白酒渠道困境的突破
在中国白酒业的市场发展中，“渠道为王”的营销原则盛行了二十年。“糖酒会”
其实质就是一个大型、公开的“渠道会”。市场发展和竞争变革让酒企开始谋求渠道的创新，以突破传统渠道的粗放、低效、竞争力弱化的局面。
白酒企业渠道困境的表现：
| 企业类型 | 渠道困境的表现 | 企业.品牌成长的影响 |
| 名酒企业 | ①大渠道商发展难度大②网络在商业形态变革中老化、僵化③遭遇各种中小品牌的强力挑战④变革、创新难度大 | 很难突破固有的营销模式 |
| 高档酒企业 | ①渠道重合②优质渠道资源少③渠道商资金、管理、人才和市场范围的限制 | 逼迫高档酒自建渠道 |
| 买断品牌酒企 | ①除成功地占有渠道力量的品牌外，其他品牌很难立足于渠道②靠单纯的“名酒”或单一力量无法建立渠道力量 | 大量买断品牌在渠道中四处游击，寻找生存机会 |
| 区域品牌酒企 | ①占有局部渠道优势②难以突破区域市场的坎，渠道无法顺利扩张③全力应对来自名酒，买断品牌以及各种游击品牌的渠道冲击 | 处于防御、防守阶段，渠道力量的影响范围越来越小 |
| 中小原产地酒企 | ①游击于市场②受渠道商制约，无法有效地管理品牌管理市场③渠道面狭窄 | 中小酒企的品牌无法成长起来，长期游击于各地市场开展掠夺式营销 |
| 地方酒企地方酒中小品牌 | ①局限于地产市场②以低档，流通市场为主③无法参与主流市场的竞争 | 市场混乱、假冒伪劣产品云集 |
| 渠道商OEM品牌 | ①在自己的分销网络内流通②无法长久成长为品牌或形成长销局面 | 形成一轮又一轮的“流行酒”产品生命周期极为短暂 |
而在白酒产品的渠道上，传统渠道的日渐弱化，流通渠道的逐渐下沉、压缩，渠道细分的加剧和渠道转型的速度，渠道运营管理的诸多矛盾，让白酒渠道成为一条奔驰和牛马并行，极度拥堵又无法疏通的梗塞型市场动脉。大型渠道商应运而生，中小渠道商彷徨在固守与转型的十字路口。
中国酒市渠道商状况：
| 渠道商类别 | 困境和竞争表现 | 对酒企、渠道商的影响 |
| 城市餐饮渠道商 | ①餐饮终端进场门槛高②几乎所有品牌，集中于餐饮渠道展开竞争③市场风险大，主流品牌，赢利品牌 | 营销费用大，市场风险大，前景不明朗 |
| 城市商超渠道商 | ①进场费用，各种终端费用大②库存量大，对渠道商资金、管理、配送、服务能力提高高标准的要求③资金占用量大，结算周期长，酒企直营该部分网络 | 增加管理，服务的技术含量增加运营成本 |
| 城市零售批发渠道商 | ①品牌多，网点分散②市场启动难度大，竞争强度高，竞争激烈③流通环节控制难度大 | 很难全面覆盖市场，构建城市批发、零售市场势力 |
| 二、三级市场渠道商 | ①无法获得强势品牌的合作②市场混乱，分销成本逐渐升高，竞争激烈，市场风险大 | 二、三级市场逐渐进入完全竞争状态 |
| 农村、乡镇渠道商 | ①分销网络不稳固，大量的中小品牌和强势品牌②无法获得全面的市场支持③管理、经营水平极低 | 市场混乱，中低档产品盛行 |
| 专卖终端专业化渠道商 | ①新兴渠道②经营成本高，经营方法在逐渐摸索中③是酒市发展的趋势，但发展前景不明朗 | 酒企、经销商纷纷自建专卖店 |
| 配送、配销型渠道商 | ①和其他消费品组合配销，以分摊分销成本②无法形成专业化经营的实力，无法经营主流产品或品牌 | 成为辅助型分销成员 |
| 资源整合型强势渠道商 | ①占有强势终端，拥有众多的分销成员形成强大的渠道网②成为区域霸主，但自己招商的市场门槛，让经营费用居高不下，网络运营维护成本极高 | 成为一种新的发展趋势（如陕西天驹企业集团） |
在“渠道为王”论时代，渠道商之间的博弈，有几种常规的模式。如：
①合作论。最著名的提法见诸于《白酒经销商手册》中的“妓女.情人到夫妻”的厂商关系模式，强调酒企和渠道“共度蜜月”式的合作，双赢。在大量的品牌繁殖和终端势力急剧膨胀的市场状态下，“合作论”只是一种理想化的战略思想——酒企和经销商（渠道）之间，合作只是空想；
②掌控论。核心要点在于，酒企或渠道，以各自的核心竞争力，掌控有效的资源，以实现价值、利益，战略执行的最大化。强势企业以品牌掌控渠道，如“五粮液”“茅台”掌控着最优质的渠道资源；强势渠道商通过区域市场的分销网络，资金和其他资源，垄断了区域市场，成为红酒企叫板、谈判的掌控力量。如上海的长三角酒业，河南亿星，陕西天驹等企业。掌控的竞争博弈，只是市场强者、豪雄之间的较量，而酒市中大量的细分市场，细分消费以及区域市场发复杂性，注定了掌控论是片面而狭隘似的；
③保姆论。一些企业把自己扮演成“保姆”，把渠道商当成“婴儿”。以助销、协销或者联销，来实现为渠道服务。但其实，很多渠道成员不是“婴儿”，而是“狼”，或者是渠道上的“土匪”。企业的“保姆”不仅无法真正，有效地服务于渠道，反而被渠道套牢，或者陷渠道泥潭无法自拔。“保姆式”的渠道论，其实只是一种噱头，一种渠道管理、服务的花招而已，并不具备真正的战略力量。更重要的是，要是“婴儿”不好养，“保姆”就是累死，也没有用，实现不了有效的渠道管理和控制。
④细分论。在终端力量越来越强大，终端形态越来越细分的酒市，渠道的分化日益明显。商超、餐饮、批发、农村乡镇等细分市场的分销渠道，在市场上都形成了各自的网络，控制了有效终端。因此，专业化的分销渠道，日益成为当今酒市的主流，很难用一条粗大的渠道通路，在区域市场一通到底。
无论是哪一种论调，“渠道冲突”和“渠道困境”的白酒市场独特的风景。强势企业的强势依然风光无限；中小渠道不断转型，变革中的细分渠道，专业化渠道，也日渐成为崛起于第三产业的新兴力量。渠道扁平化的战略在酒企之间如火如荼地开展，但中国白酒在渠道困境的根本原因，其实源自于两个方面：
一、酒企、白酒品牌缺乏渠道战略，缺乏营销战略和市场管理，执行的专业化能力，导致渠道失衡、失控；
比较其他产业的渠道模式，无所谓“现代”或者“传统”，而在于渠道模式和品牌，营销战略是否配称。安利的直销模式走进了一百年，走遍了全球了，也未“过时”；娃哈哈的大渠道也不见道得“扁平”，但却是中国快速消费品的巨人。白酒业的渠道之争之辩，都是缺乏战略，只侧重表现市场现象的典型体现。渠道模式无所谓优劣，适合品牌成长，适应竞争需求的渠道，才是最佳的模式。
二、渠道缺乏自身定位，缺乏理性，清晰的经营战略和规划，经营技术落后，导致渠道环境恶化，渠道竞争无序；
白酒市场的渠道商，是一群典型的“乌合之众”。有“草头王”式的地头蛇势力，也有夫妻店式的经营管理的分销商。在酒市“品派泛滥”的大潮中，渠道商是大量游击品牌，粗制滥造的所谓品牌生的土壤。不理性的酒企，酒品牌和不理性的渠道商共同营造了酒市的“繁荣”困境。
因此，本土酒市渠道的困境，源自于品牌拥堵，源自于渠道商非理性，不健康的经营心态。突破困境，从这两方面入手，很快就能梳理出突围的路子。同时，白酒产品的“快速消费品”化的特征，可能衍生出系统化的战略，全面解决渠道困境难题。
“渠道力量”“渠道资源”在白酒业，本来就属于被盲目推崇，无限夸大的一般畸形势力，这是产业发展中的正常现象；渠道商、渠道成员的喧嚣呐喊，大多是为了不可告人的隐秘“目的”——增强话语权，或者聒嗓几句，“乱市出英雄”嘛。因此，白酒业之痛，是痛在市场整体秩序，而不是被渠道商极力渲染，媒体为了发行数量极力传播，推波助澜的渠道之痛。当然，曾经的“渠道王者”被市场大潮冲垮了势力根基，沦为不断细分的商业形态中为寻求生存，发展机会苦苦挣扎的群体之后，那种失落，是可以理解的，但不能当真，也不能从这些“困境论”中寻求解决市场问题的办法。倘若酒市的渠道真的困顿到生存的地位，为什么白酒的渠道商不改行，反而越来越多的外行进入白酒市场的第三产业呢？
渠道是中国酒业失落的，被肢解的力量。从市场发展的规律看，这是酒业发展中的必然现象。长江后浪推前浪，一代新人换旧人；或者用诗句“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”来形容渠道的困境，再恰当不过。虽然俗语说“会叫的孩子有奶吃”，但对于白酒渠道商，叫吧，随便他们叫去，“奶”靠自己去找来吃！
作者：何足奇 来源：中国营销传播网