营销管理中的十大疑难杂症

前言
　　营销管理人员聚在一起都在感慨:“营销管理工作真不是人干的”.确实如此,营销管理人员奔波在全国各地,每天生活在焦虑之中.市场环境的恶化,企业的不景气,经销商的抱怨以及营销员士气的低落;在不断拷打着营销管理员的神经和意志.销售指标在攀升,资源在枯寂;营销人感到了肩上担子的沉重.

　　当前各种营销理论层出不穷,诸如体验营销,视觉营销,目标营销等等,;营销大师们在指点江山,挥斥方遒.但在针对实际营销工作中存在的问题,难以对症下药.本文选择了营销管理工作中有代表性的主要问题加以破析,希望能找到正确有效的解决之道.　　　

　　第一症:产品老化症

　　这种病根在一些传统老牌企业比较突出.这类企业曾经历过辉煌,其产品曾被消费者所喜爱,在市场上有比较稳定的销售量.但因竞争品牌同类产品的出现,而自己产品经营方式,产品包装品种,广告宣传等多年的不变,市场处在逐步萎缩的状态.而这类产品是企业是支柱产品,尚占有较高的份额.但成了弃之可惜,食之无味的鸡肋.

　　营销人员对这类产品很是头疼,该拓展的渠道都拓展了,该覆盖的区域也都覆盖到了.就是销量在下降,顾客群体是减少.而企业没有新产品去替代,日子是王小二过年,一年不如一年.有这类症状的企业很多,如维维豆奶,南方芝麻糊等,还曾记得昔日的辉煌,现在在逐步淡出人们的记忆.

　　案例:

　　浙江温州一家生产熏鸡的企业,以地方独特的熏鸡风味,在市场上风行一时.企业经过了一段时间高速的发展,很快就呈现了颓势.其主要原因是:一 熏鸡的口味差异不大,时间长了,少了新鲜感.二媒体宣传传统烟熏产品中有至癌物质,长期食用,对人体有危害.虽然该企业的熏鸡不同与传统制作方法,但消费者并不认同.三熏鸡属于地方特产,其口感难以被其他地区消费者所接受

　　如何让老产品焕发青春?我们开出了药方.一产品延伸: 把整鸡拆散了卖,改大包装为小包装.产品品种延伸至熏鸡腿,熏鸡翅,熏鸡脖等. 二渠道延伸.把专卖店,菜场,酒店的渠道模式.转变成以商超,便利店为中心的多渠道模式.三 口味多元化.增加了香辣口味,爱尔兰口味等.让传统产品与时俱进.

　　该企业经过产品结构的调整,渠道的扩展.以及营销能力的加强,当年的销售量比去年同期增长240%.焕发了企业的第二春.

　　总结:针对产品老化症的药方是:在传统产品中添加时尚化的元素,改变产品结构和包装,对产品重新定义.

　　第二症 渠道短板症

　　其重要症状主要表现为,企业的销售量主要集中了狭窄区域.渠道拓展困难重重.新市场花费了巨资,但进展缓慢.该症状对中小型企业更为明显.企业的高速发展,在于各市场齐头并进,.销量过于集中,意味着企业抗压指数低,风险系数大.国内一些知名企业也存在此症状,如乳品行业的上海光明,北京三元.作为上市公司,实力雄厚,但近几年被伊利蒙牛远远甩在后面,关键点就在于市场拓展力弱,渠道短板.

　　案例:江苏一家生产休闲食品为主的企业.其主要产品是油皮花生,多味豆等传统休闲食品.这类产品的生产企业众多,该企业价格,品牌都没有竞争优势.销售渠道主要集中在江浙二地,新市场拓展异常困难.企业的销量始终在一千万左右徘徊,难以突破.

　　如何让这类企业重见生机,我们开出的药方是:调整产品结构,单点突破.首先是把产品结构进行了调整,把产品定位成儿童食品.针对儿童的心理,在包装上增加了小型玩具,采用卡通化的包装,制订了好吃又好玩的宣传口号.提升了产品的整体品位,细分了市场.以此产品为中点,对新市场作重点突破,取得了良好的效果.在一年多的时间里,在全国十多个省市建立了销售网络.销量由一千万增至五千多万元.

　　总结:针对渠道短板症的药方:提炼产品内涵,细分市场,集中资源,单点突破.

　　第三症:销售不力症.

　　这种症状主要表现为:优秀销售人员短缺,人员流动快.新品推广,市场拓展能力低.销售管理水平低下,方式简单.这症最为明显存在一些中小型企业和新创企业.销售人员来自各行各业,未经过系统培训,就匆忙上阵.以低薪高提成来刺激销售人员.一旦销售不畅,销售人员纷纷改换门庭,企业更是雪上加霜.该症状的根源在于企业经营者思维的简单.以为生产出产品,再招些销售员,就能实现企业的运转.

　　案例:浙江一家乳饮料生产企业,其产品攘括了保鲜奶,酸乳饮料,儿童乳饮料,果乳饮料四大类,二十多个品种.但近十年销售量始终在三至四千万左右徘徊.销售队伍换了一批又一批,但始终是找不到北.与其同时起步的企业已在市场上呼风唤雨,而该企业只能在夹缝中求生存.

　　对该企业开出的药方是:头脑风暴.我们首先对企业老板进行洗脑.现在的市场早就过了供方市场的年代,那种以产品为核心的销售模式,难以在市场上立足.企业必须在经营管理的理念上进行一次更新和飞跃.其次对所有销售人员进行一次换脑手术.对现有市场进行了全方位的调研,详细分析了市场现状和竞争对手的优劣市点.每个市场逐点分析,找出产品的增长空间以及采取的有效措施.全体销售人员在思想上得到空前的统一.企业对销售员的考评从重结果转换成重过程.该企业当年的销量增长率达到了57%.取得了良好的效果.

　　总结:针对销售不力症的药方:企业经营理念的转变,管理模式的改变,销售思维的进化以及人员素质的提高.　　

　　第四症：大客户依赖症。

　　该症状集中在一些中小企业之中。表现为几个主要客户的销售量占公司总销量的50%以上，销售主要集中在某个地区，大客户的风吹草动，对公司经营有直接的影响。企业受客户的牵制性大。往往销售政策在大客户那里受阻，销售以几类老产品为主，新产品的推广缓慢。

　　该症结的危害在于：企业发展缓慢，销售力下降。新产品推广不力，企业缺乏新的生命力。

　　案例：

　　浙江一家建筑设备制造企业，生产大型建筑设备。该公司成立十多年之久，销量始终徘徊在三千万左右。虽产品质量，企业信誉等在同行中深受好评；虽企业管理者制订各项拉动销售的各项政策，但一直难以见效。我们通过对企业调研，发现该公司产品在浙江绍兴和杭州两地的销量就达到二千多万元。这两地经销商的销售量占公司总销量的80%。这两家客户由公司老板直接管理，销售政策对这两大客户极大倾斜，并随意性很大。销售部管理一些散户，负责开拓新市场。因销售资源的匮乏，政策的不配套；而士气低落，进展缓慢。销售经理抄了一任又一任，都未有改观。

　　针对该症状，我们开出的药方是：销售战略的调整。成立大客户管理部，把大客户从企业销售管理中分离出来，独立管理。把原销售部改名为市场拓展部，工作中心转移到对新产品，新市场的拓展上来。重新建立销售政策，工作流程以及考核制度等。大客户以销售老产品为主，以新产品为核心重建销售渠道。确立了“限制大客户，壮大新客户”的销售思想，取得了良好的效果。当年的销量达到五千多万元。销售增长率为86%。

　　总结：大客户依赖症的药方是：销售战略的转变。不回避大客户对企业的贡献，更要正视大客户对企业发展的阻碍。分离大客户，壮大小客户，企业多方位发展。　　

　　第五症：渠道紊乱症

　　此症状表现为：渠道相互重叠，冲流货现象严重；价格体系混乱，供销差价低甚至倒挂，经销商积极性减低，对企业失去信心。产品的销量虽未减低，但企业对市场逐步失去控制力。该症状较为明显地存在一些知名大企业，其根源在于销售人员急功近利，管理力度低下；企业过于关注销量，对市场资源透支严重。因渠道紊乱而导致企业整体的衰落的例子时有发生。如河北旭日升，沈阳的飞龙等。

　　案例：

　　广东一家知名的儿童乳饮料企业，其产品97年在辽宁市场销量达到一亿二千万元。在同类产品中稳居第一。但应销售渠道的重叠，相互间冲流货严重，经销商为追求年终返利，利润越做越低，已不足1%。甚至个别经销商平进平出，中小型城市的经销商积极性低落，产品几乎沦落为鸡肋。严重威胁到到公司的持续发展，也给竞争企业提供了机会。

　　对该症状我们开出的药方是：要理顺渠道，首要是控制二批。二批商是冲流货的罪魁祸首，因他们与公司之间没有销售协议，公司无法对他们进行有效管理。他们常常为了销售自己经销的产品，而对分销产品不惜平进平出，扰乱了价格体系，对公司产品有极大的伤害性。找到根源，沈阳公司特找开了一次二批商订货会，在保持原公司二批价格不变的基础上，公司另行给予奖励政策。以此来吸引各区域市场所有的二批商来参加。然后将这些二批商按管辖范围分类，分别归口在各经销商名下。公司，经销商，二批商分别签定三方合同。把原对经销商的年终返利，分出部分给二批商。二批商必须遵守公司的价格体系，接受公司的管理。如果二批商再发生冲流货，低价倾销公司产品；经销商与二批商承担连带责任。通过加强对二批商的管理和监控，冲流货现象得到了有效的遏止，经销商与二批商的积极性得到了极大的提高。

　　总结：渠道紊乱症的药方是；找出根源，对症下药。奖与惩双管齐下，疏导与控制并举。

　　第六症：现金流梗塞症

　　该症状主要表现为：货款回转慢，应收款不断增加。企业资金流出现断裂，不堪负担。这种症状在一些中小型企业，尤其是一些对大型商超直营的企业尤为严重。大型商超销量大，影响力高；但他们犹如一台老虎机，占据了企业大部分的资金。漫长的帐期，企业对之无可奈何。现金流的梗塞会直接影响到企业的正常经营，增加企业的经营风险。严重时会导致企业的倒闭。如当年的巨人集团，就栽在应收款过于膨胀上。

　　案例：上海一家日化公司，以生产洗发液，护肤露，美容膏等系列日化产品。企业创立之初，以大型连锁商超，卖场和便利店为主。虽销量稳步提高，品牌也具有一定的知名度。但应收款也步步攀升。因个别商超的倒闭，让企业蒙受巨大损失。该公司为让产品进入这些KA渠道，花费了巨资，放弃可惜；但不放弃，企业不堪负担。

　　对该症状我们开出的药方是：优化渠道，控制应收款的增长。采取的方法为；一把部分KA渠道转交给经销商，企业承担部分销售费用。以此转嫁了部分应收帐款。二 开辟郊县市场，公司加强对郊县市场的直营，采用现款现货的形式，避免了应收款的增加。三 外围市场采用区域代理制，款到发货，以保证资金在周转率。四确保每月的销售生产计划的准确性，减少企业库存。该企业经过渠道调整，加强了对应收款的控制，实现了销量稳步提高，而应收款逐步下减的战略目标。

　　总结：现金梗塞症的药方是：优化渠道，转移负担；严密计划，减少库存。　

第七症；招商不力症

　　新企业创立，新产品上市；不少企业花费了巨资，但效果平平。各种交易博览会如糖酒会，医药会，广交会等，各企业大展拳脚，请名人助阵，大密度广告宣传以及各种促销活动等，但都收效不大。在同质化产品竞争激烈的市场，招商工作难度越来越高。例如一家生产泡馍的企业，在招商会上请来了影视明星范冰冰，策划大师叶茂中，相声大师姜昆，会开得轰轰烈烈；但热闹过后，没招到几家客户。没过一年，该企业的产品在市场上销声匿迹了。

　　案例：杭州一家中美合资企业，生产数码指纹锁。该企业运用了世界最先进的数码指纹技术，在产品质量，售后服务等方面具有先天笃厚的优势。企业把产品定位为民用产品，但因其价格高，以及普通消费者对高科技产品的畏惧心理，产品推广阻力重重；招商进展缓慢。

　　针对招商不力症，我们开出了瞄准目标市场，样板市场先行的药方。首先把大中城市的高档住宅作为目标市场，在杭州上海建立样板市场。与房产商直接合作，对高档住宅区的样板房采取免费赠送的形式。房产商通过对每户住宅安装数码指纹锁，极大提升了小区的品位；企业通过房产商对产品的使用和售后服务，打开了市场，提升了品牌的影响力。因产品在样板市场的成功，其他地区的经销商份份来电，要求经销公司产品。乘此良机，公司召开了全国招商会，制订了严格招商流程和销售协议。招商会取得了空前的成功。产品迅速在全国二十多个省市自治区建立了销售网络。

　　总结：招商不力症的药方是：创建赢利模式，选定市场目标，建立样板，求取共赢。　　

　　第八症：产品跟风症

　　歌中唱道：“跟着感觉走”。一些企业创新能力低，缺乏对市场未来发展的预判；干脆就跟着同类龙头企业的步骤走。市场什么好卖，就生产类似产品。尤其是一些快速消费品行业，技术含量低；抄袭他人的包装以及产品概念，省心又省力。龙头企业撑大了市场，跟随在后面多少能分一杯羹。产品跟随策略，不但被中小型企业沿用；就连一些明星企业也纷纷采用。比较典型的如：达利园跟随“小洋人”的妙恋推出的优先乳，念慈庵跟随“王老吉”凉茶推出的“润”饮料。其结果是投入了巨大的广告宣传费用，但销售平平。

　　产品跟风症对企业的伤害是巨大的。首先减低了企业在消费者心中的地位。跟随，模仿其他企业的产品，先把自己降为二流企业。其次产品的模仿虽比较简单，但企业自身与被模仿企业相比，在市场资源，销售能力以及人才储备等方面，有先天的缺陷。取得成功的概率很低。第三，品牌建立讲究的先入为主。“甘为人后”，很难超越领先者。大力度的广告投入，其结果是为他人做嫁衣。如念慈庵企业今年对“润”饮料的市场投入超过亿元，而销售额不足八千万。

　　产品跟随风的症结所在是：企业过于自信自己的实力，淡化了自己的优势点。被娃哈哈的“甘为人后，后发制人的”经营策略所误到。企业缺乏创新机制，营销方式简单粗暴。

　　案例：浙江一家饮料生产企业。原以儿童乳饮料为主。水饮料的流行，推出了瓶装纯净水。果汁饮料的流行，又推出了系列果汁饮料。王老吉凉茶风靡一时，该企业又推出凉茶罐装饮料。产品增至二十多种，但销量却未有起色。反而该企业的主打产品儿童乳饮料的销量，却逐年下降。企业在困境中求生存。

　　针对产品跟风症，我们开出的药方是放弃鸡肋产品，砍掉枝节，特出重点。舍弃凉茶，瓶装水系列产品，果汁饮料的销售局限于个别市场；企业的重点围绕儿童乳饮料新品的开发。以新颖，独到，时尚，趣味的包装，配以广告宣传，深度分销，终端陈列等，重新赢得市场。经过调整，产品品种少了一大半，而销售量却提升了68%。取得了很好的经济效益。

　　总结：产品跟随风症药方：放弃鸡肋，砍掉枝节；特出重点，保持本色。

　　第九症，管理多头症。

　　该症状主要表现为：企业管理组织结构混乱，管理人员职责不明。或者企业股东过多，权利不集中。发号施令的人太多，下属人员无从适从。一些企业经历了一段发展时期，应管理层的亲属关系，或者创始时多股东投入，职责不明，而导致后期管理上的混乱。领导多了，就成了没有领导。该症状在一些家族企业，或股份制企业时常出现，

　　该症状对企业是危害是：企业工作效率的减低，人才的流失。人际关系复杂，内耗增加；企业丧失了发展的良机。比较典型的是广东爱多电器公司，“爱多”VCD曾风靡一时，就因股权上的争执，而导致企业的消亡。

　　案例：江苏一家化纤公司，以生产各类纤纺制品为主。创立之处，有五位股东加入；企业主要管理层由这五位股东担任。创业之处，这五位股东齐心合力；但虽这企业的发展，盈利的增加，相互间的矛盾越演越烈。五股东各行其事，下属人员拉帮结派，部分对立，企业内耗严重。效益直线下降。

　　对管理多头症，我们开出的药方是：股权分离，确立核心。企业最大股权拥有者即董事长，采用赎买的方法，购买其他股东的股权。不愿出售的股东，采用干股分红的方式；让四位股东退出企业管理层。企业确立了以董事长为核心的管理结构。聘用了一批高素质的职业经理人充实至企业中高层。企业理顺了管理架构，明确了职权范围。企业重回正常轨道。该企业经过管理结构的调整，当年的销售量翻了一番。

　　总结：管理多头症的药方是：分离股权，理顺关系；确立核心，明确职权。

　　第十症：贪功冒进症。

　　企业对市场过于乐观，对自己实力过于自信；销售管理部门为完成销售指标，不计成本；在市场拓展上，不顾条件是否成熟，就多方位推进，全面开花。其结果是做了一锅夹生饭。大量的产品堆在经销商仓库里，销不出去。大笔应收款收不回来。销售员们纷纷改换门庭，扔下一个烂摊子无人收拾。

　　贪功冒进症让企业名誉扫地，蒙受巨大损失。产品在市场销售不畅，为后期再启动增加了很大的难度。常常让企业一蹶不振。

　　案例：上海一家调味品企业，生产各种调味品。该企业创立之初，为了迅速打开市场，建立网络。制定了经销商半款经销的销售政策。即经销商，首批货只要付一半款，所欠货款作为市场投入费用，支付一些产品的进场费，陈列费等。企业盘算：收回一半货款，企业就收回了成本。销售人员为了开拓市场，不惜给经销商各种承诺。结果经销商到发展了不少，但首批货发出去之后，不见回转。产品进入经销商仓库里，销售不畅。经销商纷纷要求退货，销售员看情况不妙，也都溜之大吉。企业进退两难，陷入困境。

　　针对盲目冒进症，我们开出的药方是：以退为进，推倒重来。企业把积压在经销商仓库的产品，全部退回。以此来挽回企业的信誉。企业虽造成了一定的损失，但至少重新建立了与经销商信任关系。然后对市场，对原经销商重新审定。确定重点目标市场，选择一批合适的经销商。企业与经销商齐心合力，重点开发餐饮渠道。然后逐步向零售批发市场推进。该企业产品逐渐在江浙市场占稳脚跟。

　　总结：盲目冒进症的药方：以退为进。从头做起，从基础做起。以市场为导向，量力而行。　　

　　营销管理工作是系统复杂的工程。存在的症状很多。难以一一阐述。营销管理工作本就是不断发现问题，解决问题的过程。本文选择了一些营销管理中有代表性的症结，以案例的形式加以分析。希望对营销人有所启示。

　　华东政法大学毕业，MBA硕士。在跨国企业，上市公司，民营企业历任分公司经理，大区经理，销售总监，总经理等职。联系电话: 13738030380,电子邮件: czp8800@vip.sina.com.cn