论坛”的代表们从孙教授的演讲中接过了这“七种武器”，但是否能加以善用、提升企业的竞争力，还需要在市场经济的淘洗中得到进一步验证。
一、商机之争
孙教授表示，要想占有商机，必须先能够识别商机。商机往往潜藏在一些变化或转折中：首先是市场需求变化：供求关系的变化决定了市场天平的倾斜方向，企业作为供应一方，其盈利机会都是以市场需求为转移的，因此，在市场需求的变化中，往往潜伏着商机；其次是产业转型：产业往往是在改变老行业的结构和游戏规则、创造新的市场游戏规则的过程中成长的，每一次产业转型必然潜藏着极大的商机；第三是技术变革：不同层次的技术变革中都隐藏着商机，而主导技术的变革或先导技术的革命将孕育新的产业，必将带来更多的商机；第四是政策改变：政策变化能使国内、国际的经营环境产生不同程度的变化，这些变化将直接影响到经营环境。
二、价值之争
孙教授在演讲中提出了市场竞争的核心问题：企业为顾客提供了什么样的价值？也就是说，企业间的竞争是看谁能够为顾客提供令他们满意的价值。顾客满意价值是根据其获得的整体价值和付出的整体成本之间的比较来衡量的。产品、服务、人员、形象构成了顾客获得的整体价值，货币、时间、体力、精力构成了顾客付出的整体成本。当整体价值高于整体成本时，顾客才能获得价值满足，并且差距越大，满足越大。
许多企业在竞争中动辄“产品战”或“价格战”，只顾着在“卖方”中拼杀，却没有去关注产品的购买方，即消费者的需求。如果企业在竞争中都能思考“我为顾客提供了什么样的价值”，就能避免不必要的竞争损失，减少不正当竞争，同时消费者也能用相对少的成本获得更多的价值满足。
三、能力之争
产品、价格、技术、人员构成了企业表象上的竞争力，然而有很多企业在这些表象上不分伯仲，而实际的竞争力却相差很大。企业竞争实际上是能力的较量，也就是说，竞争的实质不是看你拥有多少资源，而是看你是否具备能力去有效地运用这些资源。
孙教授指出，预见能力、变换能力、创新能力、整合能力是企业应具备的基本能力，要求企业必须能够通过对现状的分析预想到未来的变化和商机。把一定资源转变成消费者需要的产品，根据市场和环境的变化不断推陈出新，并能充分利用和协调各种资源产生更好的效益。
除了基本能力以外，企业竞争力的衡量主要取决于其差异化能力，包括核心能力、善用资源、战略运作等。核心能力首先来自于企业的创造性，即能够为市场和用户创造出重要的特定价值；其次是差异性，这是企业避免陷入同质化漩涡的独特优势；三是延伸性，这体现了企业能够保持生命力的技术能力。除此以外，在市场经济中，企业优势的大小不在于资源的多少，如果不懂得运用，再多的资源也只是堆砌，无法形成聚合效应，因此，企业需懂得如何善用资源。而事前的战略运作又决定了企业优势是否能够有效发挥。当企业具备了这三个差异化能力，才能在市场竞争中保持超越一般的优势，也才拥有强劲的竞争力。
四、合作之争
企业竞争的最终目的是实现效益的最大化。任何一个企业的资源都是有限的，合作能带来资源的共享，而“排他”的结果更多是互相削弱，目前，“排他”式竞争已被“合作”式竞争所取代或包容。企业要想获得竞争优势，必须懂得如何把自己的核心能力恰当地与其它各种有利的资源结合起来，以弥补自身的不足，合作的竞争才有利于企业的生存和发展。
孙教授指出，现代竞争已经出现战略网络型竞争，主要是企业通过建立与供应商、经销商以及最终用户的价值链形成一种战略网络。这种竞争模式能够形成一个增值链，把供应商、生产商、销售商、消费者及相关利益群体紧密联系起来，形成一种互利互惠的稳健的合作关系，既能实现合作者共同的目标，也能更好地获得自身的利益。
五、灵捷之争
目前的竞争主要还是以大量生产为基础的竞争，多数企业认为只要能够大量生产具有实用性的有形产品，就可以拥有强大的竞争力。然而，企业竞争正逐渐步入产品和服务个性化、寿命期短、信息含量大，并与顾客保持沟通关系的全球竞争环境中。在这样的环境中，批量生产式的竞争形式已渐露局促，新的竞争规则要求企业从“规模经营”中脱身，通过建立能依照顾客订单提供服务的生产平台、能以顾客价值为中心提供个性化产品和服务的营销平台、能整合企业内外资源发挥资源优势的组织平台等实现灵捷经营。
六、形象之争
在国内外市场竞争日趋激烈的今天，企业形象的好坏越来越成为顾客购买该企业产品的重要选择条件。良好的形象是一笔无形资产，能“反哺”企业的市场行为。
品牌、企业家、企业行为、企业文化是产生形象效应的四种关键。国内很多企业在塑造形象时往往会忽略了企业行为。孙教授以麦当劳和中国餐馆为例进行了阐述：尽管麦当劳的玻璃看起来已经很干净了，但是员工还是经常拿着抹布擦拭玻璃，这种行为不是在擦窗子本身，而是在擦“所有经过麦当劳的路人的心”，实际是在传达一种信息：我们的食物很干净。所以，当消费者想起麦当劳时，会有一种窗明几净的印象，这也就是企业形象的一方面。而中国餐馆对很多消费者来说，最令人担忧的就是卫生问题，这种印象就会损害中国餐馆的形象，最终不利于企业的发展。
七、定位之争
孙教授提醒在场代表，如今社会已逐渐呈现出传播过度的趋势，在这种环境下，企业竞争需根据不同的市场游戏规则谋划自身的定位。若是针对独特产品的竞争，企业需对准产品具体的特殊功效和利益进行定位，强调产品与技术特征；若是针对品牌形象的竞争，企业定位即通过形象艺术和视觉效果来塑造品牌形象，进行长远投资等。在谋划定位时，需注意三大方略：勇于舍得，不舍不得；进军“心智”，创造第一；突出“特色”，不可替代。这三点其实也就是强调找准主攻方向，突出产品或企业的独特性，并使这种独特性深入人心。
武功的精髓不是一招一式，而是把有形的招式融会贯通。企业的竞争也不是照搬纲目，而是把这些条款有机地融合，结合企业的实际来灵活运用。参加“2008白酒营销论坛”的代表们从孙教授的演讲中接过了这“七种武器”，但是否能加以善用、提升企业的竞争力，还需要在市场经济的淘洗中得到进一步验证。