80后戴士伟的乳业之路
戴士伟，1980年出生，焦作多尔克司示范乳业有限公司董事长
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一个真正的80后，整合了瑞典利乐拉伐、以色列阿菲金等世界先进企业资源，努力推动中国的乳源基础建设革命。
（一）
这个80后的年轻人第一次引起媒体的关注是在两年前。
那时候，28岁的戴士伟拿着一张花花绿绿的图纸，在焦作的黄河边寻找未来公司的蓝图，那时候三聚氰胺事件还停留在“有消费者投诉”的阶段，中国乳业的质量问题尚未引起公众的关注。
那是一个疯狂涨价的年代，包括伊利、蒙牛等在内的多个品牌陆续提高了纯牛奶的价格，在郑州，本地销量最好的花花牛酸奶一夜之间涨了三成。
造成涨价的一个重要原因，是伊利、蒙牛两大集团放弃奶粉市场，重新占据奶源市场，为抢购奶源造成价格虚高。他们向奶站砸下重金，疯狂地收购原奶。
那个年代流行的做法是向奶农支付现金，直接从其手中得到原奶，然后进入工业加工线。这是一条最快的盈利路线，企业规避掉了喂养奶牛的工作和风险，能够以最短的时间获得利润。
然而几乎是同一时间，戴士伟辞掉了蒙牛焦作分公司经理的职务，准备在黄河边“揭竿而起”。
这是一个让业界无法理解的行为：建设加工厂大概需要3000万到4000万元的资金，但是一个同样规模的牧场，却需要最少10倍以上的投资。同时，建一个工厂可以抵押、可以融资、又可以把这个企业资本运作灵活化，投入生产之后，又可以马上将产品销售卖钱，而一个牧场建起来两年以后才能见效益。
但是乳业发达不发达，不看工厂，关键看牧场。“这是全世界都知道的事情，工厂再好、再新，如果没有好的原奶做出来的不叫奶，那叫化工产品。”戴士伟坐在我的对面，一边解释一边向我发送一条短信。
这是一首五言诗，题目是《三十自勉》。他告诉我：“你看了就知道我为什么要做这个事情了。”
诗中充满了一些励志的语言，读起来朗朗上口，颇有政治诗歌的模样。“先以乳为首，更以畜为基，精湛于质量，多益于健康，造福今国民，承益后子孙。”他认为这是他建牧场的原动力所在。
因此他要建亚洲第一的奶源基地，在他的设想中，这个基地不仅会为中国奶农创造财富，还将彻底推翻“中国无奶论”，甚至，在未来的某一天，将会成为全球牧场的标杆。
以戴士伟30岁的年龄，立志全球标杆难免有狂妄之嫌，但他试图说服我这并非一厢情愿的美梦：瑞典利乐拉伐集团、以色列阿菲金集团、美国格林财团以及以色列首席乳业专家丹尼尔、以色列驻华国际合作科技农业参赞雪山（中文名），这些国际级的“大腕”，都和多尔克司有着深度的合作。
（二）
利乐拉伐是戴士伟第一个“搞定”的合作伙伴。
这家来自瑞典的公司，是全球领先的食品加工和包装解决方案提供商。成立于1951年的利乐公司，目前业务遍及全球150多个国家和地区，员工人数达2万多人，在全球拥有54家子公司，市场份额占到全球的43%。早在1979年，利乐就已进入中国市场。其在中国市场的累计投资总额已达27亿元。
戴士伟的多尔克司，正是利乐拉伐集团在亚洲投建的第一个全球样板示范牧场。
但是利乐拉伐为什么选择这个当时不满三十岁的年轻人？
一个流行的说法是：戴士伟在蒙牛期间，结识了利乐拉伐集团战略投资总裁迈克尔·休斯。之后，二人成为忘年交。2007年年初的一天，利乐拉伐集团提出了在华投建一个国际化奶牛牧场的构想，便首先向其发出了要约。
然而人脉资源仅仅是事业的一个机遇，并不会成为决定性的因素。利乐拉伐在中国市场闯荡多年，戴士伟不可能因为近水楼台便成为项目的唯一选择。
“因为我创造了这种模式，这是我的核心。”戴士伟强调这是一种科学的力量，“因为我这种模式非常科学。我的模式不是最赚钱的，但肯定是最长久的，他们希望做这种模式。”
人脉、思路。这几乎是一个事业能够成功的要素，如果说还缺一样东西，那么一定是“沟通”。偏偏这也是戴士伟的强项。
我忍不住质疑网络上关于他语言天赋的描绘，他很快予以反击：“你不需要皱眉头，我确实可以说好几种语言，这并不难。”他掰着指头算给我听：英语很简单，学的人也多，语境也好，日语是他的第二外语，只要下点功夫，就能学会。至于西班牙语和法语，同属拉丁语系，只要英语学好，这些语种，花上一个月的时间，就足够了。
这些话在他说来格外轻松，迈过语言的障碍，自然很容易形成有效的沟通，再加上他对于企业、国家民族的历史，以及乳业历史的深层了解，戴士伟很快取得了合作者的信任，甚至他还站的更高，成为合作伙伴中竞争的调和者。“把在市场上竞争矛盾的对手放在一起谈事情的时候，必须有一个调和人出来，这个调和的人就是我。”
于是利乐拉伐为戴士伟投了信任票，接下来的工作变得相对简单。“利乐拉伐进来了，那么意大利的司达特就想进来，为什么？最大的企业和我合作了、和我签约了，他们如果赶不上这班车，赶下班车的话，不知道什么时候有这个机会了。”
（三）
戴士伟的年龄一直是媒体津津乐道的话题，毕竟以中国现在的投资环境，在30岁完成创业，很难。
因此难免会想象他性格中是否具有豪赌的成分，就像李书福回忆自己那样：“小时候我赌过钱，比方说赢了1块钱，全放下，变4块了，全放下，变8块了，再全放下，变16块。有些人赢了1块钱，就收回5毛，他赢的钱明显比我少得多。但我这种弄法，可能最后全没有了，一分也不剩。”总有人会将自己所有的钱“全放下”，去争取市场中每一个稍纵即逝的可能。
但这显然不是戴士伟的性格。相反，他强调的是“舍得”，是一种“只做计划内的事情”的保守性。
“好比说我们参加这个宴会只想认识两个老总，但我们发现这个宴会能认识更多的人，收到更多联系方式，可我们的目标只是这两个老总，可能就不去跟其他的人说话，一定要控制。”这种自我约束在谈话中一再体现，比如他对自己的定位是职业经理人而非老板，在多尔克司董事长的职位上，他一个月也就是拿7500元的月薪，而自己的收益，“要在十年之后才去享受”。
