王老吉不差钱？
王老吉会否成下一个五谷道场-食品产业网
生产红罐王老吉的加多宝在急速扩张中遇到了成长问题，它会成为下一个五谷道场吗？
今年玉树地震发生后，几乎没有任何犹豫，广东加多宝集团有限公司创始人、董事长陈鸿道做出了一个决定—向灾区捐款1亿元人民币。和两年前的汶川地震相比，生产红罐王老吉的加多宝集团不再是慈善企业中的黑马，依靠捐赠而提升品牌影响力的“慷慨”行为更像是这家公司的常态。
有一种情景在过去随处可见：杂货铺拿王老吉的背景板当招牌；超市里的堆头摆得都是王老吉的6盒促销装，包柱、吊旗、冰箱、收银台甚至是餐厅里的餐巾纸和牙签筒都是王老吉的形象广告；即便在二三线城市，红罐王老吉的海报也四处张贴。
一位曾经为加多宝做消费者促销的广告公司员工这样形容它：加多宝对终端促销的要求很高，每平方米接近100元的材料被用作墙纸贴满了整个活动场地，宣传画的造价基本上也是以五位数计算，堆头的造型更是出手豪气，感觉加多宝“有花不完的钱”。
但是，不差钱的加多宝却迎来了缓慢的增长。
吴昊说他渐渐感觉到红罐王老吉的货走得有些慢。作为百科食品贸易有限公司的营销部经理，他的任务之一就是为广州市白云区附近的小餐馆和杂货铺配送红罐王老吉。最近两个月，吴昊从总经销商那里分别下了1000件和3000件的货，而在去年的这个时候，每个月几乎可以拿8000件。
在王老吉的总经销制营销体系中，吴昊是位于总经销商下面的邮差商，负责给该区域的100多家餐饮店和1000多家杂货铺进行货物配送。“2008年销量达到顶峰的时候，经销商的资金根本不是问题，业务员早早在国庆前完成了全年销售任务，经销商也不会被催着打款，下半年双方都会过得非常轻松。”
但现在不同了，据《中国经营报》的报道，在2009年公司巨大的销售压力下，加多宝给批发商大量压货，清远市英德市望埠镇一家中等规模的批发商，2008年七、八月份旺季时走量是400至500箱，而2009年业务量只有2008年的1/3。
“为了配合公司完成销售数量，王老吉的总经销商被压货的压力比较大。”广东新一佳超市的一位采购经理告诉记者，短的要压20天，长的甚至压60天，由于是支付全额现款，对经销商的资金实力要求也非常高。”。
“走货慢”的另一个原因还有杂货铺的窜货现象。
在吴昊负责的区域，有不少杂货铺店主反映可以在其他渠道拿到更便宜的货。虽然加多宝集团对每批货物的来源都有清楚的条码跟踪，但像经销商利用批发促销虚报数字的事情还是屡有发生，搭货促销成为了饮料市场上长期存在的灰色地带。吴昊的拿货价为68元/箱，批给杂货铺70元/箱，但从其他渠道流入的价钱有时候低至65元/箱。
为了完成公司的业绩，淡季压货旺季卖，旺季时消化虚高的货物成为窜货的导火线。“卖王老吉的利润是最低的，除去电费和其他成本，一罐最多只能赚5毛钱，其他的一般都在1元以上。”在荔湾区石围塘小区开杂货铺的黄老板表示，大家有便宜的货自然会拿。
但在新一佳这样的超市渠道里，卖得最好的凉茶饮料依然是红罐王老吉。“红罐王老吉的销量还是比较稳定，绿盒王老吉也排在其他凉茶品牌前面。”采购部张经理告诉《第一财经周刊》，感觉加多宝的经销商不是太稳定，今年和超市合作的经销商又换了一家。这家连锁超市品牌目前在广东零售业位居前列。
超市大卖场渠道是加多宝最重视的市场之一，投入也在不断增加。一位前加多宝销售经理表示，加多宝在超市卖场上砸了很多钱。“光是在广州好又多连锁超市，去年就投入了60多万，单项费用比以前多了四倍，但效果并不是很明显。”
在新一佳还出现过“王老吉单品降价”的情况。“加多宝集团给的支持费用标准不统一，同等出货量，我们的市场支持费用和别的卖场不一样。”上述经理表示，在这种情况下，超市通过降价来保证自己的利益。而加多宝只能发动经销商来“买断”这些降价的货品—加多宝对卖场终端的价格控制非常严格，单品价格规定在每罐3.5元。
而类似的因陈列费用等出现的推广问题也发生在其他超市。2009年加多宝集团针对卖场做了渠道变革，改变原有的分散谈判，由集团统一的人马进行商超对接，但类似的事情还是时有发生。
此外，经销商吴昊对《第一财经周刊》称，他有接近一年时间都没有见到加多宝公司的业务员了，“上一次还是2009年1月份的时候见过一次，之后就再也没有见过了。”但按照王老吉的日常管理要求，各地需要随时统计汇报通路上产品的货龄情况，超过6个月的产品要想办法消化掉。
业务员去哪儿了？
2009年饮料销售淡季结束后，加多宝集团陆续传出员工被迫签订综合用工时的文件，要求单方面变更合同，此举被认为是变相剥削员工的周末加班费。据加多宝一人事部内部员工透露，加多宝四川区域基层的人员流失率曾一度达到50%。
“现在公司在阵痛，2008年之后企业膨胀得太厉害。”陈索在2007年刚到加多宝销售部的时候，四川地区的销售员工大概在300人左右，到了2008年年底，这个数字变成了1000多人。
在2008年市场大丰收后，加多宝没有趁势研发新产品，而是把主要精力都放在了继续扩大市场上，并在同年把原本设于广东东莞的总部迁往北京，包括数百名员工和企业高管。同时，加多宝在杭州、北京、武汉的分厂也相继投产。2009年市场销售目标定在150亿元。加多宝集团还有更大的扩张计划，据接近陈鸿道的一位市场人士表示，他希望公司成为中国的可口可乐。
这种乐观的情绪一度蔓延到市场上，成为加多宝的经销商就意味着找到了一个提供高点数利息的银行，>>只需要完成好配送的任务，每年就可以拿到6至8个点的利润回报。在大家眼里，经销王老吉几乎成了一个稳赚不赔的生意。
而那些只要和它有些关系的公司一贴出“我曾经服务过它”的标签，身价便可翻番。第一家为王老吉做市场定位的成美营销顾问公司也把咨询费用从40多万元提到了200多万，客户依然不断。
陈索当时在感受着公司变化的同时，自己也在变化。地震后王老吉的营销手段不但受到了市场的认可，也让整个公司士气大增，员工心里不自觉地涌现出对公司的崇拜。“那时候我们变得很疯狂，甚至会每天自掏腰包买王老吉，一买还是两三罐。”
同时，加多宝为员工提供的是五险一金和行业内排名前三的薪资福利。“加入公司后每年都有旅游，国庆节的时候销售部都会组织活动。”这是2009年前的加多宝，陈索在2007年加入加多宝公司四川地区的销售部，每个月的工资差不多有2000元，过年时可以拿到八九千元。“那时候主管年终差不多可以拿一两万。”在陈索看来，尽管学历不高，但只要努力就会有晋升的机会，“要拿出比别人更好的成绩”，大家都这么想。
整个公司被销售业绩所鼓舞着，一个地市级的销售目标在2007年的时候还只是三四万箱，到了2009年已经被冲高到了20万箱。为了让利润最大化，2009年加多宝开始推行渠道下沉的策略，在三四级城市设置了联络站后，原来的联络站变成了办事处，原来的办事处变成了区域办，销售机构扩张，新进员工在去年年初的时候一度占据了公司总人数的1/3。
这种极速扩张方式不免让人联想起五谷道场。2005年10月，第一包五谷道场非油炸方便面在北京下线，并且高调喊出“拒绝油炸，留住健康”的口号，第一个月的回款就有300万元，第二年销售额便达到15亿元。达到市场顶峰时，五谷道场给希望入股的投资方的态度是：没有100个亿不谈。但无度扩张的生产线和原材料的突然涨价让五谷道场的资金链彻底断裂，无法兑付员工工资、无力偿还供应商货款、面临大量债务的五谷道场在2008年10月宣布破产重整。2009年9月，中粮集团取得了五谷道场100%产权。
几乎在同一时间，加多宝也正在面临着急速扩展后出现的问题：2009年销售渠道下沉后，加多宝的人员编制开始出现混乱，这无疑让管理队伍显得更加臃肿。
“部门设置多了意味着管理者也变多了，许多原来的主管和主任都被安上了新的头衔。”陈索告诉记者，在代主管、代经理变得越来越多后，机构膨胀带来的弊端开始显现。因“升职”而改变工作地点的中层干部开始埋怨人事管理的混乱。“一个不熟悉当地市场的销售，带着虚职和大家共事时，难免会出现问题。”
陈索加入加多宝4年，从来没有想过要离开，但五·一过后他开始有了这样的想法，“总感觉现在少了些什么，或许等我找到的时候还会回来。”
在金融危机之后，其他饮料巨头开始加紧了投资，娃哈哈逆势投资60亿元，增加了90多条生产线，2009年1月份实现近70%的利润增长。康师傅也在广告上继续加大投入刺激市场销量。
王老吉一直在坚持“怕上火，喝王老吉”的宣传口号，甚至在出现了“夏枯草事件”后仍是如此。2008年7月24日，一位消费者称喝了王老吉后身体不适，随后传出王老吉中的夏枯草有可能会导致胃溃疡。加多宝对此的回应是，其生产的红色罐装王老吉是“植物饮料”，已经获得卫生部门颁发的许可证，属于普通食品。
但影响却没有停止。“当时网站上的信息不到两个小时就增加了几千条，传播的速度非常快。”一位加多宝市场部的员工表示，当时真没有预计到后果会这么严重。但加多宝却没有及时对此采取危机公关行动。
在加多宝公司负责危机公关的部门人数大概有十多个，此外还有一些外包的执行公司，但补救措施在下滑的销量面前显得微不足道。竞争对手很快推出了各项有针对性的活动：康师傅的再来一瓶、可口可乐一贯的售点抢占、娃哈哈的不含夏枯草的凉茶、和其正凉茶用大瓶包装正面打压加多宝销量最好的餐饮渠道。
过去两年一直被列入营销教材的加多宝目前的管理却有些跟不上扩张的步伐。
“在接触的过程中，好像没有听说他们有财务出身的管理者。”一位接近加多宝高层的营销人士表示。
在今年的广州亚运会上，王老吉成为唯一指定非酒精类饮料，在各种热门的活动或赛事的背后看到王老吉的身影。加多宝仍在维持大手笔的市场费用，但渠道管理和内部人才管理的混乱却在拖它的后腿。
加多宝似乎也在开始找回属于自己的东西，据内部人士透露，从今年3月开始，加多宝开始将市场部和销售部合并为营销部，并开始委托营销顾问公司进行红罐王老吉的延伸品牌开发。
不过在此之前，它恐怕需要为自己来罐王老吉。
今年玉树地震发生后，几乎没有任何犹豫，广东加多宝集团有限公司创始人、董事长陈鸿道做出了一个决定—向灾区捐款1亿元人民币。和两年前的汶川地震相比，生产红罐王老吉的加多宝集团不再是慈善企业中的黑马，依靠捐赠而提升品牌影响力的“慷慨”行为更像是这家公司的常态。
有一种情景在过去随处可见：杂货铺拿王老吉的背景板当招牌；超市里的堆头摆得都是王老吉的6盒促销装，包柱、吊旗、冰箱、收银台甚至是餐厅里的餐巾纸和牙签筒都是王老吉的形象广告；即便在二三线城市，红罐王老吉的海报也四处张贴。
一位曾经为加多宝做消费者促销的广告公司员工这样形容它：加多宝对终端促销的要求很高，每平方米接近100元的材料被用作墙纸贴满了整个活动场地，宣传画的造价基本上也是以五位数计算，堆头的造型更是出手豪气，感觉加多宝“有花不完的钱”。
但是，不差钱的加多宝却迎来了缓慢的增长。
吴昊说他渐渐感觉到红罐王老吉的货走得有些慢。作为百科食品贸易有限公司的营销部经理，他的任务之一就是为广州市白云区附近的小餐馆和杂货铺配送红罐王老吉。最近两个月，吴昊从总经销商那里分别下了1000件和3000件的货，而在去年的这个时候，每个月几乎可以拿8000件。
在王老吉的总经销制营销体系中，吴昊是位于总经销商下面的邮差商，负责给该区域的100多家餐饮店和1000多家杂货铺进行货物配送。“2008年销量达到顶峰的时候，经销商的资金根本不是问题，业务员早早在国庆前完成了全年销售任务，经销商也不会被催着打款，下半年双方都会过得非常轻松。”
但现在不同了，据《中国经营报》的报道，在2009年公司巨大的销售压力下，加多宝给批发商大量压货，清远市英德市望埠镇一家中等规模的批发商，2008年七、八月份旺季时走量是400至500箱，而2009年业务量只有2008年的1/3。
“为了配合公司完成销售数量，王老吉的总经销商被压货的压力比较大。”广东新一佳超市的一位采购经理告诉记者，短的要压20天，长的甚至压60天，由于是支付全额现款，对经销商的资金实力要求也非常高。”。
“走货慢”的另一个原因还有杂货铺的窜货现象。
在吴昊负责的区域，有不少杂货铺店主反映可以在其他渠道拿到更便宜的货。虽然加多宝集团对每批货物的来源都有清楚的条码跟踪，但像经销商利用批发促销虚报数字的事情还是屡有发生，搭货促销成为了饮料市场上长期存在的灰色地带。吴昊的拿货价为68元/箱，批给杂货铺70元/箱，但从其他渠道流入的价钱有时候低至65元/箱。
为了完成公司的业绩，淡季压货旺季卖，旺季时消化虚高的货物成为窜货的导火线。“卖王老吉的利润是最低的，除去电费和其他成本，一罐最多只能赚5毛钱，其他的一般都在1元以上。”在荔湾区石围塘小区开杂货铺的黄老板表示，大家有便宜的货自然会拿。
但在新一佳这样的超市渠道里，卖得最好的凉茶饮料依然是红罐王老吉。“红罐王老吉的销量还是比较稳定，绿盒王老吉也排在其他凉茶品牌前面。”采购部张经理告诉《第一财经周刊》，感觉加多宝的经销商不是太稳定，今年和超市合作的经销商又换了一家。这家连锁超市品牌目前在广东零售业位居前列。
超市大卖场渠道是加多宝最重视的市场之一，投入也在不断增加。一位前加多宝销售经理表示，加多宝在超市卖场上砸了很多钱。“光是在广州好又多连锁超市，去年就投入了60多万，单项费用比以前多了四倍，但效果并不是很明显。”
在新一佳还出现过“王老吉单品降价”的情况。“加多宝集团给的支持费用标准不统一，同等出货量，我们的市场支持费用和别的卖场不一样。”上述经理表示，在这种情况下，超市通过降价来保证自己的利益。而加多宝只能发动经销商来“买断”这些降价的货品—加多宝对卖场终端的价格控制非常严格，单品价格规定在每罐3.5元。
而类似的因陈列费用等出现的推广问题也发生在其他超市。2009年加多宝集团针对卖场做了渠道变革，改变原有的分散谈判，由集团统一的人马进行商超对接，但类似的事情还是时有发生。
此外，经销商吴昊对《第一财经周刊》称，他有接近一年时间都没有见到加多宝公司的业务员了，“上一次还是2009年1月份的时候见过一次，之后就再也没有见过了。”但按照王老吉的日常管理要求，各地需要随时统计汇报通路上产品的货龄情况，超过6个月的产品要想办法消化掉。
业务员去哪儿了？
2009年饮料销售淡季结束后，加多宝集团陆续传出员工被迫签订综合用工时的文件，要求单方面变更合同，此举被认为是变相剥削员工的周末加班费。据加多宝一人事部内部员工透露，加多宝四川区域基层的人员流失率曾一度达到50%。
“现在公司在阵痛，2008年之后企业膨胀得太厉害。”陈索在2007年刚到加多宝销售部的时候，四川地区的销售员工大概在300人左右，到了2008年年底，这个数字变成了1000多人。
在2008年市场大丰收后，加多宝没有趁势研发新产品，而是把主要精力都放在了继续扩大市场上，并在同年把原本设于广东东莞的总部迁往北京，包括数百名员工和企业高管。同时，加多宝在杭州、北京、武汉的分厂也相继投产。2009年市场销售目标定在150亿元。加多宝集团还有更大的扩张计划，据接近陈鸿道的一位市场人士表示，他希望公司成为中国的可口可乐。
这种乐观的情绪一度蔓延到市场上，成为加多宝的经销商就意味着找到了一个提供高点数利息的银行，>>只需要完成好配送的任务，每年就可以拿到6至8个点的利润回报。在大家眼里，经销王老吉几乎成了一个稳赚不赔的生意。
而那些只要和它有些关系的公司一贴出“我曾经服务过它”的标签，身价便可翻番。第一家为王老吉做市场定位的成美营销顾问公司也把咨询费用从40多万元提到了200多万，客户依然不断。
陈索当时在感受着公司变化的同时，自己也在变化。地震后王老吉的营销手段不但受到了市场的认可，也让整个公司士气大增，员工心里不自觉地涌现出对公司的崇拜。“那时候我们变得很疯狂，甚至会每天自掏腰包买王老吉，一买还是两三罐。”
同时，加多宝为员工提供的是五险一金和行业内排名前三的薪资福利。“加入公司后每年都有旅游，国庆节的时候销售部都会组织活动。”这是2009年前的加多宝，陈索在2007年加入加多宝公司四川地区的销售部，每个月的工资差不多有2000元，过年时可以拿到八九千元。“那时候主管年终差不多可以拿一两万。”在陈索看来，尽管学历不高，但只要努力就会有晋升的机会，“要拿出比别人更好的成绩”，大家都这么想。
整个公司被销售业绩所鼓舞着，一个地市级的销售目标在2007年的时候还只是三四万箱，到了2009年已经被冲高到了20万箱。为了让利润最大化，2009年加多宝开始推行渠道下沉的策略，在三四级城市设置了联络站后，原来的联络站变成了办事处，原来的办事处变成了区域办，销售机构扩张，新进员工在去年年初的时候一度占据了公司总人数的1/3。
这种极速扩张方式不免让人联想起五谷道场。2005年10月，第一包五谷道场非油炸方便面在北京下线，并且高调喊出“拒绝油炸，留住健康”的口号，第一个月的回款就有300万元，第二年销售额便达到15亿元。达到市场顶峰时，五谷道场给希望入股的投资方的态度是：没有100个亿不谈。但无度扩张的生产线和原材料的突然涨价让五谷道场的资金链彻底断裂，无法兑付员工工资、无力偿还供应商货款、面临大量债务的五谷道场在2008年10月宣布破产重整。2009年9月，中粮集团取得了五谷道场100%产权。
几乎在同一时间，加多宝也正在面临着急速扩展后出现的问题：2009年销售渠道下沉后，加多宝的人员编制开始出现混乱，这无疑让管理队伍显得更加臃肿。
“部门设置多了意味着管理者也变多了，许多原来的主管和主任都被安上了新的头衔。”陈索告诉记者，在代主管、代经理变得越来越多后，机构膨胀带来的弊端开始显现。因“升职”而改变工作地点的中层干部开始埋怨人事管理的混乱。“一个不熟悉当地市场的销售，带着虚职和大家共事时，难免会出现问题。”
陈索加入加多宝4年，从来没有想过要离开，但五·一过后他开始有了这样的想法，“总感觉现在少了些什么，或许等我找到的时候还会回来。”
在金融危机之后，其他饮料巨头开始加紧了投资，娃哈哈逆势投资60亿元，增加了90多条生产线，2009年1月份实现近70%的利润增长。康师傅也在广告上继续加大投入刺激市场销量。
王老吉一直在坚持“怕上火，喝王老吉”的宣传口号，甚至在出现了“夏枯草事件”后仍是如此。2008年7月24日，一位消费者称喝了王老吉后身体不适，随后传出王老吉中的夏枯草有可能会导致胃溃疡。加多宝对此的回应是，其生产的红色罐装王老吉是“植物饮料”，已经获得卫生部门颁发的许可证，属于普通食品。
但影响却没有停止。“当时网站上的信息不到两个小时就增加了几千条，传播的速度非常快。”一位加多宝市场部的员工表示，当时真没有预计到后果会这么严重。但加多宝却没有及时对此采取危机公关行动。
在加多宝公司负责危机公关的部门人数大概有十多个，此外还有一些外包的执行公司，但补救措施在下滑的销量面前显得微不足道。竞争对手很快推出了各项有针对性的活动：康师傅的再来一瓶、可口可乐一贯的售点抢占、娃哈哈的不含夏枯草的凉茶、和其正凉茶用大瓶包装正面打压加多宝销量最好的餐饮渠道。
过去两年一直被列入营销教材的加多宝目前的管理却有些跟不上扩张的步伐。
“在接触的过程中，好像没有听说他们有财务出身的管理者。”一位接近加多宝高层的营销人士表示。
在今年的广州亚运会上，王老吉成为唯一指定非酒精类饮料，在各种热门的活动或赛事的背后看到王老吉的身影。加多宝仍在维持大手笔的市场费用，但渠道管理和内部人才管理的混乱却在拖它的后腿。
加多宝似乎也在开始找回属于自己的东西，据内部人士透露，从今年3月开始，加多宝开始将市场部和销售部合并为营销部，并开始委托营销顾问公司进行红罐王老吉的延伸品牌开发。
不过在此之前，它恐怕需要为自己来罐王老吉。