老渠道与新东家如何实现双赢?

　2007年初，一则消息轰动安徽阜阳啤酒界：天韵酒业重新成为华润雪花中高档啤酒经销商。了解阜阳啤酒市场的人都有点找不着北了：昨天还打得热闹，怎么今天就走上红地毯了呢？之前天韵酒业曾是华润雪花的经销商，因很多市场层面的问题不能达成一致就不欢而散了，之后打得不可开交。    　在阜阳的渠道战中，华润并没有打败天韵，甚至在市场表现上略处下风，天韵酒业却要投入华润的怀抱，何也？笔者亲历了这场酣畅淋漓的营销战，看到了华润雪花和天韵酒业用智慧、实力、策略、利益、意志和耐心演绎的经典案例。 背景：尺有所短，寸有所长    　天韵酒业究竟是何方神圣，敢和华润雪花对垒？笔者以为，这是因为“尺有所短，寸有所长”。    　作为皖西北中心城市，安徽省阜阳市不仅有1300多万人口，还拥有京九铁路线上最大的编组站枢纽。顺畅的物流、人流、信息流吸引了众多快速消费品品牌的进驻竞争。以啤酒市场为例，据资料显示，阜阳市场啤酒总容量40000千升，中高档酒容量1600千升，是啤酒竞争战略要地，龙津啤酒、雪地啤酒、一品天柱啤酒、金星啤酒、雪花啤酒曾在这里进行过轰轰烈烈的争霸演义，2005年，华润雪花一统天下。　　天韵酒业最初从经销一品天柱涉足啤酒，后又代理青岛啤酒、龙津啤酒、金盛仕尊啤酒、新天、长城干红等产品，是阜阳糖酒商贸公司中的龙头老大，控制着阜阳60%以上的中高档终端。在华润雪花收购龙津啤酒之前，天韵酒业就是华润雪花在阜阳中高档市场的主要竞争对手，但那时华润雪花还无力与天韵竞争。收购龙津以后，天韵酒业成为华润雪花的经销商，经销雪花精制、零点等中高档产品，但并未放弃一品天柱、青岛、雪地金盛仕尊等品牌。　　2005年，华润雪花收购阜阳雪地啤酒厂后君临天下，而天韵手中有华润雪花几支主力产品，因此华润雪花明确要求天韵酒业放弃青岛等啤酒品牌，全力以赴推广雪花啤酒。但因一些关键问题不能达成一致，2005年下半年，双方分手，在市场上展开了激烈的争夺。此时天韵已成孤岛，处在漫天雪花的包围之下，但凭借强大的网络和灵活的策略仍然坚守。一年下来，双方均有一定损失。    　就华润雪花啤酒市场而言，阜阳是其安徽省内唯一一家与合肥平级的市场，综合占有率达75%以上。然而在中高档酒市场上华润雪花占有率只有35%，天韵酒业经销的产品却占50%以上，这就是天韵酒业能成为华润雪花对手的原因，也是阜阳啤酒业关注的中心。 商贸公司与厂家合作要考虑哪些问题    　华润有雄厚实力，天韵有金牌网络，本是天作之合，奈何各奔东西？    　原因一：谁来掌控终端？企业还是客户？    　华润雪花携资本之威，车轮滚滚，所向无阻。华润雪花的角色定位理论认为：客户最终都是配送商，终端需要什么，直接与业务员谈，业务员再按程序申报，经销商配合执行就行了。    　天韵酒业认为：与终端合作不是简单的利益交换，需要各种关系的沟通，我们的业务员遍布阜城，随时都能了解终端的需求，所以我们掌控终端更便捷。当然，天韵更担心:你换个人配送怎么办？    　分析：终端网络是商贸公司的命脉，无论与厂家合作，还是与厂家对抗，网络都是最大的资本。    　原因二：对市场费用的支配问题，企业还是客户？    　华润雪花要求，对终端的所有投入都要透明，先申请后执行，并且与销量挂钩，每个终端投入多少钱、什么名义，达到多少销量都要签定合同，兑现时一一核对。    　天韵酒业认为：很多费用是无形的和不确定的，比如关系资源、社会影响资源，比如为了沟通而吃顿饭，婚丧嫁娶、逢年过节的人情费用，没有合同、没有收条怎么办？与白酒、洋酒、饮品打包进店的费用怎样分摊？因此，天韵要求华润雪花给个底价，天韵用进销差价采取灵活措施对终端进行投入，保证按华润的指导价销售，保证完成销量任务和占有率指标。    　分析：根据厂家和商家的实力对比，特别是厂家的实力以及厂家区域市场的战略目的以及竞争的不同阶段，来决定谁来支配费用，基本上商家是不可强求的。    　原因三：“包办婚姻”，没有感情基础。    　天韵酒业是因为经销龙津啤酒和雪地啤酒才成为华润客户的，是资本并购产生的婚姻，双方没有并肩战斗的成长经历。现在虽然成为一家，但双方的戒备及合并后的市场地位都是敏感问题，双方的目的和要求都不敢一次到位地传达给对方。天韵的网络是自己多年用心血和汗水一点一点建立起来的，一直号称金牌网络，现在一下挂上华润雪花的旗帜，前途未卜。　　华润雪花不是一品天柱和青岛，一品天柱实力小，青岛鞭长莫及，在合作中天韵都能占主动，而与华润雪花合作，客户的话语权就小多了。    　华润雪花一直就担心天韵酒业的忠诚度，既要天韵全力推广雪花，又不敢给予开放性支持，要求先放弃青岛和一品天柱，才谈支持条件。而且华润雪花收购雪地以后，皖北山河一片红，许多客户排着队在外面摇旗呐喊。最终华润雪花放弃了天韵酒业，选择了4家客户共同做中高档市场，向天韵的金牌网络发起了进攻。    　分析：信任是合作的前提。 商贸公司与厂家竞争的黄金法则    　一个业界航母，一个是商贸公司，天韵如何挡住华润4家客户疾风暴雨般的进攻？    　分手以后，那边的4家客户人欢马啸分田地，群情高涨占市场。甚至都有一种如释重负的感觉，也许竞争本身就是快乐的。    　双方营销战打得如火如荼，因为华润雪花除了中高端市场以外，都是白雪皑皑，不打没事干，天韵就这一亩三分地，不打不行。什么产品进店费、促销专营费；你送个冰柜，我就送个促销员；你搞二赠一，我就搞一赠一；你请老板，我就请老板娘；什么做门头、搞装修，卖啤酒的全包了！据说有一个连锁餐饮娱乐公司，两年签下了40万酒水管理费。一线促销员的竞争就更热闹了，争吵家常便饭，打架不足为奇。    　然而一年过去了，这场看似实力悬殊的不能再悬殊的竞争竟没分出胜负，华润雪花的市场份额虽有所增加，但局面没有根本性的改变。螳臂何以挡车？　　2006年华润和天韵控制中高档终端对比，见表1： 　　1.终端制胜    　天韵几年来苦心经营中高端市场，与阜城有影响力的、有销量的终端基本都保持着良好关系，这不是短时间内能用金钱兑换的。    　分析：打仗要有根据地。    　2.产品组合    　天韵酒业独家代理阜阳最畅销的白酒——古井淡雅，最畅销的红酒、洋酒，青岛、一品天柱、山城啤酒等多种产品，在与终端的谈判中占有优势，与华润雪花的竞争中往往可以牺牲一支产品而“不惜代价”占领终端。而华润雪花的“四大天王”却没有这种组合能力。    　分析：打仗要有武器。    　3.资源整合    　天韵充分利用了青岛、一品天柱、重啤给予的有限支持，并且充分利用自己的社会资源开展公关，包括动用政府职能部门人员与终端老板处关系、交朋友；天韵的业务人员也都发动自己的亲朋好友为产品的销售提供力所能及的帮助，可以说，天韵公关的触角随时都是张开的。    　分析：打仗要有子弹，竞争要会借势借力，而且要集中优势兵力打有影响力的战役。    　4.快速反应    　天韵酒业开发一家终端，信息传递从业务员到经理到老总，只需三级；而华润雪花的信息从客户业务员到客户的经理到厂方业务员到厂方专员、经理、大区执总，至少六级。笔者曾经问天韵酒业老总肖天军：天韵业务员与华润雪花业务员有何不同？答：华润雪花业务员是猎狗，我们的业务员是兔子，猎狗为什么追不上兔子，因为猎狗只是为了一顿午餐，而兔子是为了活命。    　分析：打仗需要“短平快”。    　5.用产品代替费用    　天韵酒业没华润雪花有钱，为什么能抢占更多终端呢？有一个主要策略是天韵酒业确定要争夺某个终端时总是先送一部分产品免费给终端，并做促销活动，达成协议后也是以产品抵费用，产品按售价计算。既销售了产品，也占领了终端。往往天韵的促销活动都开始了，华润雪花还在那讨价还价呢。事实上，一年下来，华润雪花对终端投入花了几百万，而天韵酒业并没花费太多。    　分析：以小搏大需要用巧劲            厂商博弈的战略选择    　其实，双方虽然在市场上打得热火朝天，但正式接触是非常友好的。天韵前期为华润雪花垫付的市场费用，华润并没扣留，而是逐步兑现，体现了大企业的风范。其次，双方高层经常保持联系，互相问候。而且在竞争中都看到了对方的实力，互相产生了尊敬。这为日后的合作奠定了基础，合作体现了天韵的聪明、华润的胸怀。       天韵为什么接受招安    　1.消耗严重    　华润雪花从竞争一开始就采用了他们最具杀伤力的策略：消耗战。双方针锋相对使得占领终端的代价急剧攀高，华润的策略是：拿不下就抬价，天韵每争取或守住一个终端都要付出不小的代价。    　招安后笔者曾问肖天军：如果不与华润合作，红旗还能打多久？笑答：坚持2007年没问题，2008年就不好说了。    　分析：打仗拼的是综合实力。    　2.孤军奋战    　市场竞争在短期内可能体现为策略竞争，但最终是资本竞争，没有强大的啤酒企业支持，一个商贸公司的力量太有限了。天韵背后的啤酒厂家中，青岛山高路远，仅把阜阳作为骚扰性市场，不会在别人家门口撒钱；重啤虽有一定实力，但其重点在江南，阜阳只是策略性市场，支持有限；一品天柱，心有余而力不足。天韵既然证明了自己的实力，就应见好就收。    　分析：有时进攻是为了谈判，而不是为了拼命。    　华润为什么接受天韵    　1.甩掉包袱    　高端市场销量小，影响大，投入大，大量的投入抬高了进入终端的门槛，对华润雪花的大盘不利；在有限的空间内与天韵竞争是有力用不上。华润雪花阜阳大区的目光在西进河南，不能纠缠于小节而影响大局。    　分析：厂家及厂方人员不要做火花大而结果小的事情。    　2.一举多得    　华润虽然有钱，但不乱花钱。阜阳高端市场一年投入几百万，但销量有限，业绩上没法向公司交代。收编天韵以后，不仅可控制中高端市场，而且基本可以熄灭青岛在阜阳市场的火焰，避免后患。    　分析：兵法曰：上兵伐谋。竞争的最高境界是把对手变成朋友。 厂商合作中要避免的问题    　虽然双方靠智慧和耐心实现了双赢的结果，但双方在局势判断或竞争策略上都有失误。    　1.没分清是要开锁还是要进门    　天韵和华润双方分手的核心原因是“谁来掌控终端”，这其实是个开锁的问题而不是进门的问题。华润的最终目的是占有市场，推广雪花品牌、实现利润；天韵的最终目的是扩大业务流量，实现利润。在“谁来掌控终端”这个问题上无论谁都可以后退一步，这就促成了合作。有人退一步就会产生很大的信任反应，自己的产品占有了最大份额的市场以后，“谁来掌控终端”这个问题就是水到渠成的事了。    　2.居高心理造成企业损失    　在导致分手的谈判中，华润雪花的执行人员有种优越心理，态度过于强硬，没有用技术去谈判，这其实有违华润“畅享成长”的企业文化，也导致了谈判失败，使企业最终付出了相当的代价。    　3.想当然地组织进攻队伍    　分手以后，华润雪花选择四家客户共同经销中高档酒，与天韵竞争，以期四打一，并没有形成合力。四家客户只是争地盘，并不做品牌（做了是谁的？），甚至扰局、抢终端时对企业过分依赖，没有发挥四家客户真正的力量。    　4.没看清大局付出代价    　华润雪花在阜阳的一统天下是阜阳啤酒的基本格局，但天韵并没有（至少开始没有）深刻认识到这个大局，心理上认为有青岛和重啤的支持可以和华润抗衡。这其实是对青岛和重啤在阜阳的战略出现了判断错误。    　如果要对这场经典的商战作个总结，这其实应验了一句话：没有永远的对手只有永远的利益，但分享利益需要智慧、需要实力！ 来源：《华夏酒报》