酒企招商，应在“不变”中求“变”
俗话说，搭伙求财。商场中只有永远的利益，没有永远的敌人。由于区域市场的差异化，在现行的销售方式中，不少酒类企业还采用传统的招商思维寻找经销商，希望能借助经销商的网络渠道实现双赢。每年的糖酒会期间更是招商的高峰期，各大酒类厂家和酒类经销商是奇招迭出，期待招到几位实力雄厚网络齐全的经销商，共谋天下之利。
说实话，我是不赞成这样选择经销商的，采用这种井喷式的招商策略会出现大量人财物的浪费，产品还不一定能找到“中意者”。即使找到“中意者”，磨合一段时期，也要分手，市场的遗留问题还会不断。为此，对于这类厂家，我是要泼些冷水的，新形势下招商策略应当在“不变”中求“变”。
经销商≠合作伙伴
很多企业感叹，花了大量精力和资金来准备寻找经销商，为什么招商没有效果呢？那么，谁是你的经销商呢？关于经销商这一称呼已有多年，看看它的定义：经销商，顾名思义，是指拿着钱，从企业进货，再卖给消费者，产品对于他们只是经过手，再销售的过程，他们关注的是利差，而不是实际的价格。企业对他们也不是赊销，而是收到了货款再发货。为了让经销商多进货，一些厂家就把区域进行划分，授权经销商的经营范围。这个商是指商人，也就是一个商业单位。所以称为“经销商”。
“经销商”是市场发展初级阶段的产物，而如今市场早已不是处于卖方市场，市场竞争得无以伦比，厂家还能指望这样的“经销商”有很强的忠诚度吗？同样，抱以这种固定思维的厂家注定要每年挑选经销商，经销商的好与坏只有碰运气了。其实，在众多的行业中，很多厂家都不再称呼与其发生业务合作的商业实体为经销商了，而是把他们称之为合作伙伴。那么，什么是合作伙伴呢？
以早期的娃哈哈为例，娃哈哈独特的一体化分销系统走的是一条“伙伴”路线。每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息。然后，每次提货前结清上一次的货款，娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。这其中就有一个利益体在里面。在一定层次上娃哈哈是与它的分销体系联在一起的。没有深层次的利益关系，厂商之间是不可能长期合作和风险共担的。同样，沃尔玛称员工为“合伙人”，星巴克向员工发放“豆股票”，美国都能提出““负责任的利益攸关者”(responsible stakeholders)的口号，正说明美国具有的全球领导者战略眼光。
举世瞩目的奥委会都向全球寻求“奥运会合作伙伴”，为什么奥委会不向全球寻找经销商呢？我想这个问题可以让我们的酒类厂家来思考，如果我们总是把自己处于一个资源拥有者角度，向别人分配这种资源，那么，别人就不会认同你，自然等你振臂一呼，在短期利益的驱动下，会有一些人跟随，可是，企业更迫切需求的品牌的认知者和忠诚者却没有。
我们的酒类招商企业需要改变寻找经销商的观念，招商招来的经销商只能与企业之间形成短期利益，企业只会陷入年年招的尴尬局面。企业的发展离不开合作伙伴，因为只有双方成为合作伙伴，形成利益共同体发展才能持久，双方各自发挥品牌优势，实现1＋1＞3的长久目的。只有合作伙伴才能与企业利益捆绑，在共同愿景下实现自我的利润价值。
寻找新形势下的合作伙伴
经销商是中国市场上既传统又中坚的渠道力量，虽然说在目前的市场变革中正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验，但庞大的经销商群体在市场渠道中占有很大的一份比例。在现实面前，很多酒类厂家好像很无奈，遍地都是经销商，他们就是唯利是图，我们有没有办法？是否就真的没有办法吗？当然不是，这只是某些酒厂的自我心理，不要期待市场格局能发生奇迹，渠道会泾渭分明，这是不现实的。
顺势而兴的前提应是造势而行，那么，从哪里寻找合作伙伴呢？酒类企业应该从以下几个考虑；
1、从渴望变革的原经销商入手
如今市场环境正发生着巨大变革，销售方向不断向终端下沉和渠道细化发展，要想在市场上立于不败之处，首先自己就要强大起来，一些力求脱离旧思维束缚的经销商渴望对市场进行重新梳理，但由于自身营销技巧和策略的不足，这些谋求发展的经销商很需要厂家的支持和帮助，舍得也是一种大智慧，厂家应借此机会主动向经销商提供帮助，把行业资源形势、成熟的管理经验和自我品牌进行“整店输出”，提升他们的管理水平和市场能力，条件允许的话，可以在区域市场把物流、信息管理方面与对方实行利益一体，共谋发展。
2、引入行业外的新力军
从目前看，中国的酒文化源远流长，在酒的工艺和包装上面，我们都可以与国际高档酒相比，过去的那种大批发大流通式、以依靠当地关系，大包大揽，只注重招一级酒类代理商的作法只是酒企的一厢情愿，酒类流通模式已经被打破，酒类厂家可以通过各种各样的论坛会议和行业交流积累广泛人脉。把一些具有远见的公司和个人引入酒类销售渠道，扶持——引导——助跑，打造全新的合作方式，与对方在销售理念和区域资源上形成互补，这一种培养式的厂商关系可以成为厂家的“子弟军”，品牌忠诚度极高。
3、做细分渠道的主导者
过去的那种总批—二批—三批、四批的分销体系早已不能对区域进行有效覆盖，渠道的多样化，消费者的个性化，使酒类市场的竞争更加激烈，不在较大的市场里争夺较小的市场份额，而在较小的市场争夺较大的市场份额，如超市专供、啤酒的夜场、专供中小“嗨”酒吧，会议团购销售等个个都可以细分出来，主流渠道的确可以主导消费，但细分渠道足以影响消费，这种反做市场的做法让不少啤酒厂家大获成功。
建立和谐的合作伙伴关系
影响市场增长有哪些因素？很多酒企会选择广告，广告是企业最易于管理与执行的推广方式。如果能以央视和高空媒体引导消费环境的话，就更加完美了，可是，我们众多的酒企应该没有忘记勇夺央视标王的秦池古酒，结果怎样？吸引消费群体的是味觉，而不是只是期望对目标市场投广告吸引他们的视觉。
在酒企制定的营销策略中，大酒企要战略、中酒企要品牌、小酒企要销量。这是一个生存的基本前提，如今市场需求环境已经发展了很大改变，品味同质化与消费者的个性化需求并存，区域细分与渠道专供日益重要，高端酒与普通酒在销售方式也完全不同。因此，在市场推广中，务实的招商政策和广告诉求成为酒企成功争夺市场份额的关键，积极寻求在个性需求、高档酒渠道和特殊渠道上的重大突破。
在市场的竞争中，更多的是团体赛，不是个人赛，企业要想做大做强，靠一个人的力量终究是不行的，因此，关键就在于要打造一支有凝聚力的团队。团队只有建立在共同的愿景和良好的人际沟通上，才能对内（公司内部）有和谐的默契性，对外（整个市场系统）有很强的执行力。
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