王老吉被拐弯
王老吉变相裁员风波：销售遭瓶颈业绩遇拐点-食品产业网
单品难撑百亿大盘 王老吉“被”拐弯
张业军，徐春梅
变相裁员风波，让业界惊呼一路高歌猛进的红罐王老吉遇上了拐点。
自2009年底至今，加多宝集团(红罐王老吉的母公司)在上海、杭州、北京以及广东等地相继爆出变相裁员以及克扣工资等劳资纠纷。目前，员工的维权风波也正让加多宝集团措手不及。
近年来，缔造了销售神话的王老吉遇到了市场瓶颈，试图通过多元化进行“自救”。
裁员风波
“2009年11月之后，生产由两班倒改成三班倒，每天工作12个小时，人手紧张的时候还要去帮忙做生产、促销等。”在加多宝公司原负责机械技术的潘先生告诉《中国经营报》记者，更改工时制以及公司“劝辞”，不到3个月，北京加多宝离职人数超过200人。“今年3月份，我递交离职书的时候在人力资源部看到，办公桌上放了近百份离职书。”
同样的状况发生在加多宝上海、杭州以及广东等地的公司。一位被“劝辞”的上海加多宝前员工表示，不到半年，公司辞退了近百名销售人员及文员。
裁员风波的背后是：王老吉的市场遇到瓶颈，原本打算用于支撑高速增长的庞大人力在乏力的业绩面前变成了负担。
从2003年开始，王老吉先后在北京、浙江绍兴、杭州、福建石狮、青海格尔木以及湖北武汉投资设立生产基地。在2008年四川地震捐款后的“封杀王老吉”成功营销之后，王老吉红极一时，在全国许多地方卖断货，2008年销售额飙升过100亿元，比2007年的50亿元翻了一倍多。
由于对市场的乐观估计，从2008年下半年到2009年4月，加多宝一直在网站上大力招揽人才，并大手笔地投入市场推广，实施扩张型的战略。
“但事与愿违，王老吉在2009年的业绩增长乏力。”洪启明(化名)表示，他是王老吉广东市场的一名离职销售人员。
对此，加多宝集团传讯部经理田威向记者否认了变相裁员的说法，她说这是年底公司员工的正常流动，而王老吉处在一个很好的发展势头上，销售还在正常增长。不过她没有提供任何的相关数据。
销售瓶颈
洪启明的最直接感受是，每个月都疲于奔命。“一切都是为了冲业绩。”他说，公司对批发商是否会有促销，是要根据市场行情，销量差的时候，几乎每个月都有促销，例如2009年针对二级批发商的促销一年就有9个月，而销量好的时候一年只有3个月促销，淡季不搞促销。还有业务员与主管为了完成销售任务，几乎没有时间去研究市场，而是想着去压批发商的库存。
王老吉二级批发商王刚(化名)告诉记者，2009年他的王老吉业务相对2008年并没有增加，而今年相比2009年又有10%～15%的下滑。而出于市场有需求，他从去年开始同时批发和其正等王老吉的竞品。同时他反映一箱王老吉的利润是1.2元，相对其他产品低一些。
另据王老吉的一位业务员反映，在2009年公司巨大的销售压力下，公司给批发商大量压货。上述业务员透露，清远市英德市望埠镇一家中等规模的批发商，2008年7、8月份旺季时走量是400~500箱，而2009年业务量只有2008年的1/3。
对此，王老吉方面表示2009年的业绩与2008年的相当，没有什么增长。
匆忙自救
李志起分析，王老吉将进入一个调整期，如果企业无法顺利度过就可能要走下坡路了。
而王老吉暴露的主要问题是多年来它只有一个灌装凉茶单品。“王老吉以一个单品支撑过100亿元销售额的盘子，风险很大，它这条路走得有些依赖。”李志起说，饮料业巨头没有一个是这么操作的。
比如最近几年，娃哈哈每年都有新品推出，并迅速占据一定的市场份额。这种裂变式增长的成功，让娃哈哈每年都找到新的利润增长点。康师傅、统一的操作思路也是如此，不断地延伸产品线。即使可口可乐的碳酸饮料，也在不断地推出新的产品，甚至是变换包装以给消费者新鲜感。
但王老吉这些年一直按兵不动。这背后的一个深层次原因是，加多宝目前拥有的红罐王老吉品牌在中国大陆归广州王老吉药业股份有限公司所有，加多宝集团只是向王老吉药业购买了罐装王老吉的独家生产、销售权，因此王老吉产品线拓展受限，即使包装也无法更改。而据公开资料显示，加多宝集团使用红罐王老吉的期限最多至2017年。
北京大学新闻与传播学院整合营销学讲师肖竹青分析，一个产品的生命周期一般可分为四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期，这个市场规律是企业抗拒不了的，如可口可乐通过不断地打广告、换包装等延长产品的生命周期。
王老吉也意识到这一点，试图进行自救。2009年，加多宝集团投资的自有品牌矿泉水昆仑山推向市场，这被认为是王老吉推行多元化策略自救的开始。昆仑山定位为国内矿泉水的高端品牌，经过2009年温州、深圳两地试销后，今年已经在一线城市全面铺开。
但业内人士认为，昆仑山品牌无法嫁接王老吉品牌的优势，同时其高端的定位注定它不会是一个大市场，所以在短期内，昆仑山不可能培育成加多宝集团的一个新的利润增长点。“显然，王老吉这一步走得有些匆忙了。”
张业军，徐春梅
变相裁员风波，让业界惊呼一路高歌猛进的红罐王老吉遇上了拐点。
自2009年底至今，加多宝集团(红罐王老吉的母公司)在上海、杭州、北京以及广东等地相继爆出变相裁员以及克扣工资等劳资纠纷。目前，员工的维权风波也正让加多宝集团措手不及。
近年来，缔造了销售神话的王老吉遇到了市场瓶颈，试图通过多元化进行“自救”。
裁员风波
“2009年11月之后，生产由两班倒改成三班倒，每天工作12个小时，人手紧张的时候还要去帮忙做生产、促销等。”在加多宝公司原负责机械技术的潘先生告诉《中国经营报》记者，更改工时制以及公司“劝辞”，不到3个月，北京加多宝离职人数超过200人。“今年3月份，我递交离职书的时候在人力资源部看到，办公桌上放了近百份离职书。”
同样的状况发生在加多宝上海、杭州以及广东等地的公司。一位被“劝辞”的上海加多宝前员工表示，不到半年，公司辞退了近百名销售人员及文员。
裁员风波的背后是：王老吉的市场遇到瓶颈，原本打算用于支撑高速增长的庞大人力在乏力的业绩面前变成了负担。
从2003年开始，王老吉先后在北京、浙江绍兴、杭州、福建石狮、青海格尔木以及湖北武汉投资设立生产基地。在2008年四川地震捐款后的“封杀王老吉”成功营销之后，王老吉红极一时，在全国许多地方卖断货，2008年销售额飙升过100亿元，比2007年的50亿元翻了一倍多。
由于对市场的乐观估计，从2008年下半年到2009年4月，加多宝一直在网站上大力招揽人才，并大手笔地投入市场推广，实施扩张型的战略。
“但事与愿违，王老吉在2009年的业绩增长乏力。”洪启明(化名)表示，他是王老吉广东市场的一名离职销售人员。
对此，加多宝集团传讯部经理田威向记者否认了变相裁员的说法，她说这是年底公司员工的正常流动，而王老吉处在一个很好的发展势头上，销售还在正常增长。不过她没有提供任何的相关数据。
销售瓶颈
洪启明的最直接感受是，每个月都疲于奔命。“一切都是为了冲业绩。”他说，公司对批发商是否会有促销，是要根据市场行情，销量差的时候，几乎每个月都有促销，例如2009年针对二级批发商的促销一年就有9个月，而销量好的时候一年只有3个月促销，淡季不搞促销。还有业务员与主管为了完成销售任务，几乎没有时间去研究市场，而是想着去压批发商的库存。
王老吉二级批发商王刚(化名)告诉记者，2009年他的王老吉业务相对2008年并没有增加，而今年相比2009年又有10%～15%的下滑。而出于市场有需求，他从去年开始同时批发和其正等王老吉的竞品。同时他反映一箱王老吉的利润是1.2元，相对其他产品低一些。
另据王老吉的一位业务员反映，在2009年公司巨大的销售压力下，公司给批发商大量压货。上述业务员透露，清远市英德市望埠镇一家中等规模的批发商，2008年7、8月份旺季时走量是400~500箱，而2009年业务量只有2008年的1/3。
对此，王老吉方面表示2009年的业绩与2008年的相当，没有什么增长。
匆忙自救
李志起分析，王老吉将进入一个调整期，如果企业无法顺利度过就可能要走下坡路了。
而王老吉暴露的主要问题是多年来它只有一个灌装凉茶单品。“王老吉以一个单品支撑过100亿元销售额的盘子，风险很大，它这条路走得有些依赖。”李志起说，饮料业巨头没有一个是这么操作的。
比如最近几年，娃哈哈每年都有新品推出，并迅速占据一定的市场份额。这种裂变式增长的成功，让娃哈哈每年都找到新的利润增长点。康师傅、统一的操作思路也是如此，不断地延伸产品线。即使可口可乐的碳酸饮料，也在不断地推出新的产品，甚至是变换包装以给消费者新鲜感。
但王老吉这些年一直按兵不动。这背后的一个深层次原因是，加多宝目前拥有的红罐王老吉品牌在中国大陆归广州王老吉药业股份有限公司所有，加多宝集团只是向王老吉药业购买了罐装王老吉的独家生产、销售权，因此王老吉产品线拓展受限，即使包装也无法更改。而据公开资料显示，加多宝集团使用红罐王老吉的期限最多至2017年。
北京大学新闻与传播学院整合营销学讲师肖竹青分析，一个产品的生命周期一般可分为四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期，这个市场规律是企业抗拒不了的，如可口可乐通过不断地打广告、换包装等延长产品的生命周期。
王老吉也意识到这一点，试图进行自救。2009年，加多宝集团投资的自有品牌矿泉水昆仑山推向市场，这被认为是王老吉推行多元化策略自救的开始。昆仑山定位为国内矿泉水的高端品牌，经过2009年温州、深圳两地试销后，今年已经在一线城市全面铺开。
但业内人士认为，昆仑山品牌无法嫁接王老吉品牌的优势，同时其高端的定位注定它不会是一个大市场，所以在短期内，昆仑山不可能培育成加多宝集团的一个新的利润增长点。“显然，王老吉这一步走得有些匆忙了。”
