企业的生存之路：创新

　　“成功不总是永远引到我们向前的向导”----比尔•盖茨。每一个成功的企业都有自己成功的因素。记得在“非典”后石油和钢铁飞速成长，这些企业都有很好的业绩，后来在各大电视台和杂志上各企业在纷纷介绍自己成功的经验，有的说是自己的管理做的好，有的说在运用科技发展，有的说自己的产品质量好，这是这样吗？我看不然，当时这些企业是在环境的变化下需大于供，只要是有产品就能形成销售，在非典过去了这么久环境有发生变化，在今年我很少看到有石油和钢铁企业在谈自己的成功了，以前那些所谓的成功在环境和机会的变化下是无法在奏效的，过去的一切都成为历史，历史只能作为回味和总结，它永远无法再次光顾，一味的复制只能在历史中徘徊，无法达到新的突破。

　　 蒙牛赞助神“神五”，在“神五”成功后，蒙牛在三天内市场到处是以“蒙牛牛奶，强壮中国人”、“蒙牛牛奶，航天员专用牛奶”等关于“神五”的广告红遍了大江南北，也获取了巨大的宣传价值和销售业绩，在“神六”的升天时，有许赞助商对蒙牛在“神五”时的收益刻骨铭心，认为拿出那么多钱，在“神六”中会得到相应的回报。会让自己的品牌被人们重新认知，又被刮目相看，但是在“神六”上没有一家企业达到了蒙牛效益，后来在企业的分析上给“神六”多少带些悲观色彩，其实失败不在“神六”，而是模式的复制。后来在2005年蒙牛又以“超级女生”营造了一个营销神话；农夫山泉2002年在申奥赞助活动，一句“一分钱一个心愿，一分钱一份力量”的广告可谓像阿里巴巴的“芝麻开门”，给农夫带来了滚滚财源，在当时竞争十分残酷的“水”战中独领风骚。后来这些模式同样被其它企业效仿和运用，可结果都是一个个幻想和美梦被“残酷”破灭。　

　　成功有方法失败有理由，导致这些失败的实质除了公司在执行和快速反应外还有人们遇到从来没有遇到过的新鲜事物时，会产生很大的注意力，所以，谁抓住这一点，就会有巨大受益。农夫山泉和蒙牛的案例就是很好的证明。但人们再次看到类似事物的时候，却从潜意识里有种忽略和排斥感，不会去关注，更不会去追捧。所以人们当然记不住“神六”的赞助商到底有哪几个，“一份钱一份力量”在后来又有多少企业在采用。 然而，跟进类似事件，不能总是采取人们已经用过的战术，比如赞助、冠名、认证等。尤其你的竞争对手已经采用过的战术，最好不要去模仿。因为，战术是艺术成分很高的行为。大家都知道，凡是属于艺术类的东西是不太好复制的。你就算复制了也边际效应远不如原创的好。 因此，我建议那些热爱事件营销或以传播为救命稻草的企业，不要盲目跟进或复制别人的战术，在自己的品牌传播和市场操作活动中要以创新为核心，在过去的事件中找规律，而不是运用别人的战术。我建议不管是那家企业都不要盲目跟进或复制别人的战术，在做品牌传播和市场操作活动中应从以下几个方面考虑：

　　一、不管是在品牌传播和市场运作都要围绕你的目标顾客思考问题。做品牌传播或市场的推拉活动，一定要考虑你的目标顾客到底是谁？他们的规模有多大？分布是怎样的？否则，你所策划的活动会大打折扣，造成费用、资源等的极大浪费，最终得到的还是“失败”的收获。

二、企业的发展是业绩的增长，业绩的增长是产品销量的提高，销量的提高是营销的结果，但是营销不是简单的销售。市场营销是一个含义更广的概念，他在你的产品还没有生产就开始了：“生产什么样的产品？”“产品咋样设计？”“顾客在购买产品时实际的需求是什么？想得到什么利益？”“产品生产出来后需要什么样的促销和推销活动？咋样为产品定价？”“产品销售过程中我们要了解过客是否满意？”“产品销售后我们的售后咋做？”等，在产品没有投产之前市场营销就开始。也许大家会说，营销就是4P’S，公司生产适当的产品，定出适当的价格，利用适当的分销渠道，辅之适当的促销活动，那么该公司就成功了，但是这只是一个战术，在它的前面还有一个战略，那就是给你的品牌定位。不一定所有的重大事件都适合企业去赞助或参与。我们试想一下，沃尔沃去赞助登山运动、耐克去冠名钓鱼比赛，是否觉得有些别扭？虽然中国有很多品牌没有形成明显的定位和个性，但这并不意味着可以随心所欲。如果你所做的传播活动在品牌内涵上没有一定的连关性，甚至有冲突，其实，传播得越多，死得就越快。

　　三、自主创新，坚持“第一创意”的原则。不管做什么活动，要做到创意的唯一性和新颖性，否则，你的一切努力将会毁于一旦。蒙牛的“超女”、“神五”非常成功，在你模仿他们去做时，我敢肯定其投入产出绝对不会成正比。　

　　四、要么不投资，要么投资到位。我都知道这样的道理：当一个人肚子很饿时在吃馒头，吃了五个肚子还在饿，吃了第六个时饱了，肚子饱了不是因为你吃了第六个饱了，而是在前面还有五个作为垫底。无论标新立异也好，或者无奈之下复制别人的战术也罢，只要决定做了，就一定要投资到位。你不吃第六个馒头你的肚子就不会饱，没有坚持，在这注意力极度分散的年代，不疼不痒的投入就等于打了水票。

　　五、好多企业发展壮大的时候相仿自己前面的“带头大哥”企业，人数在快速的增长，层次也在不断的增加，金字塔的管理在企业快速形成，要求企业各层、各部门的工作分工细致化，在先前一个人要干的工作由三四人或者更多的人干，在表面看来职能的细分为了把工作做的更细，为客户和市场更好的服务，但是在层次、人员增加的同时管理无法跟上，问题也在不断出现，对人员的素质教育和量才而用上的问题较多，各部门之间的协调无法到位，沟而不通的情况成了家常便饭，以前由于人员和层次少，各方面的信息能快速传达，问题能及时的解决，但是由于企业内部层次和人员的增加，一份报告要经过多层次、多部门的审批，大量的时间在审批的过程中溜走，一份很好的方案和一个有价值的信息在传达和审批的过程中环境变化了，一切都变得不重要和无法运用，这时，各部门之间的人员开始了踢皮球式的推却自身的责任，所有的问题都在“俄罗斯”，于自己没有一点的关系，最终销售人员成了唯一的责任人，因为报告或信息都是从那儿来的，而且销售人员是公司“金字塔”层面里最低的一层，也就成为了第一责任人，有口难辨，然后把对公司的不满抛在市场（积极性下降，工作态度恶劣等），出现了恶性循环。一个企业在发展壮大时，不是效仿大公司的机制就能由大公司的收益，而是要求企业要进行变革，在各个方面都要根据自身的情况（内部、外部）进行创新，每个环节都要有严格的各项制度和明确的、量化的、可操作可执行的方案出台。一味的复制是不能给企业带来利益。

　　在多年的工作中我觉得公司的组织架构以一个中心向外扩散并逐步多点交叉的管理模式为最佳，这样在每一环节都是分工明确细致但是每一个都有监督，这样可以保证每一份信息至上而下或至下而上能快速畅通和真实，也能使每一份方案在短时内上下的审批和传达，便于市场信息快速回收、处理、传达，在今天竞争激烈和信息快速的时代，只有快速的沟通和迅速的反应才能在竞争中比别人多一点希望。

　　复制不是企业的发展路，创新才是企业的未来。只有创新的企业才能在这竞争激烈的时代立于不败之地。