危机公关时应注意关键细节
碰到困难就不能不准备，那么怎么准备，千头万绪，注意一下关键： 第一，生于忧患，意思就是我们应该有危机意识，我们实时要想到自己可能是有灾难的。人类当然不喜欢灾难，避祸是我们的基本思想，但事实上灾难是一定会来的，一生中不碰到灾难可能是极为罕见的事情，所以
碰到困难就不能不准备，那么怎么准备，千头万绪，注意一下关键：
第一，生于忧患，意思就是我们应该有危机意识，我们实时要想到自己可能是有灾难的。人类当然不喜欢灾难，避祸是我们的基本思想，但事实上灾难是一定会来的，一生中不碰到灾难可能是极为罕见的事情，所以我们面对危机首先应该在安定的时候有一个忧患意识，就是事件来了我们怎么办。
像企业在经营当中，危险的因素太多了，从产品的缺陷到员工素质出现的问题，还有管理的不归满、法制观念单薄等等，外部因素更多，前面老师们讲了很多事情都是外部的因素，等等这些因素都有可能导致企业面临很大的灾难。企业在面临灾难的时候很多都是束手无策的，2003年我在广东一家企业当总经理，当时SARS来了之后，中国决绝大多数企业都是束手无策，我记得广东人都是买醋回去熏，道听途说而已，而在北京的一家公司惠普，就非常及时采取了一个应急措施，那就是他们八年前制订的一个应急处理方案，叫《呼吸道传染病流行的应急处理方案》，于是一道道手续马上就出来了，比如第一给员工发口罩，第二让员工打车，第三，准备一栋新的大楼叫“B办公室”，等一栋楼出了问题马上转到B座，第四员工尽可能不要上班，尽量在家里用网络上班，如果没有网络公司给你建，没有电脑公司给你买，采取了一系列措施。他们公司在安定的时候就有了危机想法。
今天我们讲的是危机来临了怎么办。首先我讲讲创维的情况，他们是非常成功的，04年11月底，在虎山行”的行动中老板被抓起来了，很多人非常慌张，但是创维处变不惊的处理是非常成熟的，处理之后不仅企业实现了销售和汇款的增长，而且促使企业由家族制转到了现在公司制，而且黄宏生打破了中国企业树倒猢孙散的局面，他们没有这样，当然，这与很多因素有关，比如黄宏生的人品，我个人就是非常敬仰的，但也有很多操作性的因素。
比如出现之后，他们在张学斌的带领下迅速召开紧急会议，约见媒体。
用百万港元宝石黄宏生，再然后是开新闻通报会，强调我们积极配合，但同时企业运转正常。
再然后，他们创维开始派人在北京进行促销，表示企业经营非常正常。我们的领导干部都到一线促销，很轻松。
再后面，向政府申请的一些项目也非常成功，说明他们得到了政府的信任。
到了2005年3月份，黄宏生案复审，全国政协，因为他是政协委员，所以他要求同意参加完会议之后再复审，得到了同意，这些东西及时向社会公布。
因此这样一来，他们到了8月份基本上度过了难关，形势开始专号，这就是广东的优秀企业。尽管这么艰难，但还是找做好了。
同样，广东的另一家企业，金正，半个月企业就倒闭了。04年7月份老板被抓，马上各方面束手无策，不仅没有进行危机公关的紧急处理，反而因此产生了股东之间的内战，当然根本上是企业文化早就存在问题，但是从处理上来讲手段也是比较次的，于是企业被恐怖笼罩，朝着坏的方向发展，银行要钱，客户要损失等等。
同样是广东的企业，同样都做得比较好，在业内都是知名品牌，老板同样被抓，但是处理得不一样，结果就完全不一样，说明他们班子的危机意识是不一样的，根本上说就是基本素质是有差异的。这样一来就事关企业的生死存亡。
第二个细节，细节是相对而言的，我的概念就是“凡事趁早”。雷厉风行本身就是积极的信号，等到危机事件出现以后，不要去拖，不要满不在乎，应该积极响应，这是非常重要的，在这里我们讲一个案例。
中美史克，这个案例比较早，在2000年因为PPA事情他受到的危机非常大，因为他在国内感冒要市场上将近有6亿元的销售额，占了市场份额80%以上。在感冒药不允许有PPA的情况下这个企业很可能面临灭顶之灾，但是这个企业处理得非常成功，首先是速度特快，15号出事，16号立即成立了危机管理小组，制订应对危机的立场基调：沟通小组，负责信息发布和内外部的信息沟通；成立了市场小组，负责加快新产品开发；成立了生产小组，负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。
这个企业在这么危险的情况下处理得井井有条，而且他们危机小组发布了危机纲领，就是执行政府暂停的命令，不管对还是不对，不管有理还是没理首先是尊重了政府。通知经销商立即停止销售，听见广告宣传和市场活动，一切全部静下来。当然大家都知道，每天的停止都有巨大的损失，几百万以上，但是在这种危机面前，我们必须承担损失，而不能拿自己的生命跟政府、媒体、公众进行对抗。所以中美史克非常大的经验告诉我们，他们的处理速度非常快，而且非常细化，这一点是中国很多的企业做不到的。
第三个细节，就是“控制情绪”。也就是说要表现出积极的态度，不要发牢骚，不要辱骂，也不要辩解。事实上外来的压力未必是对的，或者是道听途说的，有的可能有影子，但是不全对等等，我们有口难辩，因为公众的影响非常大，在这种情况下，我们要控制自己的情绪。事实上很多老板在这个问题上做得不好。很多老板在企业内部情绪就不好，一高兴开会，给员工洗脑，一不高兴开会，要骂人，很多老板开会仅仅是对情绪发泄的管道，在西方人看来，开会是议事的，而不是情绪的发泄。如果这种恶习带到了公众的面前，只会加速企业的死亡。
比如心血管疾病的人发病了还燥，骂医生，那更死得快。
我们再举一个例子，01年，中央电视台的《新闻30分》报道了南京冠生园月饼陈馅翻炒后再支撑食品出售。9月5号报纸上登载，冠生园回应说，月饼回收利用是普遍现象，非常不聪明！7号报纸披露说他们的月饼添加剂竟然过期4年，再往后17号《长春日》登载：千万元订单成为废纸，众“冠生园”月饼被退货。
新闻是莫名其妙的东西，是我们很难琢磨的东西，什么叫新闻呢？学新闻的都听说过，就是狗咬人不是新闻，人咬狗就是新闻，新闻总是要搞出一些人咬狗的事情出来。比如现在有一个人救了100个人，救一个人可能不会说，但是杀100个人就拼命地说，很多事情新闻正反两面都是不怕事大的，如果没有大的事就找小事放大了说。所以企业在这样情况下是非常危险的，我们不是说媒体不负责任，因为媒体很难负责任，因为有他的需求。所以，我们碰到了灾难的来临，狡辩，引起群起而攻之是非常危险的。
9月20日在广东的新闻媒体说冠生园重上柜台，无人问津，冠生园老总哭了。也许是沙子进到他的眼睛里面，但是我们说他哭了。虽然冠生园有做错，但不是全部不对。他首先错在哪里呢？错在他的第一句话，这是常见的事情。你说就承认这样做是对的，这是不可以的，别人也可能做了，但是没有找到别人头上去。你不能说别人做我也可以做。把自己推到了媒体的对立面，而媒体在这个时候站在道德的立场就更可以疯狂攻击你，所以我们自己应该更检点。
第四，我们认为第四个细节应该是“统一口径”，这非常重要，以免节外生枝。我们企业要说一样的话，有的说做不到，没关系，那就让一个人说。那别人问怎么办？不说话，无可奉告！记者没什么炒的，说这个家伙有点笨，这时候笨没关系。
我再举一个案例，仍然是中美史克，在事件发生之后，他们提出统一的口径，任何人的回答都应该是“不知道”，由一个发言人来说，从头到尾一个人说话。所以中美史克出了事情之后，他们马上把各种新建发出去，经过培训的专职接线员负责接听客户、消费者的询问电话。，他们召开新闻媒介恳谈会，作出不影响在华投资的李长河决心。杨伟强记不清楚接受了多少媒体的采访，常常为了方便媒体采访从天津赶到北京，当天又匆匆赶回去。只有一个人对外界讲话，以免产生不必要的误解。当记者问他是不是很辛苦，他苦笑道：“企业遇到了这事情，我别无选择。”因此，企业在面对这种事情的时候，统一口径是非常重要的。而且用二流的干部去说是绝对不行的，应该用最绝对的老大去说话，不是总经理就应该是董事长，否则可能就会带来问题。
第五，我们的结论是“勇于承担”，因为大众的情绪是同情弱者。企业出了什么事情，因为企业是挣了老百姓的钱的，出了事情你就应该破财消灾。我举两个例子。
99年6月初，比利时发生了可口可乐中毒事件，但是一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。这个事件就闹大了，可口可乐的执行官马上赶到比利时，本来执行官对这样小的国家是不轻易去的，但是发生了这件事，必须去！第二天报纸就出现了由他签名的致消费者的公开信。事实上可口可乐的中毒性微乎其微，但是除了道歉、除了承担责任暂时没有更好的办法。应该边承担，边解决。
管理本身就是对我们过去的经验进行分析，注重规律性的延长线来指导我们无法预估的未来，没有别的。所以我们很肯定地总结他们的经验、教训。
像可口可乐在比利时的处理，后面他们宣布，比利时可乐全部收回，并且向消费者退赔，并且向中毒的顾客报销医疗费。虽然中毒的可能性非常小，但是你先承认，后面再调查。消费者就会冷静地分析，有一个思考的余地，如果你一开始就不认可，他们就会弄得你非常的尴尬。
还有微软，吴士宏离开微软，通过媒体曝出了很多微软的内幕，微软本身是可以跟他大擂台，或者将他告上法庭。但是他们没有，他们做的事情是“打不还手，骂不还口”，这样公众反而认为吴没有一个职业经理人的起码道德。如果这时微软愤起反击，那就糟糕了。
了。
郎咸平把顾维军搞进去了，郎咸平也想把别人搞进去，有很多人可能是他下饭的菜，对郎咸平教授学术上我是很尊敬的，但是操作上不是很能接受。他曾经像海尔、TCL很多企业发起了攻击，但是海尔和TCL的老板非常聪明，没有和他较劲，你说你的，我做我的，你只能代表你自己，连学校都不能代表，甚至连系都不能代表。但是顾雏军没有这么做，所以他上套了，当然这其中有一些猫腻，我们不好拿到桌面上来说，我也没做调查，但是不同的人有对名利的愿望，因此他们会做不同的事情。
第六，“权威出马”。我知道我演讲不行，但是做图片我可以做。权威出马可以获取公众的信任，来自于权威的信息容易说服公众，不要用企业单边的信息去说服公众。这个问题我也想讲一个案例。
大家知道杜邦，特富龙的事，说它可能会致癌或者影响生育，这个影响很大，大家就很紧张，但是杜邦怎么做呢？杜邦首先把常务副总和杜邦公司的技术经理找到新浪网去作客，去聊天，当然是有目的的。然后又在北京召开媒体发布会，把总部的总裁，这么大公司的总裁很少出面的，跟中国记者见面，本来这个事不是什么大事，因为我们对他的攻击可能不太恰当的，我或者是站不住脚的，但是我们已经说出口了，他们也没有说要告我们，而是技术专家把整捆的技术资料拿到中国，回答中国媒体的问题，他们不讲故事，只是拿表格，拿一张张的东西让你拍照，用科学家的证明来说话。这样一来，尽管我们对这些数据完全不懂，但是看一大堆的数据压过来，我们就相信他们的数据是对的，他们就很容易度过了难关。
他们还接受了《人民日报》的采访，对外界宣称：“我们可以拿整个杜邦公司的名誉作担保，杜邦不粘锅绝对安全。”真正的自信才敢一博，把这个宝压上去。
第七个方面是“上下贯通”，要把企业内部和外部的资源联成片，怎么做呢？再讲创维。
12月21好，国美、苏宁、用了、大众家电连锁巨头纷纷发表声明，力挺创维，表示愿意销他的货。另外，八大国内彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。3号7家银行分行行长连续表示鼎力支持创维。别的银行马上来收钱，但是这些银行表示支持。
但是为什么不同一天发布呢？因为同一天发布信息量是够的，但是对公众的吸引不够，所以一天发布一个。到了中旬，深圳副市长到创维表态，市政府全力支持创维，到这个时候，创维就基本上没有很大的风险了。
这四方的表态从销售、供应、银行、政府都在表态，在这样的情况下，创维已经预告他已经冲破了险台。因此我们说这种公共关系的处理本来不是一件容易的事情，但是我们想用几十分钟说清楚几个要点。
最后，我想送大家几句话：
第一、日本的普查发现40岁以上的人没有一个体内没有癌细胞，区别在于是否分裂、转移、扩散。每个人身上40岁以上的人都是有癌细胞的，如果没有分裂、转移、扩散，那就不叫癌症患者，分裂、转移、扩散的机会很多，所以每个人都有得癌症的机会，但是如何保证分裂、转移、扩散呢？企业的癌细胞是什么？就是可能存在的危机。
第二、我一直认为，简单与复杂总是相伴而形，每当你把公关看得很简单时，面临的危机总会是特别复杂。
第一，生于忧患，意思就是我们应该有危机意识，我们实时要想到自己可能是有灾难的。人类当然不喜欢灾难，避祸是我们的基本思想，但事实上灾难是一定会来的，一生中不碰到灾难可能是极为罕见的事情，所以我们面对危机首先应该在安定的时候有一个忧患意识，就是事件来了我们怎么办。
像企业在经营当中，危险的因素太多了，从产品的缺陷到员工素质出现的问题，还有管理的不归满、法制观念单薄等等，外部因素更多，前面老师们讲了很多事情都是外部的因素，等等这些因素都有可能导致企业面临很大的灾难。企业在面临灾难的时候很多都是束手无策的，2003年我在广东一家企业当总经理，当时SARS来了之后，中国决绝大多数企业都是束手无策，我记得广东人都是买醋回去熏，道听途说而已，而在北京的一家公司惠普，就非常及时采取了一个应急措施，那就是他们八年前制订的一个应急处理方案，叫《呼吸道传染病流行的应急处理方案》，于是一道道手续马上就出来了，比如第一给员工发口罩，第二让员工打车，第三，准备一栋新的大楼叫“B办公室”，等一栋楼出了问题马上转到B座，第四员工尽可能不要上班，尽量在家里用网络上班，如果没有网络公司给你建，没有电脑公司给你买，采取了一系列措施。他们公司在安定的时候就有了危机想法。
今天我们讲的是危机来临了怎么办。首先我讲讲创维的情况，他们是非常成功的，04年11月底，在虎山行”的行动中老板被抓起来了，很多人非常慌张，但是创维处变不惊的处理是非常成熟的，处理之后不仅企业实现了销售和汇款的增长，而且促使企业由家族制转到了现在公司制，而且黄宏生打破了中国企业树倒猢孙散的局面，他们没有这样，当然，这与很多因素有关，比如黄宏生的人品，我个人就是非常敬仰的，但也有很多操作性的因素。
比如出现之后，他们在张学斌的带领下迅速召开紧急会议，约见媒体。
用百万港元宝石黄宏生，再然后是开新闻通报会，强调我们积极配合，但同时企业运转正常。
再然后，他们创维开始派人在北京进行促销，表示企业经营非常正常。我们的领导干部都到一线促销，很轻松。
再后面，向政府申请的一些项目也非常成功，说明他们得到了政府的信任。
到了2005年3月份，黄宏生案复审，全国政协，因为他是政协委员，所以他要求同意参加完会议之后再复审，得到了同意，这些东西及时向社会公布。
因此这样一来，他们到了8月份基本上度过了难关，形势开始专号，这就是广东的优秀企业。尽管这么艰难，但还是找做好了。
同样，广东的另一家企业，金正，半个月企业就倒闭了。04年7月份老板被抓，马上各方面束手无策，不仅没有进行危机公关的紧急处理，反而因此产生了股东之间的内战，当然根本上是企业文化早就存在问题，但是从处理上来讲手段也是比较次的，于是企业被恐怖笼罩，朝着坏的方向发展，银行要钱，客户要损失等等。
同样是广东的企业，同样都做得比较好，在业内都是知名品牌，老板同样被抓，但是处理得不一样，结果就完全不一样，说明他们班子的危机意识是不一样的，根本上说就是基本素质是有差异的。这样一来就事关企业的生死存亡。
第二个细节，细节是相对而言的，我的概念就是“凡事趁早”。雷厉风行本身就是积极的信号，等到危机事件出现以后，不要去拖，不要满不在乎，应该积极响应，这是非常重要的，在这里我们讲一个案例。
中美史克，这个案例比较早，在2000年因为PPA事情他受到的危机非常大，因为他在国内感冒要市场上将近有6亿元的销售额，占了市场份额80%以上。在感冒药不允许有PPA的情况下这个企业很可能面临灭顶之灾，但是这个企业处理得非常成功，首先是速度特快，15号出事，16号立即成立了危机管理小组，制订应对危机的立场基调：沟通小组，负责信息发布和内外部的信息沟通；成立了市场小组，负责加快新产品开发；成立了生产小组，负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。
这个企业在这么危险的情况下处理得井井有条，而且他们危机小组发布了危机纲领，就是执行政府暂停的命令，不管对还是不对，不管有理还是没理首先是尊重了政府。通知经销商立即停止销售，听见广告宣传和市场活动，一切全部静下来。当然大家都知道，每天的停止都有巨大的损失，几百万以上，但是在这种危机面前，我们必须承担损失，而不能拿自己的生命跟政府、媒体、公众进行对抗。所以中美史克非常大的经验告诉我们，他们的处理速度非常快，而且非常细化，这一点是中国很多的企业做不到的。
第三个细节，就是“控制情绪”。也就是说要表现出积极的态度，不要发牢骚，不要辱骂，也不要辩解。事实上外来的压力未必是对的，或者是道听途说的，有的可能有影子，但是不全对等等，我们有口难辩，因为公众的影响非常大，在这种情况下，我们要控制自己的情绪。事实上很多老板在这个问题上做得不好。很多老板在企业内部情绪就不好，一高兴开会，给员工洗脑，一不高兴开会，要骂人，很多老板开会仅仅是对情绪发泄的管道，在西方人看来，开会是议事的，而不是情绪的发泄。如果这种恶习带到了公众的面前，只会加速企业的死亡。
比如心血管疾病的人发病了还燥，骂医生，那更死得快。
我们再举一个例子，01年，中央电视台的《新闻30分》报道了南京冠生园月饼陈馅翻炒后再支撑食品出售。9月5号报纸上登载，冠生园回应说，月饼回收利用是普遍现象，非常不聪明！7号报纸披露说他们的月饼添加剂竟然过期4年，再往后17号《长春日》登载：千万元订单成为废纸，众“冠生园”月饼被退货。
新闻是莫名其妙的东西，是我们很难琢磨的东西，什么叫新闻呢？学新闻的都听说过，就是狗咬人不是新闻，人咬狗就是新闻，新闻总是要搞出一些人咬狗的事情出来。比如现在有一个人救了100个人，救一个人可能不会说，但是杀100个人就拼命地说，很多事情新闻正反两面都是不怕事大的，如果没有大的事就找小事放大了说。所以企业在这样情况下是非常危险的，我们不是说媒体不负责任，因为媒体很难负责任，因为有他的需求。所以，我们碰到了灾难的来临，狡辩，引起群起而攻之是非常危险的。
9月20日在广东的新闻媒体说冠生园重上柜台，无人问津，冠生园老总哭了。也许是沙子进到他的眼睛里面，但是我们说他哭了。虽然冠生园有做错，但不是全部不对。他首先错在哪里呢？错在他的第一句话，这是常见的事情。你说就承认这样做是对的，这是不可以的，别人也可能做了，但是没有找到别人头上去。你不能说别人做我也可以做。把自己推到了媒体的对立面，而媒体在这个时候站在道德的立场就更可以疯狂攻击你，所以我们自己应该更检点。
第四，我们认为第四个细节应该是“统一口径”，这非常重要，以免节外生枝。我们企业要说一样的话，有的说做不到，没关系，那就让一个人说。那别人问怎么办？不说话，无可奉告！记者没什么炒的，说这个家伙有点笨，这时候笨没关系。
我再举一个案例，仍然是中美史克，在事件发生之后，他们提出统一的口径，任何人的回答都应该是“不知道”，由一个发言人来说，从头到尾一个人说话。所以中美史克出了事情之后，他们马上把各种新建发出去，经过培训的专职接线员负责接听客户、消费者的询问电话。，他们召开新闻媒介恳谈会，作出不影响在华投资的李长河决心。杨伟强记不清楚接受了多少媒体的采访，常常为了方便媒体采访从天津赶到北京，当天又匆匆赶回去。只有一个人对外界讲话，以免产生不必要的误解。当记者问他是不是很辛苦，他苦笑道：“企业遇到了这事情，我别无选择。”因此，企业在面对这种事情的时候，统一口径是非常重要的。而且用二流的干部去说是绝对不行的，应该用最绝对的老大去说话，不是总经理就应该是董事长，否则可能就会带来问题。
第五，我们的结论是“勇于承担”，因为大众的情绪是同情弱者。企业出了什么事情，因为企业是挣了老百姓的钱的，出了事情你就应该破财消灾。我举两个例子。
99年6月初，比利时发生了可口可乐中毒事件，但是一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。这个事件就闹大了，可口可乐的执行官马上赶到比利时，本来执行官对这样小的国家是不轻易去的，但是发生了这件事，必须去！第二天报纸就出现了由他签名的致消费者的公开信。事实上可口可乐的中毒性微乎其微，但是除了道歉、除了承担责任暂时没有更好的办法。应该边承担，边解决。
管理本身就是对我们过去的经验进行分析，注重规律性的延长线来指导我们无法预估的未来，没有别的。所以我们很肯定地总结他们的经验、教训。
像可口可乐在比利时的处理，后面他们宣布，比利时可乐全部收回，并且向消费者退赔，并且向中毒的顾客报销医疗费。虽然中毒的可能性非常小，但是你先承认，后面再调查。消费者就会冷静地分析，有一个思考的余地，如果你一开始就不认可，他们就会弄得你非常的尴尬。
还有微软，吴士宏离开微软，通过媒体曝出了很多微软的内幕，微软本身是可以跟他大擂台，或者将他告上法庭。但是他们没有，他们做的事情是“打不还手，骂不还口”，这样公众反而认为吴没有一个职业经理人的起码道德。如果这时微软愤起反击，那就糟糕了。
了。
郎咸平把顾维军搞进去了，郎咸平也想把别人搞进去，有很多人可能是他下饭的菜，对郎咸平教授学术上我是很尊敬的，但是操作上不是很能接受。他曾经像海尔、TCL很多企业发起了攻击，但是海尔和TCL的老板非常聪明，没有和他较劲，你说你的，我做我的，你只能代表你自己，连学校都不能代表，甚至连系都不能代表。但是顾雏军没有这么做，所以他上套了，当然这其中有一些猫腻，我们不好拿到桌面上来说，我也没做调查，但是不同的人有对名利的愿望，因此他们会做不同的事情。
第六，“权威出马”。我知道我演讲不行，但是做图片我可以做。权威出马可以获取公众的信任，来自于权威的信息容易说服公众，不要用企业单边的信息去说服公众。这个问题我也想讲一个案例。
大家知道杜邦，特富龙的事，说它可能会致癌或者影响生育，这个影响很大，大家就很紧张，但是杜邦怎么做呢？杜邦首先把常务副总和杜邦公司的技术经理找到新浪网去作客，去聊天，当然是有目的的。然后又在北京召开媒体发布会，把总部的总裁，这么大公司的总裁很少出面的，跟中国记者见面，本来这个事不是什么大事，因为我们对他的攻击可能不太恰当的，我或者是站不住脚的，但是我们已经说出口了，他们也没有说要告我们，而是技术专家把整捆的技术资料拿到中国，回答中国媒体的问题，他们不讲故事，只是拿表格，拿一张张的东西让你拍照，用科学家的证明来说话。这样一来，尽管我们对这些数据完全不懂，但是看一大堆的数据压过来，我们就相信他们的数据是对的，他们就很容易度过了难关。
他们还接受了《人民日报》的采访，对外界宣称：“我们可以拿整个杜邦公司的名誉作担保，杜邦不粘锅绝对安全。”真正的自信才敢一博，把这个宝压上去。
第七个方面是“上下贯通”，要把企业内部和外部的资源联成片，怎么做呢？再讲创维。
12月21好，国美、苏宁、用了、大众家电连锁巨头纷纷发表声明，力挺创维，表示愿意销他的货。另外，八大国内彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。3号7家银行分行行长连续表示鼎力支持创维。别的银行马上来收钱，但是这些银行表示支持。
但是为什么不同一天发布呢？因为同一天发布信息量是够的，但是对公众的吸引不够，所以一天发布一个。到了中旬，深圳副市长到创维表态，市政府全力支持创维，到这个时候，创维就基本上没有很大的风险了。
这四方的表态从销售、供应、银行、政府都在表态，在这样的情况下，创维已经预告他已经冲破了险台。因此我们说这种公共关系的处理本来不是一件容易的事情，但是我们想用几十分钟说清楚几个要点。
最后，我想送大家几句话：
第一、日本的普查发现40岁以上的人没有一个体内没有癌细胞，区别在于是否分裂、转移、扩散。每个人身上40岁以上的人都是有癌细胞的，如果没有分裂、转移、扩散，那就不叫癌症患者，分裂、转移、扩散的机会很多，所以每个人都有得癌症的机会，但是如何保证分裂、转移、扩散呢？企业的癌细胞是什么？就是可能存在的危机。
第二、我一直认为，简单与复杂总是相伴而形，每当你把公关看得很简单时，面临的危机总会是特别复杂。