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危机公关时应注意关键细节

华夏酒报 2007-12-20 14:29 营销管理
碰到困难就不能不准备,那么怎么准备,千头万绪,注意一下关键: 第一,生于忧患,意思就是我们应该有危机意识,我们实时要想到自己可能是有灾难的。人类当然不喜欢灾难,避祸是我们的基本思想,但事实上灾难是一定会来的,一生中不碰到灾难可能是极为罕见的事情,所以
碰到困难就不能不准备,那么怎么准备,千头万绪,注意一下关键:
 
  第一,生于忧患,意思就是我们应该有危机意识,我们实时要想到自己可能是有灾难的。人类当然不喜欢灾难,避祸是我们的基本思想,但事实上灾难是一定会来的,一生中不碰到灾难可能是极为罕见的事情,所以我们面对危机首先应该在安定的时候有一个忧患意识,就是事件来了我们怎么办。
 
  像企业在经营当中,危险的因素太多了,从产品的缺陷到员工素质出现的问题,还有管理的不归满、法制观念单薄等等,外部因素更多,前面老师们讲了很多事情都是外部的因素,等等这些因素都有可能导致企业面临很大的灾难。企业在面临灾难的时候很多都是束手无策的,2003年我在广东一家企业当总经理,当时SARS来了之后,中国决绝大多数企业都是束手无策,我记得广东人都是买醋回去熏,道听途说而已,而在北京的一家公司惠普,就非常及时采取了一个应急措施,那就是他们八年前制订的一个应急处理方案,叫《呼吸道传染病流行的应急处理方案》,于是一道道手续马上就出来了,比如第一给员工发口罩,第二让员工打车,第三,准备一栋新的大楼叫“B办公室”,等一栋楼出了问题马上转到B座,第四员工尽可能不要上班,尽量在家里用网络上班,如果没有网络公司给你建,没有电脑公司给你买,采取了一系列措施。他们公司在安定的时候就有了危机想法。
  今天我们讲的是危机来临了怎么办。首先我讲讲创维的情况,他们是非常成功的,04年11月底,在虎山行”的行动中老板被抓起来了,很多人非常慌张,但是创维处变不惊的处理是非常成熟的,处理之后不仅企业实现了销售和汇款的增长,而且促使企业由家族制转到了现在公司制,而且黄宏生打破了中国企业树倒猢孙散的局面,他们没有这样,当然,这与很多因素有关,比如黄宏生的人品,我个人就是非常敬仰的,但也有很多操作性的因素。
  比如出现之后,他们在张学斌的带领下迅速召开紧急会议,约见媒体。
  用百万港元宝石黄宏生,再然后是开新闻通报会,强调我们积极配合,但同时企业运转正常。
  再然后,他们创维开始派人在北京进行促销,表示企业经营非常正常。我们的领导干部都到一线促销,很轻松。
  再后面,向政府申请的一些项目也非常成功,说明他们得到了政府的信任。
  到了2005年3月份,黄宏生案复审,全国政协,因为他是政协委员,所以他要求同意参加完会议之后再复审,得到了同意,这些东西及时向社会公布。
  因此这样一来,他们到了8月份基本上度过了难关,形势开始专号,这就是广东的优秀企业。尽管这么艰难,但还是找做好了。
  同样,广东的另一家企业,金正,半个月企业就倒闭了。04年7月份老板被抓,马上各方面束手无策,不仅没有进行危机公关的紧急处理,反而因此产生了股东之间的内战,当然根本上是企业文化早就存在问题,但是从处理上来讲手段也是比较次的,于是企业被恐怖笼罩,朝着坏的方向发展,银行要钱,客户要损失等等。
  同样是广东的企业,同样都做得比较好,在业内都是知名品牌,老板同样被抓,但是处理得不一样,结果就完全不一样,说明他们班子的危机意识是不一样的,根本上说就是基本素质是有差异的。这样一来就事关企业的生死存亡。
  第二个细节,细节是相对而言的,我的概念就是“凡事趁早”。雷厉风行本身就是积极的信号,等到危机事件出现以后,不要去拖,不要满不在乎,应该积极响应,这是非常重要的,在这里我们讲一个案例。
  中美史克,这个案例比较早,在2000年因为PPA事情他受到的危机非常大,因为他在国内感冒要市场上将近有6亿元的销售额,占了市场份额80%以上。在感冒药不允许有PPA的情况下这个企业很可能面临灭顶之灾,但是这个企业处理得非常成功,首先是速度特快,15号出事,16号立即成立了危机管理小组,制订应对危机的立场基调:沟通小组,负责信息发布和内外部的信息沟通;成立了市场小组,负责加快新产品开发;成立了生产小组,负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。
  这个企业在这么危险的情况下处理得井井有条,而且他们危机小组发布了危机纲领,就是执行政府暂停的命令,不管对还是不对,不管有理还是没理首先是尊重了政府。通知经销商立即停止销售,听见广告宣传和市场活动,一切全部静下来。当然大家都知道,每天的停止都有巨大的损失,几百万以上,但是在这种危机面前,我们必须承担损失,而不能拿自己的生命跟政府、媒体、公众进行对抗。所以中美史克非常大的经验告诉我们,他们的处理速度非常快,而且非常细化,这一点是中国很多的企业做不到的。
  第三个细节,就是“控制情绪”。也就是说要表现出积极的态度,不要发牢骚,不要辱骂,也不要辩解。事实上外来的压力未必是对的,或者是道听途说的,有的可能有影子,但是不全对等等,我们有口难辩,因为公众的影响非常大,在这种情况下,我们要控制自己的情绪。事实上很多老板在这个问题上做得不好。很多老板在企业内部情绪就不好,一高兴开会,给员工洗脑,一不高兴开会,要骂人,很多老板开会仅仅是对情绪发泄的管道,在西方人看来,开会是议事的,而不是情绪的发泄。如果这种恶习带到了公众的面前,只会加速企业的死亡。
  比如心血管疾病的人发病了还燥,骂医生,那更死得快。
  我们再举一个例子,01年,中央电视台的《新闻30分》报道了南京冠生园月饼陈馅翻炒后再支撑食品出售。9月5号报纸上登载,冠生园回应说,月饼回收利用是普遍现象,非常不聪明!7号报纸披露说他们的月饼添加剂竟然过期4年,再往后17号《长春日》登载:千万元订单成为废纸,众“冠生园”月饼被退货。
  新闻是莫名其妙的东西,是我们很难琢磨的东西,什么叫新闻呢?学新闻的都听说过,就是狗咬人不是新闻,人咬狗就是新闻,新闻总是要搞出一些人咬狗的事情出来。比如现在有一个人救了100个人,救一个人可能不会说,但是杀100个人就拼命地说,很多事情新闻正反两面都是不怕事大的,如果没有大的事就找小事放大了说。所以企业在这样情况下是非常危险的,我们不是说媒体不负责任,因为媒体很难负责任,因为有他的需求。所以,我们碰到了灾难的来临,狡辩,引起群起而攻之是非常危险的。
 9月20日在广东的新闻媒体说冠生园重上柜台,无人问津,冠生园老总哭了。也许是沙子进到他的眼睛里面,但是我们说他哭了。虽然冠生园有做错,但不是全部不对。他首先错在哪里呢?错在他的第一句话,这是常见的事情。你说就承认这样做是对的,这是不可以的,别人也可能做了,但是没有找到别人头上去。你不能说别人做我也可以做。把自己推到了媒体的对立面,而媒体在这个时候站在道德的立场就更可以疯狂攻击你,所以我们自己应该更检点。
  第四,我们认为第四个细节应该是“统一口径”,这非常重要,以免节外生枝。我们企业要说一样的话,有的说做不到,没关系,那就让一个人说。那别人问怎么办?不说话,无可奉告!记者没什么炒的,说这个家伙有点笨,这时候笨没关系。
  我再举一个案例,仍然是中美史克,在事件发生之后,他们提出统一的口径,任何人的回答都应该是“不知道”,由一个发言人来说,从头到尾一个人说话。所以中美史克出了事情之后,他们马上把各种新建发出去,经过培训的专职接线员负责接听客户、消费者的询问电话。,他们召开新闻媒介恳谈会,作出不影响在华投资的李长河决心。杨伟强记不清楚接受了多少媒体的采访,常常为了方便媒体采访从天津赶到北京,当天又匆匆赶回去。只有一个人对外界讲话,以免产生不必要的误解。当记者问他是不是很辛苦,他苦笑道:“企业遇到了这事情,我别无选择。”因此,企业在面对这种事情的时候,统一口径是非常重要的。而且用二流的干部去说是绝对不行的,应该用最绝对的老大去说话,不是总经理就应该是董事长,否则可能就会带来问题。
  第五,我们的结论是“勇于承担”,因为大众的情绪是同情弱者。企业出了什么事情,因为企业是挣了老百姓的钱的,出了事情你就应该破财消灾。我举两个例子。
  99年6月初,比利时发生了可口可乐中毒事件,但是一周后,比利时政府颁布禁令,禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。这个事件就闹大了,可口可乐的执行官马上赶到比利时,本来执行官对这样小的国家是不轻易去的,但是发生了这件事,必须去!第二天报纸就出现了由他签名的致消费者的公开信。事实上可口可乐的中毒性微乎其微,但是除了道歉、除了承担责任暂时没有更好的办法。应该边承担,边解决。
  管理本身就是对我们过去的经验进行分析,注重规律性的延长线来指导我们无法预估的未来,没有别的。所以我们很肯定地总结他们的经验、教训。
  像可口可乐在比利时的处理,后面他们宣布,比利时可乐全部收回,并且向消费者退赔,并且向中毒的顾客报销医疗费。虽然中毒的可能性非常小,但是你先承认,后面再调查。消费者就会冷静地分析,有一个思考的余地,如果你一开始就不认可,他们就会弄得你非常的尴尬。
  还有微软,吴士宏离开微软,通过媒体曝出了很多微软的内幕,微软本身是可以跟他大擂台,或者将他告上法庭。但是他们没有,他们做的事情是“打不还手,骂不还口”,这样公众反而认为吴没有一个职业经理人的起码道德。如果这时微软愤起反击,那就糟糕了。
了。
  郎咸平把顾维军搞进去了,郎咸平也想把别人搞进去,有很多人可能是他下饭的菜,对郎咸平教授学术上我是很尊敬的,但是操作上不是很能接受。他曾经像海尔、TCL很多企业发起了攻击,但是海尔和TCL的老板非常聪明,没有和他较劲,你说你的,我做我的,你只能代表你自己,连学校都不能代表,甚至连系都不能代表。但是顾雏军没有这么做,所以他上套了,当然这其中有一些猫腻,我们不好拿到桌面上来说,我也没做调查,但是不同的人有对名利的愿望,因此他们会做不同的事情。
  第六,“权威出马”。我知道我演讲不行,但是做图片我可以做。权威出马可以获取公众的信任,来自于权威的信息容易说服公众,不要用企业单边的信息去说服公众。这个问题我也想讲一个案例。
  大家知道杜邦,特富龙的事,说它可能会致癌或者影响生育,这个影响很大,大家就很紧张,但是杜邦怎么做呢?杜邦首先把常务副总和杜邦公司的技术经理找到新浪网去作客,去聊天,当然是有目的的。然后又在北京召开媒体发布会,把总部的总裁,这么大公司的总裁很少出面的,跟中国记者见面,本来这个事不是什么大事,因为我们对他的攻击可能不太恰当的,我或者是站不住脚的,但是我们已经说出口了,他们也没有说要告我们,而是技术专家把整捆的技术资料拿到中国,回答中国媒体的问题,他们不讲故事,只是拿表格,拿一张张的东西让你拍照,用科学家的证明来说话。这样一来,尽管我们对这些数据完全不懂,但是看一大堆的数据压过来,我们就相信他们的数据是对的,他们就很容易度过了难关。
  他们还接受了《人民日报》的采访,对外界宣称:“我们可以拿整个杜邦公司的名誉作担保,杜邦不粘锅绝对安全。”真正的自信才敢一博,把这个宝压上去。
  第七个方面是“上下贯通”,要把企业内部和外部的资源联成片,怎么做呢?再讲创维。
  12月21好,国美、苏宁、用了、大众家电连锁巨头纷纷发表声明,力挺创维,表示愿意销他的货。另外,八大国内彩管企业发表声明,表示将优先保证创维的原材料供应。3号7家银行分行行长连续表示鼎力支持创维。别的银行马上来收钱,但是这些银行表示支持。
  但是为什么不同一天发布呢?因为同一天发布信息量是够的,但是对公众的吸引不够,所以一天发布一个。到了中旬,深圳副市长到创维表态,市政府全力支持创维,到这个时候,创维就基本上没有很大的风险了。
  这四方的表态从销售、供应、银行、政府都在表态,在这样的情况下,创维已经预告他已经冲破了险台。因此我们说这种公共关系的处理本来不是一件容易的事情,但是我们想用几十分钟说清楚几个要点。
  最后,我想送大家几句话:
  第一、日本的普查发现40岁以上的人没有一个体内没有癌细胞,区别在于是否分裂、转移、扩散。每个人身上40岁以上的人都是有癌细胞的,如果没有分裂、转移、扩散,那就不叫癌症患者,分裂、转移、扩散的机会很多,所以每个人都有得癌症的机会,但是如何保证分裂、转移、扩散呢?企业的癌细胞是什么?就是可能存在的危机。
  第二、我一直认为,简单与复杂总是相伴而形,每当你把公关看得很简单时,面临的危机总会是特别复杂。