如何成就高效的营销组织？

　几年前，读到杰克韦尔奇的自传，给我留下最深印象不是他铁腕的业务重组；也不是他的多元化的大获成功，而是他给GE所带来的整个组织的重生，他为GE打造了一个“铁打的营盘”。这个营盘就是我们现在所说的组织。当然，我们现在只谈谈组织里的一小部分――营销组织。　　
　　营销是当前企业一项非常重要的一个环节，为了使营销活动能有效进行，就必须有专门的部门和人员来负责这项活动的推进，并营销目标负责。所以说，营销组织就是企业为实现销营目标而将具有销售能力和管理经验的销售人员、管理人员、产品、资金、设备、信息等各种要素进行整合而构成的有机体。　　

　　营销组织的本质　　

　　巴纳德在《经理人员的职能》一书中，从最简单的人类协作入手，揭示了组织的本质及其最一般的规律。巴纳德将组织定义为“把两个以上的人的各种活动和力量有意识地加以协调的体系”。他进而又论证了组织存在的三个要素，即共同的目标、协作的意愿和良好的沟通，将组织的本质落脚于信息沟通问题上。用信息交流来揭示组织与管理的本质，这是一个时代的创举。　　

　　营销组织设计　　

　　营销组织设计是销售战略规划的重要内容。再好的战略、再好策略、计划和人员都必须有一个平台来进行整合，才能发挥最大的效果，营销组织也是团队发挥最佳力量的聚合剂和决定基础。　　

　　【案例】

　　记得两年以前的一次面试。一个有着多年销售经验的业务人员来面试一个办事处销售主任的职位。这位仁兄的口才和思维应该不错，上来之后介绍他的任职经历也是头头是道，看起来确实精细准备了这个面试的。他从品牌的推广，活动策划、执行以及产生的效果，列举了大量结果，来体现他的业绩。

　　我很疑惑，怎么完成的呢？他自始至终没有跟我说他负责区域的架构、人员配备、团队情况。我只问了一个问题：都是你一个人做的吗？他一时语塞。我知道，这些基本不是他做的，如果一个真正的市场操盘手，不会一上来就谈规划、谈品牌、谈结果。也就是说，他没有管理一个办事处和开发一个区域市场的能力和经验。

　　任何区域销售工作，都是在一个平台上，也就销售组织上来进行资源整合的。不是说这位有多年经验的业务人员很差，而是他不适合做区域市场的管理者，也不具备这个管理的能力和经验。　　

　　营销组织设计原则　　

　　根据销售管理的需要和销售组织的目标特征，在设计销售组织时，必须遵循以下几个原则。　　

　　A实现目标原则

　　为什么要建立销售组织，就是要保证销售目标的实现。销售组织的建立必须和企业的发展相适应，要适当超前，在未来的2-3年能支撑企业发展目标的实现。企业最终需要在两个方面来平衡，以达到高效的组织形式，一个是效率问题；一个是成本问题。　　

　　【案例】

　　国内一家中型的食品企业，为了“将来的绩效”，并为提高对销售人员的激励和考核力度，在现有区域全部导入了平衡计分卡（BSC）的考核模式。BSC是以战略管理为导向的，但现有企业组织和营销组织不能支撑或提供完整的指标来实现考核。如何在BSC中的四个层面上来明确关键成功因素及其衡量标准，并在这些标准之间形成一种平衡结构，这中间的核心在于如何确定各因素之间的驱动关系。对国内相当多的企业而言，目前尚未形成战略管理的自觉意识和既定流程，这时即便勉强引入BSC也会因为组织战略的频繁变化导致BSC的名存实亡。

　　要超前，但不能太超前，超前一点成“勇士”，但要慎防超前太多成“烈士”。　　

　　B因事设岗原则

　　销售组织的目标是通过对销售人员的活动进行安排来实现企业的目标，并实现整体效果大于局部效果之和。因为企业和营销需要某个岗位，不要因为现有人员达不到要求而降低标准，而是按照岗位要求进行招聘、选拔、培训，这是基本原则。　　

　　【案例】

　　去年的某一天，做集群通讯的一个副总谈起他面试的一个人，最后还是没有招聘他，神情颇为惋惜。他说，来者无论理论水平还是销售管理经验都很强，但关键的一条是行业差异太大，面试者对集群通讯不懂，虽然有学习的意愿和潜质，但还不是和岗位需求不吻合，他说。如果放在其他岗位，显然找不到合适的，适合他的，所以忍痛作罢。显然，我觉得这位副总做的是对的，因为如果把他放在这个技术性很强的岗位，很明显，他会做不了，至少很长时间不能上手；但放在其他地方没有这个岗位。

　C顾客导向原则　　

　　在设计销售组织时，管理者必须首先关注市场，考虑满足市场需求，服务消费者。以此为基础，建立起一只面向市场的销售队伍。其实这也是营销的本质，组织也只有围绕这个本质，才能体现其价值。

　　D精简、高效原则

　　精简与高效是手段和目的的关系，提高效率是组织设计的目的，而要提高组织的运行效率，又必须精简机构。具体地说，精简高效包含三层涵义：一是组织应具备较高素质的人和合理的人才结构，使人力资源得到合理而又充分地利用；二是要因职设人而不是因人设职，组织中不能有游手好闲之人；三是组织结构应有利于形成群体的合力，减少内耗。　　

　　E幅度合理原则

　　管理幅度是直接向一个经理汇报的下属人数。管理幅度是否合理，取决于下属人员工作的性质，以及经理人员和下属人员的工作能力。正常情况下，管理幅度应尽量小一些，一般为6～8人。但随着企业组织结构的变革，出现了组织结构扁平化的趋势，即要求管理层次少而管理幅度大。　　

　　F稳定、弹性原则

　　组织应当保持员工队伍的相对稳定，这对增强组织的凝聚力、提高员工的士气是必要的，这就像每一棵树都有牢固的根系。同时，组织又要有一定的弹性，以保证不会被强风折断。组织的弹性，就短期而言是指因经济的波动性或业务的季节性而保持员工队伍的流动性。　　

　　营销组织模式

　　组织结构反应营销组织的各个部门之间的联系，它是体现部门划分方式和权力分配关系的一种总体框架或体制。直线制、职能制和直线职能制是三种典型的组织结构形式。

　　A、直线职能制：职权和命令流向是一条直线，由上至下贯穿组织，每个下属只有一个直接的上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级汇报。