提升业绩管理 可控性

提升业绩管理 可控性

从风格角度，有个很形象的分类，农夫模式还是猎人模式。何为农夫模式，根据自然规律，根据不同作物，每天同时进行垦荒、播种、施肥与灌溉、保护与收割，转化为销售即为，根据销售流程，根据不同客户进展，每天同时进行开发客户、建立关系、确定需求、产品展示与说明、异议处理、促成签约等动作，该模式最大优点是收益可控。何为猎人模式，扛枪进山打猎，山上有猎是确定的，但具体在哪不知道，真碰上了，打不打的到不知道，哪怕打到，自己受不受伤不知道。转化为销售即为，因平时少积累，业绩压力大时，撒网撞意向客户，碰到后强攻，可能短时拿下可能铩羽而归，该模式最大特点是不确定性。做业务，难免会遇上的意向客户断层现象，多半和农夫模式没有被有效贯彻有关。

    作为个体，要么不开单，开单管半年，这种情况可能可以容忍，但从一个、一个组织来看，业绩忽高忽低，时有时无，是难以接受的。农夫模式的理念，给如何做业绩管控很好的启发，但真正用来实践，更多的是以漏斗原理作为理论基础。将销售各个阶段置于漏斗不同部位，客户随推进在漏斗内流动，溢出，或顺利流出。可以从漏斗的形态，判断个人或组织，在销售进程是否良性，如漏斗上一层比较肿的香槟漏斗，可能潜在客户判断有问题，客户不分选择，如漏斗中一层比较肿的阻塞漏斗，很多单子停滞在那里，多半于节奏不对或谈单方式不恰当有关。可以从漏斗各阶段的数量，判断销售机会，从而制定合适的销售政策。可以作为制定销售目标的一个根据，可以从一个阶段的漏斗转变，看出个人或组织的能力短板，同时可以，作为个人或组织分配资源的依据。

    由于漏斗较为形象，但不便于统计和整理，很多公司，利用库，将客户资料及跟进情况全部入库，同时将客户按进展不同进行成熟度分类，比如笔者曾服务公司，将刚入库未跟进无法判断意向客户设定为零类，将传出合同还未回传的设置为一类，这样便于销售管理。要达到客户管理真正有效，前提是客户在具体哪一成熟度的判断依据必须清晰界定，同时，要有各成熟度下一步的跟进策略指导意见。在HC，意向客户定为三类，但何为意向客户，很难准确的界定，这照成管理的困难。开始三类定义为，一个月能成单的，出现问题是，能达到这个标准的客户基数少，这样统计分析失去了意义，同时，按这个标准要求每个员工每天出一两个三类客户，员工做不到，容易造假。后来标准降为，能和KP直接交流的，三类数量上来了，员工可以完成每天了，但这样的三类离签单太远，容易产生滞留并照成三类客户群体较为混乱不易管理。后来，将三类，除了按意向程度，同时按预计签单时间，分为高三和普三，并制定不同的标准和跟进策略，问题就部分解决了。

    《高效能人士的七个习惯》提倡“以终为始”，落地到销售管理就是，确定当月的目标后，倒推每天的工作量。作为业务个人，也可以确定当月期望收入后，倒推每天的工作量，说销售的老板是自己，要有老板的心态就是这个意思。如为电话销售模式，刚入职员工，要达到转正标准或达到最低生活标准，除底薪外，最少要签定两单，假定该公司销售新手，五个意向客户能成一单，而出一个意向客户，需要打40通有效电话，也就是一个月最少要打400通电话，分解到每天将近20通。这种演算，对个人，偏差会有，但是还是有很强的指导意义，公司内不同阶段的平均系数对处于该阶段的人多半是吻合的，这就是前HP总裁李振耀离职日志里说的普通人概念，普通人是讲概率的，对团队或更大的组织，指导意义会更强，因为它数据量大，概率的作用更强。

而这样，就将销售管理工作，置于更有效的控制中，将销售管理工作，置于科学的范畴，而不是艺术的维度。
    笔者曾服务公司，有个阶段，打压面访，鼓励电话销售模式，并看重电话量指标，对于该指标，我是比较忽视的，我甚至有些反感，总拿电话量说事的人。当然，我也并不是，毫无道理。没有用心去提升员工技能，而是一味用管理身份要求员工电话，不仅对员工是伤害，也会伤害到客户，让下一步的开发更加困难。在客户量有限的情况下，容易过度骚扰客户甚至引起客户反感，另外，过多强调电话量，让电话占满了时间，事前准备及事后反思或沟通的时间，相应的就会少，这样会造成错误动作机械重复，客户开发的效率反而降低。但我还是要承认，我当时忽略了强调电话量的很多正向意义。首先，这个指标，正如上面所说，有理论依据，同时，它可控，易于衡量。这点很重要，作为管理，需要有成效，有无成效需要易于衡量的指标。其次，它可以推动大家统一的动起来，技能不好在行动中发现问题解决问题，态度不好在行动中调整，这比期待修炼完美后再行动要完美的多。

    除了将客户分层外，为了更有效的控制销售结果，需要将员工分级，这不仅便于员工管理、资源匹配、分层，同时，也给员工努力明确了方向，是有效的手段。不同级别员工对应了不同的业绩要求，而多数员工是不希望业绩低于该要求的，因为如果低于，不仅收入受影响，级别也会相应降低，而这和人往高处走的朴素需要是违背的，相反，更多的人会努力达成更高一层的业绩要求，这样员工的主观需要和公司的业绩要求相一致，让业绩管理更为有效，业绩预测更为准确。

    业绩管理的过程，大多遵照PDCA循环进行。作为业务团队，PDCA过程容易存在割裂现象。在定目标和做计划阶段，由于这个工作，和月底突击业绩时间是重合的，而月底搞单显然更为迫切，这就导致该工作，月底很难有充足的时间，当时内心往往不太平静，很难有效思考。临到下月初时，必须要安排本月工作时，会倾向性的，将上面的文件、员工的数字及文字，拼凑成目标和计划。计划的不充分，必然造就执行时，不是以计划为指导的，而是每天根据员工、领导、业绩的变化应激性的做出反应。这样导致，后期的检查与改进，成为纸上谈兵，就事论事，而很难得到实际的改善。最终，该循环并未实现向上生长，而是原地打转。在笔者曾服务公司，将此形象的描述为，月初拍大脑—报数字，月中拍胸脯—表决心，月底拍大腿—很懊恼。一月三拍，拍完了事，月月三拍，拍屁股走人。关于业绩管理过程，HC提出最可怕的事是，没遵照过程与要求却有结果，是极具欺骗性的伪执行，导致企业的运行管理不可控，它能让企业的今天，但是会让企业在明天灭亡。我觉得还是很有道理的。