格兰仕：“世界工厂”的营销转身

　提及广东顺德，在上个世纪90年代它是“可怕”的代名词，今天大名鼎鼎的碧桂园就是当年凭着“可怕的顺德人”广告语走上了高速发展之路。
　　顺德位于珠江三角洲中部核心区域，拥有大大小小的家电企业三千多家，是全球家电产品制造中心，每天有成千上万个集装箱从这里发往世界各地。这里诞生了格兰仕、美的、容声、科龙、万和、万家乐、松本电工等驰名海内外的家电品牌，其中格兰仕是全球最大的微波炉生产基地，占有全球三分之一的生产制造与市场份额。

　　随着“中国制造”在世界范围内声誉日隆，从北京到珠海长达2700公里的105国道也被戏称为“世界工厂”大道。而在广东中山和顺德的交界处，竖立着一块“世界工厂”的广告牌。

　　然而，随着时光流转，昔日“世界工厂”的美誉如今却成了包袱，尤其是近两年，人民币持续升值以及原材料价格和人力成本不断上涨，致使珠江三角洲的制造业面临着巨大压力。

　　就在今年，那块“世界工厂”的牌子悄然被一块红彤彤的格兰仕“中国红”公告牌所取代。有人称，这是在中国经济版图上曾经独领风骚多年的珠江三角洲面临转型的见证，它记录了珠江三角洲由传统劳动密集型产业向现代产业体系的嬗变。

　　知易行难，对于企业来说，“转变”意味着一个痛苦的过程。尤其对于曾经获得过巨大成功和荣誉的格兰仕来说更是如此。这个一度靠着强大的规模制造优势席卷全球市场的中国企业，靠着价格利刃和公关炒作独霸国内市场的顺德企业，在中国从“制造”强国向“营销”强国转型的今天，格兰仕能否完成它的华丽转身，在中国企业营销与品牌的第二次长征中再度领先？　　

　　以“中国红”实现华丽营销转身

　　格兰仕的成长可以说是中国制造业的一个缩影。上个世纪90年代，格兰仕自创“世界生产车间”模式，奉行“贴牌”战略和苦行僧式的低成本扩张模式，专注于自己擅长的生产环节，舍弃自己无力顾及的研发、营销环节，迅速成长为全球规模最大的专业微波炉制造大王，一度在国内微波炉市场上占有近60%的份额，在国际市场占有40%的份额，年销售额高达200亿元。

　　然而，在生产规模急剧扩大的同时，利润却没有相应增长，相反，上个世纪90年代后期，格兰仕的利润日益下滑。更为关键的是，在全球市场上，格兰仕的生产规模虽然最大，但仅限于中低档微波炉。

　　OEM模式曾为格兰仕带来了巨大的利润。但随着经济大环境的变化，为他人做嫁衣的OEM模式已经给迈向世界市场的格兰仕造成了很大的阻碍。格兰仕OEM产品的客户中有沃尔玛、家乐福、麦得龙等跨国零售商。格兰仕通过这些跨国零售商强大的销售网络扩大了产品在国外的销售，这些零售商以通过向格兰仕大规模采购以自有品牌销售的方式帮助格兰仕拓展了大片国外市场。但随着中国业务的扩大，沃尔玛、家乐福等从格兰仕采购的产品中有很大一部分以其自有品牌开始在国内销售，这对格兰仕原有的市场造成了冲击。

　　随着市场初级阶段容量的饱和，一些企业也相继进入这一领域，选择国内中低端微波炉市场发力，竞争日益激烈，给格兰仕的销售向更高目标迈进制造了不少麻烦。

　　市场增长缓慢甚至停滞不前，利润微不足道甚至出现负数，当黄灯闪烁不停以至于亮出红灯，长期陷入骄傲情绪之中的格兰仕终于清醒了：市场在变，环境在变，格兰仕也要变！

　　2005年，在格兰仕内部召开的一次高层管理人员会议上，企业结构调整被明确地提上议事日程。尽管此次会议没有采取具体的战略行动，但是却达成了一个关键性的共识—微波炉作为格兰仕的根本，将决定此次战略调整成败。

　　就在此时，格兰仕提出了“从中国制造到中国创造”的观念，并将目光聚焦在企业的技术进步和品牌创新上。

　　这看上去更像是一个只许成功、不许失败的艰巨任务。格兰仕微波炉市场部一度陷入焦虑之中：用什么来支撑“中国创造”命题？

　　把复杂的问题简单化，这是企业的任务，也是现代营销传播必须寻找的答案。找到能把现代技术与标志性的传统文化象征整合起来的“新中国制造”价值从而为创造出既畅销又可以传递民族品牌文化的产品，成为了一件迫在眉睫的事。

　　格兰仕的产品拥有自主知识产权，占据全球微波炉一半以上的市场份额，然而格兰仕却没能在全球化的竞争大潮中，实现产品的高附加值，这是格兰仕的心中之痛，也是巨大危机的征兆。“我们那时候思考最多的问题是，就算在一个完美的制度下，格兰仕如果没有支撑其国际化或者全球化发展的思维与行为，以及由此而获得的强有力的创造价值的能力，格兰仕依旧会戴着‘价格屠夫’的帽子，直到最后僵化被淘汰。”格兰仕中国市场微波炉销售公司总经理梁红生说，“凭借廉价劳动力建立的价格优势不会持久，格兰仕必须实现从模仿到创新、从工厂到市场、从重生产到重设计、从OEM到创建品牌的转变。当产品打上国家精神和文化烙印的时候，我们的品牌就能带着尊严真正进入千家万户。”

　　最终，格兰仕找到了一个答案：“中国红”。
　以产品创新驱动营销变革

　　在实施变革的两年中，格兰仕发生了许多变化，格兰仕终于推出了自己的广告，放弃了惯常采用的价格营销手段，软文宣传也不再那么霸道了。

　　格兰仕对人事频繁进行调整，从2004年到2006年，格兰仕由内而外进行了彻底的改革。在组织结构上，格兰仕从原材料供应、配件生产、整机组装、国内外市场营销等环节“裂变”出13个子公司，集团公司与这些子公司以资金为纽带，实行企业内部的市场化运作。而组织结构的调整是为了更好地推进新战略的实施。

　　2007年，格兰仕执行总裁梁昭贤正式对外宣布，将该年定为“品牌年”。格兰仕由此进入了从“全球制造中心”向“百年企业，世界品牌”的过渡期。

　　格兰仕正在为未来进行种种调适，而相比之下，它关注更多也更得心应手的是产品研发。

　　这并不是不重视营销，而是多年的经验使格兰仕深知：营销的基础是产品，如果没有强大的产品力，仅凭广告宣传和营销进入中高端市场只能是一句空话。