为你的销售行为提速

对于销售人员而言，这应该是一个不错的时期。经过了几年的经济委靡不振，企业经营终于在2006年开始有点振作，分析家预测，销售市场情形仍将欢快热闹地持续下去。然而对于很多企业来说，销售状况仍然是一如既往的艰难，销售周期（顾客决定购买商品时经历的一系列过程，这个周期从对有购买动机顾客的确认开始，到合同的签订结束）一点也没有可以“斡旋”的余地。由于竞争者激增，并且在强大的网络购物的帮助下，购买者讨价还价的欲望被刺激得更加旺盛。而随着电子邮件和即时通信逐渐取代了电话的角色，在第一时间召集人员开会的想法变得越来越难以实现。然而，如果你忽视这些“悲观”的想法，你便可以缩短你的销售周期，还能以一种崭新的目光重新审视自己的市场。带着这些想法，让我们看看以下四家企业，它们是如何既缩短了销售周期，同时又不需要以降价或者牺牲利润空间为代价。　　　　

　　找到“幕后”决策者

　　公司名称：电报山长袍公司

　　（Telegraph Hill Robes）

　　客户基础：高消费层的旅馆和水疗中心

　　旧销售周期：6个月～2年

　　新销售周期：3个月

　　电报山长袍公司专门为高层次的带有水疗中心的旅馆制做浴袍。10年前，当这家公司开始营业时，它为旅馆客户服务的典型销售周期竟不可思议地长达2年之久。到了2005年，该公司首席执行官玛利亚（Maria Spurlock）采取了一些措施，把销售周期削减到6个月，但即使如此，6个月仍然太长了。电报山长袍公司的服务对象主要为大型旅馆。以往，要完成一个项目，浴袍必须经过至少两个人的检验，一个是旅馆总经理，另一个是旅馆管家部主管，然而他们之间的意见往往会有很大的分歧。因此，玛利亚意识到，将浴袍销售给旅馆的具体做法仍然有待改进。很多时候，关键的决策者既不是总经理，也不是管家部头目，而是室内设计师，而他们更乐意和玛利亚建立生意伙伴关系。

　　比如说，为了和纽约一家新开张的精品旅馆达成一项协议，电报山长袍公司在旅馆开张之前就尝试着与室内设计师建立良好的关系。“在旅馆正式开张之前的6周到8周，旅馆会有一个试营业期（soft opening）。”玛利亚解释说，在试营业期间，旅馆需要的浴袍大约只占实际需要的40%，这就为玛利亚提供了机会，她会以关于起始订单中浴袍的颜色协调、面料选择和图案设计等问题为由，获得和设计师见面的机会。

　　通过和设计师建立合作关系，玛利亚已经将公司的销售周期缩短为3个月甚至是更短的时间。去年，电报山长袍公司的销售收入上升了38%，为240万美元，其中三分之一来自于为24家新开张的旅馆提供浴袍产品和服务。而许多室内设计师自从和玛利亚有了一次生意往来后，在以后他们接手新的项目时仍然会与玛利亚合作。

　　底线：通往成功交易的道路不止一条。　　

　　尽早锁定客户

　　公司名称：中晶（MicroTck）

　　客户基础：大型高科技公司

　　旧销售周期：9个月～1年

　　新销售周期：3～6个月

　　中晶管理着物流公司的训练项目。2005年，凯文（Kevin Hughes）以销售副总监的身份加入该公司。当时，大型企业开始加大在员工训练上的投资，也开始增加企业的外包项目。然而，中晶的销售人员完成一个项目的时间长达一年之久。凯文决定解决这个问题：如何更快获得高潜力客户，同时将销售周期缩短。

　　以往的情况是，公司的13个销售人员在大的训练项目开始之前几个月，会通过电话联系潜在客户。但是凯文发现训练总监在当时往往已深陷接踵而来的各种工作之中，这些联系电话更多时候只会带来烦扰之忧。因此，中晶不再遵照惯例，中晶的销售人员开始随意性地询问潜在客户下一步的计划—那些事情距离现在有6～9个月之遥—之后邀请他们到中晶的工厂参观。一些有购买动机的客户在经过了询价环节后就选择了中晶。其他参观者也开始观察中晶的其他客户如何筹办项目，这有助于让他们设想自己的训练项目应该如何进行。中晶还为客户提供一套物流软件工具，用以帮助客户管理事件内容和注册。

　　凯文的新办法—他自己称之为“松弛式锁定”（laid back but targeted）—为公司带来了可观的盈利。有时一些客户甚至当场就作出了决定。除此之外，凯文追踪调查那些拒绝到自己的工厂参观的优质潜在客户的信息，发现他们往往有自己的内部训练体系。因此，这个“观光策略”为中晶提供了一个很有用的门槛进入机制。“如果有些人对我们的项目不感兴趣，我们也能够早一些发现。”凯文说。中晶的平均销售周期如今已经缩短到3个月，而销售额从2004年的2600万美元上升到2006年的4200万美元。

　　底线：在销售过程中减少损失，越早越好。
和友好的竞争者合作

　　公司名称：本尼肯集团

　　（The Benecon Group）

　　客户基础：大型企业，零售商，学院

　　旧销售周期：12～18个月

　　新销售周期：6～8个月

　　本尼肯集团是宾夕法尼亚州中部一家从事保险业的大企业，它在当地被像蓝十字资本公司（Capital BlueCross，从事保健和医疗业务）这样的大型企业列为前五名首选经纪公司之一。然而，本尼肯集团对这种和区域领头企业自动生成的合作关系并不满意。在大多数企业里，像健康保险这样的业务不太容易操作，完成一项业务有时需要花费一年半时间。因此本尼肯集团首席执行官山姆（Sam Lombardo）采取了一项不寻常的措施：联合本尼肯集团在保险行业的一些直接竞争者，和他们携手合作。

　　销售人员指出，目前销售面临的挑战之一是：仅仅只是和客户见个面。山姆的解决方案是：和24个独立经纪人建立良好的关系，他们每个人都拥有优质的潜在客户。“让我们齐心协力为客户开户”，这是山姆的提议。经纪人能带来具有开发潜力的客户，作为回报，本尼肯集团会为他们提供范围更为广泛的保险产品选择、专业性资源和专家意见，而费用则会削减。起初，一些经纪人不情愿与本尼肯集团分享有购买欲望的客户，但另外一些经纪人决定试一试。“他们意识到，比起拥有100%的虚无物，自己宁可拥有50%的实质物。”山姆说。

　　山姆如今将这些各自独立的企业视为自己8个销售团队的延伸，经常基于销售的目的将经纪人召集到一起。现在山姆已经构建了一个外部经纪人网络，而通过采用“关系经纪人销售”方法，2006年一个季度就为本尼肯集团带来了1250万美元的收入。