地产酒的出路
地产酒的“根”
专家都说没有文化就没有酒，对于传统名酒或许有其道理，比如茅台、杜康等本身有悠久的历史，并且从某种意义上承载着中华几千年的酒文化。然而，对于众多的地产酒来说，最重要的并不是什么酒文化，而是品质。
地产酒之所以能够生存，关键得益于本地消费者的厚爱。以我们豫坡来说，消费者对我们品质的理解首先是企业是否“冒烟”，也就是我们是否在生产原酒。
豫坡酒经历了多次起伏。归结起来，当企业重视产品品质的时候，就能够兴旺；当企业不怎么重视这个问题，或者因为销量猛增顾及不了这个问题的时候，企业就会出现问题。而一旦出现问题，就会大伤原气。
因为是自家的“孩子”，本地消费者对地产酒本身就多了三分厚爱。但是，地产酒必须更加重视产品品质，只有在这个扎实的平台之上，才能获得各种营销操作的基础。
地产酒的“三道坎”
从销售额上看，地产酒的三道坎是3000万元、5000万元和一个亿。
这三个数字对应的是一系列的努力与工作。
3000万元是地产酒在本地立住脚的表现，也是企业生产经营正常化的表现。没有这个数字，企业很难做到在全年范围内的正常运转。
5000万元则表明企业在本地占据了主导地位，同时企业不但生产大众产品，还成功地进入中、高档酒的生产行列。甚至，还表明企业已经初步走出本地，开始向外地扩展。相反，仅仅生产大众产品，是不可能达到这个高度的。
地产酒提升的最重要标志是能够做到“窝里横”。我认为，地产酒必须成为本地政府部门、企事业单位和有影响人的招待用酒，也就是必须让消费者在认可产品品质的基础上，能够从酒的消费中赢得“面子”。其具体市场表现是，除了“茅、五、剑”，成为本地消费者消费中、高档酒的首选。
做到这一点很不容易，除了能够得到政府的支持外（尽管这一点并不符合市场规律），最重要是企业必须在营销创新和营销能力上有所突破，必须在产品的调制工艺上有所创新和突破。“三斤粮食一斤酒”，企业想获得更好的经济效益和更高的附加值，关键是提高调酒的工艺和成本。
一个亿则表明企业不但成功地占领和覆盖了本地市场，而且成功地走出了地域限制，开始有计划地开发外地市场。
地产酒开发外地市场可以有两种战略：一种是打破地区限制，走向全省，甚至全国；一种是成为所在地区的主导品牌。我们采取的是第二种战略，即在所在地区精耕细作。
从企业的营销能力建设上看，地产酒的三道坎是品质保证体系建设、营销团队建设和经销商团队建设。
由于白酒酿造属于传统工艺，因此，品质保证不仅仅是由原酒多寡决定，而且还受一系列不可控因素制约。所以，对企业来说，能否将不可控因素变成可控因素是一种重大考验。
由于酒厂一般都在自然条件较好的环境中，因此，能否解决营销人才方面面临着众多问题，这也是白酒企业营销团队素质普遍较低的原因。不解决好这个问题，白酒企业想获得更大、更健康的发展，是绝然不可能的。
没有哪个行业像白酒业这样难以建立良好、长期的厂商关系。“一年喝倒一个牌子”与厂商关系不稳定存在着因果关系。如果不能建立战略性的厂商关系，白酒企业想获得可持续的发展也是不可能的。而建立这种关系一方面需要企业诚信地对待经销商，同时，也需要企业具有改造和提升经销商的能力。
拓展外地市场的“障碍”
想获得发展，地产酒必须能够走出去。但地产酒向外拓展的努力受到诸多的限制，企业必须有能力解除这些障碍才能取得突破。
首先，价格障碍。
地产酒在本地具有较高品牌价值，所以，在同类产品中价格都普遍较高。但到了新的市场，地产酒品牌价值就消失了，就只成为一种酒，一种有待取得认可的酒，这样价格就上不来。价格过高，竞争乏力，甚至招商都成了问题；价格过低，就缺乏操作空间，难以取得持续推广的资源。
其次，资源障碍。
由于地产酒是本地的重要税源，即使是经济效益不错的地产酒也并没有积累起来足以支撑企业拓展外部市场的资源，而解决价格障碍的关键之一又在于资源的有力支持。二者加在一起，就使得地产酒的拓展雪上加霜。
最后，团队障碍。
尽管地产酒团队素质不高，但由于在本地经营时间较长，市场基础稳固，因此，对于维持本地市场影响并不大。而一旦拓展外地市场，其制约立即就很明显地表现出来：开发经销商的能力、市场运作能力、管理能力都难以支持拓展。
我们之所以选择第一步拓展所在地区市场，也是出于这些方面的考虑。毕竟，在我们所在的地区，豫坡的品牌知名度还是有的，仅此一点，就减轻了许多压力。
另外，我们的人员对区域内市场多少还是有所了解，尽管走出了本县，但在本地区内，豫坡起码还算是“近亲”。同时，尽管我们资源有限，但在地区范围内建立有效的传播体系也还是没有问题的。
总结起来，地产酒的最大问题是其生存在一个相对封闭的环境中，尽管也经历了一系列的竞争，但毕竟是有限的竞争，是受到某种“保护”的竞争。当我们走出去之后，这种东西将不复存在。如果认识不到这一点，并积极地解决这些问题，地产酒拓展的努力将难以取得有效的进展。金焕民