对饮料业新秀K可远航触礁的深度解析（三）

　民企营销，高压方能出油
　　营销人都知道，今日的中国市场，即使拥有了高知名度的品牌也并不代表销量和利润，只有掌握了渠道和终端，掌握了消费者；才能真正拥有市场。因此营销是一件推拉结合的工作。推确保产品都走到消费者面前，而拉确保产品能进入消费者心间。说的直白一点，推其实是一件层层施压、步步推进的过程，没有层层的施压和步步推进，产品怎么可能从生产工厂经过长途跋涉的运输进入渠道、在进入终端、到达消费者面前呢？挥舞企业大旗的都是人，因此只有人动起来，产品的品牌活力才能展现出来。渠道有驱动力，促销才有渗透力，品牌才会有核心竞争力。所以说企业间的竞争归根结底还是人的竞争， 因为人若无力则渠道无力，渠道无力则营销无力，此时品牌就更无活力可言了。

　　百事可乐进入中国市场时，面对可口可乐的垄断架势，几乎无立足之地。但百事始终没有忘记对渠道的开发和控制，对渠道的掌控和管理是百事各级营销人员的核心内容之一。未来市场的竞争就是品牌和渠道的竞争，就象军队仅仅有陆军没有空军无法战斗一样。可口可乐提倡的3A法则（买得起，买得到，乐意买 ）是真理中的公理，但事实却是到很多城市的零售点买可口可乐的时候，店主会常告诉你没有，当你要走的时候，他却说我再找找，然后就有了。面对陈列整齐的百事可乐，我想这就是可口可乐的渠道危机，可口可乐的品牌没有问题，消费者的指牌购买就是最好的注释，这种原因正是由于可口可乐的促销、人员、渠道力出现了问题综合导致的。没有动力夯足的渠道推动力，再好的品牌也和销量没有太多的关系。笔者经常去终端检查各类消费品的陈列情况，并和店主谈一下各家的销售人员，倾听一下他们的看法和评价。经常有店主说：“虽说都是定期拜访，但百事的业务4天就能来一次，可口的业务往往得七天来巡店一次，同时可乐的业代穿着利落，说话也受听，就是不动手做事，百事的就不一样了，调整产品陈列，擦拭灰尘，甚至进狭窄的小库看库存，有促销通知的也很及时，所以你就不用问为什么在我的店里百事卖的好了。”在渠道规划和管理的缺欠之余，似乎企业的人力资源素质提升和培训也同样的重要，高频率高质量的拜访往往就是高效的渠道掌控力，强势的掌控力带来的就是巨大的销量。

　　也就是说，任何企业的销售，必须要有销售的压力，但在太阳生科的K可营销中，这一点好像被淡化了。由于企业老板层面对推广策略的飘忽不定（或者说是过于精益求精），导致整体的营销队伍思想不统一，也正好给了没有压力就没有冲力的销售队伍修身养性的机会（其实任何企业的销售队伍都一样，或者通过企业的运作系统施压、或者通过管理层的传递层层施压，否则队伍的松懈是必然的），整个销售队伍显得异常的散漫，全国的40多个办事处中，除了个别办事处由于经理责任心强而销售尚可外，其它整体士气一派低迷，都以产品价格高或策略乱等为挡箭牌虚度光阴，在这样的团队势气为主导的环境影响下，产品想卖起来几乎是不可能。由此我们也不难看出K可之败的第六个原因。

　　产品设计，定位准比有钱更重要

　　产品定位是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造与众不同的，给人印象鲜明的形象，并将这种形象生动地传递给顾客，从而为该产品在市场上确定适当的位置。　

　　产品定位并不是对一件产品本身做些什么，而是在潜在消费者的心目中做些什么。产品定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来，使顾客明显感觉和认识到这种差别，从而在顾客心目中占有特殊的位置。公司在进行产品定位时，一方面要了解竞争对手的产品具有何种特色，另一方面要研究消费者对该产品各种属性的重视程度，然后根据这两方面进行分析，再选定本公司产品的特色和独特形象。

　　各企业经营的产品不同，面对的顾客不同，所处的竞争环境也不同，因而产品定位所依据的原则也不同。总的来讲，产品定位所依据的原则有如下四点：　

　　1. 根据具体的产品特点定位，构成产品内在特色的许多因素都可以作为产品定位所依据的原则。比如所含成份、材料、质量、价格等。“七喜”汽水的定位是“非可乐”，强调它是不含咖啡因的饮料，与可乐类饮料不同。“泰宁诺”止痛药的定位是“非阿斯匹林的止痛药”，显示药物成分与以往的止痛药有本质的差异。

　　2. 根据特定的使用场合及用途定位，为老产品找到一种新用途，是为该产品创造新的产品定位的好方法。小苏打曾一度被广泛的用作家庭的刷牙剂、除臭剂和烘焙配料，现在已有很多新产品代替了小苏打的上述功能。“曲奇饼干”最初定位为家庭休闲食品，后来厂家发现有不少顾客购买是为了馈赠，又将之定位为礼品。

　　3. 根据顾客得到的利益定位，产品提供给顾客的利益是顾客最能切实体验到的，也可以用作定位的依据。1975年，美国米勒（Miller）推出了一种低热量的“Lite”牌啤酒，将其定位为喝了不会发胖的啤酒，迎合了那些经常饮用啤酒而又担心发胖人群的需要。

　　4. 根据使用者类型定位，企业常常试图将其产品指向某一类特定的使用者，以便根据这些顾客的看法塑造恰当的形象。同样是美国米勒啤酒公司曾将其“高生”啤酒定位于“啤酒中的香摈”，吸引了许多不常饮用啤酒的高收人妇女。后来发现，占30%的狂饮者大约消费了啤酒销量的80%，于是，该公司又在广告中展示石油工人钻井成功后狂欢的镜头，还有年轻人在沙滩上冲刺后开怀畅饮的镜头，塑造了一个“精力充沛的形象”。在广告中提出“有空就喝米勒”，从而成功占领啤酒狂饮者市场达10年之久。

　　事实上，许多企业进行产品定位依据的原则往往不止一个，而是多个原则同时使用。因为要体现企业及其产品的形象，产品定位必须是多维度的、多侧面的。但产品定位是产品营销的第一步，一个准确的定位可以实现四两拨千斤的效果，因此定位比企业有钱更重要。太阳生科在新品上市方面投入的资金可能并不算少，但最后落了个推广落败的下场，与营销错位不无关系。

　　首先，产品定位与消费心理的差距。尽管转化了多个不同的版本，但K可最终的市场定位是“中国第一款高端商务滋补饮料”，厂家试图向消费者销售一种既生津解渴又调理健康，既传统生态又时尚可口的集传统养生配方与现代高科技于一身的高档饮料。但是，消费者的内心深处对这种诉求是持怀疑态度的，也就是说，K可想要面对的理性消费者可能并不大相信会有这样的神奇魔水能够成批量地出现在超市商铺，至少，想让K可的目标消费群认可这种产品会需要很长的引导周期。