成功酒企VS失败酒企:5项技术能力

文丨张峰 资深酒水咨询师行业观察者

授权酒业家刊发

分布于全国的酒水企业规模大小不一，盈利更是千差万别，但成功的酒企为什么成功？失败的酒企失败在什么地方？这些问题始终是每个企业决策人需要考虑的。问题的背后一定是有某些规律性的东西在支撑企业的走向，持续的成功不可能全部是凭运气和赌博，到底规律性的东西在哪里？今天我们来给读者分析和展示一下，并让读者能够了解成功酒企和失败酒企的区别。

本文非常适合区域酒企。

一、酒水企业分类

酒水企业分类可以有很多种，但最为酒水业内人士所接受的是两大类：一是区域性酒企、省级酒企和全国性酒企的区域划法；二是以企业主营价格带市场分为：主营百元以下价位、主营中高档价位、主营高档价位（涵盖次高端）。从划分指标的不同可以体现出企业自身技术能力和认知的不同。因此考虑到第一种分类是最为大众化的认知，本文便从区域酒企、省级酒企和全国化酒企的区域划分角度进行对应的特征分析，从而让普及度更高、更易理解。

二、3类酒企的特征

1、区域性酒企

区域性酒企顾名思义，通常处于县级市场（也有村镇或地级市）。早期的河南省以及目前的山东省很有代表性，我们认为区域性酒企最本质特征是性价比，因为这部分酒企的特长不明显，他们偏安一隅，因为割据（行政划分）形成自己的大本营，依靠本土渠道优势导入产品，通常都是符合当地日常消费用酒和红白喜事用酒等的主流大众化市场；另外一般依靠春节和中秋促销完成一年超过六成比例的销售收；一旦周边地级市场出现较为畅销的产品或品牌，他们“闻风而动”开始自己的模仿能力，并用相对更低的定价和更高的渠道利润取得市场份额，核心运营方式逃不过通过提升产品价值（有的甚至是生编硬造来达到比如年份、比如华丽的包装等）然后用相对低的价格批量出售，所以这就是卖“性价比”。

区域酒企还有其他几个特征：主营价格带居于100元以下；年度销售规模5000万-3个亿之间的居多；近三年左右销售增长很低甚至停滞或下滑；核心单品即精品产品数量不超过3支，且整体在售产品数量繁杂凌乱；近三年均试图跟风行业环境提价，但效果越来越差甚至导致销售下滑；有具备酱酒生产能力和红酒能力的开始试图品类多元化。总而言之一句话，区域酒企的共同特征——九成以上的区域酒企日子都不好过且越来越难过！

2、省级酒企

从行业实际情况来看这部分酒企成功的基因早在5-10年前已经种下，比如河北的衡水老白干、江西的四特、安徽的口子窖等。但综合看销售表现近两年并不一致，原因也正是由于近3-5年企业内部能力建设出现分化，比如安徽的口子窖成功进行产品结构升级、衡水老白干则是在品牌基础上强化了人员激励和资本进驻。相反没有完成能力升级的最终销售停滞甚至是倒退。

那么省级酒企的本质特征是什么？无一例外，这些省级强势酒企都具备较为鲜明的品牌特点，同时部分酒企还能享有某些小品类的“龙头”角色，所以他们拥有更有质量和品牌忠诚度的中高档价位段消费群。这部分酒企主要特征有主营价位带居于100-300元价位间，年度销售规模10亿-40亿，近三年积极开始切入次高端市场，核心单品或精品数量在3-6个之间…均面临来自全国化酒企的激烈竞争企业，未来3-5年战略基本清晰、区域市场打法清晰明确、部分省级强势酒企成为某些小品类的代表。

3、全国化酒企

从近几年的酒水增长来讲，全国化酒企增幅最为可观，他们是主要获利者，这部分企业本质特征是什么？虽老八大是他们共同的标签，但从竞争的角度来讲，他们具备的不可复制的优势是大品类代表性。这部分企业的主要特征：都将过百亿作为基本目标，大品类代表为先，品牌营销为后超高端站位是核心目标之一，大渠道商是主要的渠道模式…有深厚的历史有深厚的酿造技术沉淀和基酒储存与扩大再生产能力。这些全国化品牌基本可以代表各自香型的“源头”，同时也都可以是中国文化的代表之一，而不止是那么一两家。如果说区域酒企有生产不会卖、省级酒企会生产也会卖，那么全国化酒企只有一个本事——酿酒技术的深厚积累让他们“重剑无锋”，同时这也是最能经得起时间考验的东西，抓住这一点就是最强的营销！

综合以上，我们可以总结到以下规律：

项目	性价比+小品牌	大品牌+小品类	大品类+强品牌
区域酒企	√
省级酒企	√	√
全国化酒企	√	√	√

说明：因为竞争带来的挤压强度最高的是卖性价比的区域酒企，他们很明显能感受到周边区域酒企带来的竞争、省级强势酒企带来的竞争以及来自全国化酒企带来的竞争。如山东基本每个县级酒企都受到来自花冠、景芝、泰山、琅琊台和洋河泸州的挤压（不同区域感受到的竞品数量稍有不同，比如泰安周边区域酒企感受到的主要竞品分别是本土的泰山酒业、省级的花冠和全国化的洋河与泸州）

所以我们看到了三类不同酒企的优势分别是什么。不过尽管目前酒企间规模不同、品牌范围有大小，但酒企向上升级的通道永远打开；所谓集中化更多只是那些老板不学习、不开放以及不善于用人的酒企才不幸“被集中”的。

所以同为区域酒企，有的企业仍然能够保持好的增势；同为省级强势酒企，有的企业开始板块化和并购，有的则开始掉队；同为全国化酒企，有的已经成功过百亿，有的仍然没有从次高端走出来。而这些又是为什么？我们将从五个方面来谈谈让企业快速走向卓越的技术能力建设。

三、快速打造区域酒企优势的五项技术能力

1、精品化产品线而非越多越好

区域酒企表现最为典型。一个销售规模超过1亿的区域酒企，旗下产品条码一般不下于150个，真的都能卖得过来？要知道市场上流通的产品即标品（满足消费者需求的标准化产品），标品最终讲究的是产品周转率，是一个产品的周转率快还是一百个产品的周转率更快？为什么做零售的最核心指标就是库存周转率？所有区域酒企老板都要把这几个问题好好思考一下，因为只有抓住这个指标才能真正做到让企业生产出来的产品以最快的速度变现，这也正是所谓“大单品”的营销观念的本质。产品线一定要精品化，而非越多越好，区域酒企做到这一点就等于抓住区域营销的“龙头”。也就是说区域酒企必须把所有营销工作的主要目标都统筹到这一点上来，让精品化的产品线以最快的库存周转率得以销售。仅仅这一点做好的区域酒企就可以超过全国七八成的区域酒企。

2、渠道专业化而非大一统

什么是渠道专业化？就是让专业的人做专业的事。餐饮渠道、烟酒店渠道和连锁商超渠道等都要有专业的人和团队来维护，虽然很多酒企相比前十年渠道专业化方面有所改进，但对于大部分区域酒企来讲，没有建立专业分工的渠道队伍仍然是常态。第一厂家在核心区域是不是设置了核心渠道的直销队伍，比如餐饮渠道、团购渠道和连锁商超渠道；第二非核心区域的经销商是不是具备不同的渠道专业化运作能力。

从这几年酒水行业竞争态势来看，不同渠道的专业化已越来越突出，做连锁商超渠道就一定要有卖场策划能力和专业的人员跟进维护；一个常规的地级市往往只有两三家大型专业餐饮渠道服务商，他们只以餐饮渠道为主，产品线横跨酒水、饮料、方便面及其它；而团购渠道则更是因为工作方式不同、公关的特性不同需要专门去运营的队伍。其实前十年的“酒店盘中盘”时代就已经开始在倒逼厂家开始渠道专业化。

3、专业化的营销团队而非经验主义

营销团队专业化体现在企业内设立完整的针对市场为导向的专业部门和组织架构体系，如专职销售总监或销售领导人而非董事长“全包”、专职的市场部（合理设置产品、设计、品牌等专职岗位，很多区域酒企并不能充分认识到市场部作为品牌管理、规划、设计和产品线规划、管理和设计的功能的重要性）、专职的市场督察部，这样才是完整的市场营销体系。

4、建立属于自己的可以复制的“打法”

“打法”之于酒企就像“游击战”之于中国红军，通过服务的众多酒企来看，我们相信每个企业都能建立属于自己的标准打法，而标准打法就是企业最实用的营销技术能力建设。尽管很多区域酒企说每个区域竞争情况都不一样，我们应该灵活处理，但往往灵活处理就变成了凌乱无章地被处理。越是竞争激烈，我们越应该建立属于我们自己的“打法”。因为我们可以在市场上看到洋河进入每个区域都有自己的标准打法（媒介+团购商+体验+买断核心终端+高额返利抢占宴席）。我们也在很多市场看到古井有自己的标准打法（三通工程）。我们更可以在市场上看到劲牌的打法（持续在CD类餐饮终端进行消费者活动）。所以成功的企业没有“葵花宝典”，唯有切实打造属于自己的营销技术、可以快速复制的“打法”战术并坚持成为习惯，才能快速和稳固地抢占市场获得增长。

5、专职互联网渠道部门

随着互联网成为消费者主要购物渠道之一，酒水进入互联网渠道销售已经成为广大酒水同行的统一认识，由互联网带来的品牌塑造、精准营销、推广等也都势必将全面“覆盖”传统营销体系，因此专职互联网部门的设置已经成为国内很多酒企的主要议程之一；同时很多区域酒企已经通过本土市场和核心市场的粉丝营销取得不错的品牌加分和良好的节假日销售，尤其在针对地面推广活动中和产品促销中。因此作为区域酒企至少要在市场部或销售部设置专职的互联网岗位和相关人员。

综上所述，如果说企业处于卖性价比、卖品牌和卖品类三个类别中无法在短期内获得根本性的改变，那么以上“五项技术能力建设”则可以让企业在一两年内就看到不同，三五年必将迎来质的变化。同时，针对不同阶段的酒企，以上五项方针政策分别具有不同的紧迫性，具体如下：

项目	精品化产品线	渠道运作专业化	专业化营销队伍	专业打法	互联网
区域酒企	★★★★★	★★★★★	★★★★★	★★★★★	★★★★
省级酒企	★★★	★★	★★★	★	★★★★★
全国酒企	★★★★	★★★	★★★★	★★★	★★★

备注：五角星数量越多代笔紧迫性越强。

四、小结

目前对于区域酒企来说，最大的问题就是专业化水平太低。以上五项技术能力建设虽然可以在两三年让企业发生变化，但从现状和过去经验来看，对区域酒企的学习能力不能抱有过于乐观的态度。而不幸的是，以上五项技术能力建设是有“窗口期”的，一旦区域酒企无法在两三年内有效导入企业，建立和强化专业化运作体系，基本上就很难有这样的机会，而已经建立成功的区域酒企将快速形成自身的“壁垒”。

最后，一个企业要建立某项能力和技术只能有三个方法：第一是自我学习、不断升级；第二是寻找智力机构合作；第三是直接引进人才、招聘职业经理。所以每个区域酒企需要仔细审视自身，作出正确的选择，从而为下一个五年找到机会！

 

作者介绍：张峰，专注中小酒企低成本营销十年。