治理疲牛、懒牛最好的方法

提要：　 加强业务人员的日常管理是打疲牛、懒牛最好的方法之一。比如说：用经销商的电话报岗，填写终端拜访日报表、经销商库存表、周报表、月报表、市场信息反馈表等等，让业务人员每天早晨一醒过来就知道今天该做哪几项工作？要达到什么样的标准？ 

         2002年某地产白酒企业改制，彭总成为最大的股东。彭总就任总经理后，大力选拔将才，整顿企业营销，在他的引导下，营销队伍里涌现出五员营销干将，他们个个经验丰富，工作认真负责，行动果断。在他们的带动下，企业一改多年销售徘徊不前的局面，改制仅4年，销量就从当初的5000万提升到了2.6亿元。五位营销干将也被经销商亲切的戏称为“营销快牛”。
　　2005年12月15日，下年度营销计划说明会如期举行。会上，彭总对2005年度的工作进行了总结，对增长缓慢提出了批评，同时指出，2006年的增长率必须达到40%以上。会议很快进入了讨论期，营销干将们提出，为了保证完成2006年的销售目标，公司必须解决如下6个问题：

　　1、承诺经销商的费用须及时到位。不能总以口头承诺为借口不给予兑现，经销商会将这个牢骚发在销售人员的身上，影响销售人员的工作情绪。

　　2、春节前将以前拖欠销售人员的销售提成和奖励全部发放完毕，以此激励销售人员的工作积极性。

　　3、尽快在各个市场投入新产品以迎合消费者的需求。

　　4、督促生产部门降低生产成本，提高产品质量。现在市场上就有一大堆的产品质量问题急待处理，业务人员一半多的时间都在处理各类产品质量问题，很少有时间来做市场的工作。再加上居高不下的成本，使得我们的产品从成本上没有任何优势可言。

　　5、后勤保障部门要提高服务的质量，要有服务意识，不要总是把自己当成爷。

　　6、建议成立市场部等相应的机构，提高工作效率。

　　会议结束，事情就这样过去了，一切又回到了原点。看着这样的情况，业务人员灰心丧气，一股疲懒的风吹向团队，懒懒散散混日子的人逐步增多，最后，就连营销干将们也开始疲懒下来混日子。以前，如果有什么市场动作，只要在会议上一说，大家立即行动起来，很快你就会在市场上看到效果。可是现在呢，你就是说破了嘴皮子也没有用，如果你问为什么结果是这样的？他们的回答基本就是一大堆的市场问题，这个产品漏酒、那个产品脱盖，一堆的客观原因造成他们执行不下去。

　　彭总认定问题出在营销干将们本身，于是从人才市场招聘营销人才，希望通过新人加入形成鲶鱼效应，打破这种局面，可是，没过多久，新聘人员一个个都辞职走人了，经过二、三次这样的循环，好不容易留下来一个，一段时间后，也变得和大家一样又疲又懒。看着昔日的营销干将们从原来的“快牛”变成了现在的“疲牛”、“懒牛”，彭总是一筹莫展。

　　2007年12月15日很快就要到来了，这一天，一缕阳光照进彭总的办公室。彭总坐在他宽大的办公室里，正聚精会神的审阅财务刚刚送来的报表，看着两年来几乎没有变化的数据，心里想着12月15日的下年度营销计划会议。

　　在过去的两年里，彭总通过完善生产系统的组织结构，不仅降低了生产成本，而且大幅度提高了产品质量，培养了一大批生产骨干，原酒储备也很充足，同时，物流、财务、信息化等后勤保障部门的力量也得到了加强，服务能力和服务意识都有很大的提高，这一切，都是在为企业下一次飞速发展奠定基础。

　　在过去的两年里，彭总也尝试过多种办法对营销系统进行改革，也向其他企业了解治理疲牛懒牛的方法，通过不断的总结完善，彭总对营销系统的改革已经胸有成竹了。

　　2007年12月15日这一天，彭总宣布了如下三个方面的改革方案和措施：

　　一、组建营销中心，完善组织结构。

　　公司内部组建营销中心，完善公司管理系统的组织架构，将营销独立出来。彭总亲自挂帅，出任营销中心总经理，经过大家无记名投票的方式以及多方面的考评，从五员营销干将中选拔一人出任营销总监，负责营销中心的日常工作和事务，承担全部的任务指标和销售团队的日常管理。

　　营销中心下设综合部、市场部、销售管理部。综合部主要负责销售数据的收集整理，物流流向管理以及与售后服务等工作。市场部主要负责品牌建设，营销企划等工作。销售管理部主要负责销售团队的日常管理和具体的执行。公司再次以无记名投票的方式从五员营销干将中再选拔两人分别任综合部经理和市场部经理，同时，引进新鲜血液，从企业外聘请一人任销售管理部经理，自此，鲶鱼效应形成了。

　　二、引进新鲜血液，形成鲶鱼效应。

　　很多企业都希望通过引进新鲜血液，在企业内部形成鲶鱼效应，但是往往收效甚微，这是为什么呢？究其原因，主要还是没有引进层次相对较高的新人，一批新人在进入团队后，老员工总是依托自己在企业内部的优势资源排挤新员工，逼迫新员工要么走人，要么就是为企业内部已经形成的氛围所同化。

　　公司在营销中心下设立大区级营销机构。全部市场被整合成三个大区，其中将核心市场划分为南北两个大区。外聘一人出任南部核心市场的大区经理，并将所有新招聘人员安排进入该区域进行前期的培训和引导。大区则以县级市场为单位，全面实行渠道扁平化的营销策略，在加强经销商管理的同时，运用业务人员本地化，在各县招聘驻地业务员，协助当地经销商直营终端，通过精耕渠道，强化深度分销。就在经销商将产品直销到村、乡、镇终端网络的同时，公司的触角也同时到达终端。

　　营销中心将公司下达的销售目标分解给大区，大区再根据各市场的不同，将任务分解到每一个区域，区域主管为第一责任人，大区经理为第二责任人，如：某县没有完成任务，主管在受到处罚的同时，大区经理也将承担相应的责任。自此，公司内部形成比、赶、超的氛围，内部竞争态势全面形成。

三、细化管理规则，规范运作模式。

　　1、对市场进行重新划分和评级。

　　以前，所有的市场操作手法都是一样的，没有等级评分。现在，对所有的市场进行一次全面的梳理，再对市场进行评级，将全部市场按照规模和销量等条件，分为核心市场、重点市场和开拓性市场。

　　核心市场也就是成熟型市场，是公司的利润市场。