挺进高端－－本土冷饮品牌的未来之路(2)
二线品牌想进入高端，苦于上述种种原因而无法实现，一线品牌虽然在很多方面都具备了在高端与狼共舞的能力，但由于他们在过去的竞争中取得了在中低端生存与发展的空间，而且在中低端领域可以说是长袖善舞、游刃有余，同时积重难返，形成了明确的竞争战略，所以也不愿意去作出重大调整。所以只是在现有基础上作一些细枝末节的提升，不能进行系统的运作，如此一来，自然也就难以成功。这是第七个原因。
任何取舍都是有理由的，以上分析就可以代表本土品牌不愿进入高端领域的一些原因。但办法总比问题多，面对困难，本土品牌还是要上。除了上面已经捎带到的一些挺进高端的理由外，笔者本土品牌目前的处境及产业未来发展需要是本土品牌必须迎难而上的最关键出发点。本土品牌目前的基本处境是本土品牌赢利能力弱，赢利水平低，发展预期堪忧。抛开企业生产效率不谈，笔者认为导致这一处境的原因主要集中在如下两方面：
本土行业低端价格区间梯度明显，一二线企业利润获得都有限，从未长远来看，想在现有价格区间中获利比较困难。多年的竞争结果，国内冷饮行业的价格梯度有非常明显的特征，二线区域性或者地方性小企业，主要集中于零售0.5元类产品；一线全国性企业，焦点主要集中在零售1元及1.5元类产品上，伊利、蒙牛是典型代表，高端和路雪集中在零售3元及以上。在人民币面值的作用下，这种价格梯度习惯已经在消费者心目中形成了一种定势，想要打破这种定势并不容易。伊利在1.5元区间，占据了80%以上的份额，处于寡头竞争状态，同时在1元类区间，占据的份额也在20%以上，蒙牛虽然在1.5元区间没有什么作为，但在1元类区间的份额也在20%左右，部分区域性企业在1元类空间也有一定的份额，但受到了一线品牌的强烈挤压，生存状况并不理想。二线地方性小企业，价格定位集中在0.5元类。以零售价格为基点收入计算，1.5元及1元类产品大约40%的收入留在了渠道环节，其余60%在企业，这60%中，包含企业所有费用及利润；0.5元类产品更糟糕，大约45%的收入在渠道，55%在企业。这样的分配是否合理不们不去讨论，但这样的分配，流入企业的收入，除去企业运营的各项费用后，利润微薄。由于零售价格及渠道利润都是多年来逐步形成的，象一条行业潜规则一样，企业无法改变，能做的，是不断提高内部运营效率，更有甚者，铤而走险降低产品品质了。伴随原材料及各种运营设施价格的不断上涨，正常赢利是对本土品牌最大的考验。
低端价格区间的习惯性定位，导致所有企业都聚焦在一个区间竞争，基于竞争的恶性投入侵蚀了本土企业的合理利润。冷饮行业的渠道是个相对封闭的系统，可以用“千军万马独木桥”来形容。一线企业一般通过建设专营渠道来规避直接争夺，无论是资金占用上还是跟踪管理上，都是一般中小企业难以承受的；数以千计的一般中小企业则利用公共渠道销售自己的产品，当然一线企业也很注重在这一领域的争夺，公共渠道的争夺，从经销商到终端，全部都需要投入大量的竞争成本。竞争成本具体表现就是种类繁多、形态各异的渠道促销及各种各样、数目巨大的渠道建设维护费用。企业应得的收入被渠道竞争进一步吞噬，赢利状况更加惨淡，有很多二线企业竞争到最后不得不退出游戏，而一线企业也被拖入了赢利困难的泥潭。不论是何种级别的本土品牌，目前都是以增长及份额作为自己的战略核心，因为薄利所以需要多销，当中心市场的机会越来越少的时候，都把增长点放在了二三级市场，二三级市场尚处于产业起步期，消费者及渠道品牌意识弱，渠道狭窄，企业在运作该类市场的时候，首先要进行激烈的经销商争夺，其次还要争夺二批以至终端，核心武器就是价格战，即使是具备极大品牌优势与综合竞争力的一线品牌，要想在二三级市场得到一个好的发展，也需要充分重视定价策略，不能和二线品牌有太大的差异，同时也需要象二线企业一样，不断的进行促销刺激，否则也会步履唯艰。本土企业走进了一个为了赢利所以竞争，为了竞争所以低价，因为低价所以薄利，因为薄利所以需要多销，因为需要多销所以需要剧烈竞争，因为剧烈竞争所以赢利更加困难的恶性循环圈。
当然，以上关于必要性的观点仅仅是围绕企业赢利这一个点展开的，从宏观的产业角度考量，从产品及品牌价值塑造，从消费发展趋势等方面考察，同样可以找出本土品牌需要挺进高端的N多理由。笔者对其他必要性不一一赘述。