像蟑螂一样的生存能力

　　郭台铭有一句广为流传的名言：一个人如何看待自己和周边的人，就决定了自我的格局。如果一个人对自己看得比较长远，空间就比较宽广，就不会把得失看得太重。

　　郭台铭曾经回忆自己在创业初期，面临借不到银行资金，也无政策扶持，最好的人才即使有钱聘请，也不愿意屈就小公司的窘境。 但20年后，“鸿海系”纵贯整个IT代工产业链。

　　创业35年，郭台铭勤勤恳恳工作了34年，每天工作15个小时以上。 2008年在鸿海系遇到金融危机和经济下行的挑战时，郭台铭二度出山，再次以每天工作15小时的精力、以59岁的高龄站岗。

　　2009年鸿海半年报显示，2009年上半年税后净利 284亿新台币，超越台积电260亿新台币。他说，富士康还有新的梦想：“在E-commerce、云端、移动互联网，每个都是富士康的强项，我们只是没有品牌而已。”

　　从小做起：蟑螂一样的生存能力

　　1974年，24岁的郭台铭和几个朋友在台湾建立鸿海塑料企业有限公司，一起承接塑料零件订单。 鸿海成立不久，马上遭遇经济危机。合伙的朋友决定放弃，郭台铭就借钱盘下了这家公司。这就是富士康的开始，郭台铭的第一份生意主要从事电视机相关零件的制造。 刚刚起步，郭台铭就受困于技术难关：工厂技术度依赖模具师傅。郭台铭拿着刚刚累积了几十万的资金，就开始盘算是否要投资模具工厂。

　　在当时，不少企业家，有的炒地皮，有的囤积原料，都在等价格好时大赚一笔。 郭台铭却做了不同的选择：投资建厂，引进新设备，和员工摸索生产工艺和流程。这个过程非常辛苦，每天辛苦加班到深夜。

　　靠着第一批模具机器和技术积累，鸿海开始和台湾前十大制造商有了业务往来，开拓了第一批生意。于是，郭台铭省吃俭用，累积下来的资金不断投入到购买更精良的设备上。1984年，鸿海从美国引进高级设备，整整花掉公司一年收入的1/10。

　　不仅如此，随后的几年，相继从瑞士引进高级设备，聘请日籍顾问，又引进日本的精密机械技术。公司人员不到千人，郭台铭就慷慨地花大笔资金送员工到海外学习。鸿海前十年的创业，完全依靠鸿海“有蟑螂一样的生存能力”。

　　和广大的中国中小企业一样，当时的鸿海既拿不到太多的政府扶持政策，也无法拿到银行的信贷，仅仅依靠小额资本不断推动企业发展。

学习力：大变中找先机
　　除了吃苦耐劳精神和强大的专注力，郭台铭还有极强的学习能力，通过实践又变为对行业趋势的判断能力。

　　在管理工厂的同时，郭台铭和所有重要的客户交朋友，了解这些人的想法，掌握一线厂商全球IT行业的沿革趋势，甚至，他还深入了解客户公司管理。1983年，鸿海就利用日本的进口设备，开发完成第一批连接器，正式进入PC领域，鸿海进入了每年20%成长的稳定期。
　　再过五年，鸿海已经成长为一家拥有1000名员工、2.5亿元收入的企业。

　　郭台铭没有放慢脚步，他观察到大陆的投资机会，开始大举进军，利用深圳的土地、人力资源，设下鸿海日后发展最重要的生产基地。

　　接下来的十年，鸿海大产能、低成本、高技术的竞争力，陆续从LG集团抢走苹果订单、成为思科全球最大的网络设备供应商、拿下索尼Play Station游戏机订单、英特尔奔腾四连接器订单。2003年，鸿海还同时拿下诺基亚和摩托罗拉的订单。

　　竞争：要做就做到最好
　　在手机和TFT—LCD领域，鸿海远不是一个先进入者。

　　早在1999年，各大厂商已经“为手机狂”时，郭台铭认为手机制造成本过高，一直按兵不动。 一直等到手机价格足够为大众接受时，郭台铭拿下国际前列数家手机厂商的巨量订单。两年过后，富士康国际从鸿海集团单独分离在香港上市，成为全球最大的手机代工工厂。

　　同样，在手机毛利往下走时，鸿海开始向TFT-LC和纳米技术进军，一举投入200多亿元，又从最后的进入者改头换面进入第一阵营。

　　郭台铭下一步又在想什么？他的下个行业布局又渐次展开，这几年，鸿海宣布投入1000万美元设立上海安心购，重启IT渠道扩张计划。

　　此前，鸿海通过旗下广宇转投资赛博数码布局内地零售渠道市场，目前已成长为内地三大3C产品零售商之一。在去年年底内部高级主管会议上，郭台铭强调，“2009年将全力主攻内地IT渠道市场”。