定价决策
决策方法(1)当企业以增加盈利作为其定价目标时，应采用最大盈利定价法，此时应以最大盈利作为其决策的目标
决策方法
(1)当企业以增加盈利作为其定价目标时，应采用最大盈利定价法，此时应以最大盈利作为其决策的目标函数；
(2)当企业以扩大销售额及提高市场占有率为目标时，应采取较低价格定价法，此时应以销售额或市场占有率作为其决策的目标函数。
决定因素
影响不锈钢企业的生产和定价决策决定战略性定价的因素错综复杂，其中，最关键的是四个因素：竞争态势、品牌、销量或利润目标、生命周期。在这四类因素之外，还有一些因素能够影响定价，但是他们居于相对次要、战术性的地位。
1.竞争态势
竞争态势对定价有巨大影响。小企业、弱势企业没有资本特立独行，大企业、强势企业也没有能力特立独行，所有企业都受制于整个竞争态势，他们必须考虑动态环境和竞争对手之间的力量对比，然后才能找到正确的定价战略。
(1).市场领先者
市场领先者的目标应该是保持自己的优势地位，定价战略是保持优势地位的重要手段。领导型企业一方面要设法应对行业内竞争对手的挑战，另一方面还要提防行业外新进入者的威胁。如果领导型企业能够充分利用定价战略，既能使竞争对手找不到赶超的机会，又可以阻止新的竞争对手进入这个行业。
可口可乐在进入中国市场以后一直采用渗透定价法，以低价格迅速占领市场，等到百事可乐公司进入中国市场时，作为市场追随者，他们在产品零售价上也只好跟随，由于市场份额小，还需要做更多的广告促销来吸引消费者，所以百事可乐在进入中国市场10几年后一直没有盈利。这就是可口可乐定价战略的成功所在。
这种策略的特征是在自己处于市场领导者地位时，主动降低价格，压缩竞争对手兴风作浪的空间，从而保证自己盈利。当自己在较大市场份额盈利时，竞争对手由于市场份额少，所以盈利也少，甚至由于规模不经济而无法盈利。
此外，还有一种定价战略是通过降低价格，减少行业投资价值，提高市场进入壁垒，使行业外的企业没有兴趣进入本行业，从而维持本企业在行业内的领先地位。如果行业外企业贸然进入这样的行业，就会有非常大的经营风险，由于规模上不来而无法盈利。在中国，格兰仕公司是这种定价战略最典型的实施者。由于中国家电业的产量过剩、重复建设严重，再加上国有企业的退出机制不完善，竞争普遍非理性。所以，格兰仕为了避免自己与那些非理性的企业一起死亡，把经营安全放在第一位，利润放在第二位，通过低价格战略，主动降低行业平均毛利率，以降低自己的盈利水平来保护自己安全盈利。格兰仕以强硬而高调的降价声明和频繁降价的实际行动来警告任何敢于冒险投资微波炉的潜在竞争对手：如果做不到格兰仕的规模肯定要有巨亏。格兰仕的价格战是自觉发动的，打价格战的本钱很厚实：全球制造的巨大规模经济性；打价格战的理念也很明确：生存安全高于短期利润。所以决心大，行动果断，还能持续。由于微波炉市场明显容不下两个格兰仕，所以，格兰仕的低价格战略取得了预想的成功。
如果领导型企业拥有技术优势、垄断性地位或者其他优势，有能力依靠技术优势、垄断性地位或其他优势打败敢于挑战的竞争对手，就没有必要采用低价格战略，而应该以高价格来获取高额利润。思科公司在路由器市场拥有80%的市场份额，思科的网络产品技术无疑是最优秀的，同时，网络产品必须能够互通互联，所以客户由于担心不同企业产品之间的通信出现障碍，往往愿意购买思科产品。依托这种巨大的优势，思科长期推行高定价战略，思科最受欢迎的产品即使扣除了20%到25%的折扣，其价格依然比对手同类产品高出70%，思科产品利润率长期保持在50%以上，有时甚至达到70%左右。这么高的利润自然而然会吸引强有力的公司进入这个行业，而且非常显然的，思科的高价格、高利润策略为这些企业提供了现成的进攻武器：低价格。戴尔公司和中国的华为公司都以低价格战略蚕食思科的低端市场。现在的思科虽然在高端市场仍然拥有不可动摇的优势，仍然可以维持高价格战略，但是在低端市场，思科就必须做出抉择：是维持高价格战略而丧失部分市场份额，坐等竞争对手强大之后再来进攻自己的高端市场，还是以低价格战略反击竞争对手，虽然大幅丧失低端市场的利润，但是能够维护高端市场的长期高利润。这就是定价战略发挥作用的地位，而企业在这种时候的抉择将决定自己和竞争对手在未来一段时期内的命运。
(2).挑战者定价战略
市场中的二线品牌或者新进入者在实力逊色的情况下，要采取挑战者战略来改变被动、落后的形势。挑战者战略的核心是：在总体实力不足的情况下，集中力量，争取在局部市场形成优势，通过局部市场的胜利，积小胜为大胜，提高自己的市场地位。价格战是挑战者最易使用、也最易在短期内见效的战略。因为新兴的企业在总体实力不足的情况下，要从实力更强的竞争对手那里争取市场份额，就是要努力打破秩序，而价格体系是现有秩序最主要的体现。
利用价格战，从领先的竞争对手那里挤占市场份额，虽然自己的利润也下降，但是可以通过销量的增加来争取获得总体利润的提高，或者，即使利润总量不能提高，能够提高自己在市场中的地位、大幅削弱竞争对手的盈利能力，也是一个胜利。这就是弱势企业频繁发动价格战的内在原因。前面提到的戴尔和华为进攻网络产品的低端市场就是这种战略的体现。
领导型企业为了维护既得利益，一般不会率先采取降价的手段，但是弱势企业没有这种顾虑，弱势企业也不用担心发动价格战影响品牌形象。70年代初期，日本存储芯片制造企业为了打击最主要的竞争对手——英特尔公司，采取的定价策略是：无论英特尔的价格如何，日本企业的价格都比英特尔价格低10－15%。这个定价战略迫使英特尔公司放弃了存储芯片，转而进入微处理器领域，最后因祸得福。如果弱势企业发动价格战的时机恰好在行业出现拐点时，例如行业刚刚进入成长期，那价格战的威力会非常巨大。联想在1995年的价格战，长虹在1995年的价格战，都是处于行业的拐点，市场的大众化阶段刚开始，所以联想和长虹都一跃成为行业内的市场份额第一的企业。
定价决策(3).寡头垄断下的定价战略
寡头市场的结构是这样的：行业集中度非常高，2－4家寡头企业拥有60－80%的市场份额，寡头企业之间各有特色，任何一家企业都不具备明显优势。在这种局面下，寡头之间的竞争必然要长期化，寡头企业之间必然要在企业经营的整个领域内展开整体性竞争，涵盖技术、营销、公共关系、资本运作等多个方面，而不是仅局限于某一个方面；竞争要分出胜负，需要很长的时间，而不可能在短期内完成。
(1)当企业以增加盈利作为其定价目标时，应采用最大盈利定价法，此时应以最大盈利作为其决策的目标函数；
(2)当企业以扩大销售额及提高市场占有率为目标时，应采取较低价格定价法，此时应以销售额或市场占有率作为其决策的目标函数。
决定因素
影响不锈钢企业的生产和定价决策决定战略性定价的因素错综复杂，其中，最关键的是四个因素：竞争态势、品牌、销量或利润目标、生命周期。在这四类因素之外，还有一些因素能够影响定价，但是他们居于相对次要、战术性的地位。
1.竞争态势
竞争态势对定价有巨大影响。小企业、弱势企业没有资本特立独行，大企业、强势企业也没有能力特立独行，所有企业都受制于整个竞争态势，他们必须考虑动态环境和竞争对手之间的力量对比，然后才能找到正确的定价战略。
(1).市场领先者
市场领先者的目标应该是保持自己的优势地位，定价战略是保持优势地位的重要手段。领导型企业一方面要设法应对行业内竞争对手的挑战，另一方面还要提防行业外新进入者的威胁。如果领导型企业能够充分利用定价战略，既能使竞争对手找不到赶超的机会，又可以阻止新的竞争对手进入这个行业。
可口可乐在进入中国市场以后一直采用渗透定价法，以低价格迅速占领市场，等到百事可乐公司进入中国市场时，作为市场追随者，他们在产品零售价上也只好跟随，由于市场份额小，还需要做更多的广告促销来吸引消费者，所以百事可乐在进入中国市场10几年后一直没有盈利。这就是可口可乐定价战略的成功所在。
这种策略的特征是在自己处于市场领导者地位时，主动降低价格，压缩竞争对手兴风作浪的空间，从而保证自己盈利。当自己在较大市场份额盈利时，竞争对手由于市场份额少，所以盈利也少，甚至由于规模不经济而无法盈利。
此外，还有一种定价战略是通过降低价格，减少行业投资价值，提高市场进入壁垒，使行业外的企业没有兴趣进入本行业，从而维持本企业在行业内的领先地位。如果行业外企业贸然进入这样的行业，就会有非常大的经营风险，由于规模上不来而无法盈利。在中国，格兰仕公司是这种定价战略最典型的实施者。由于中国家电业的产量过剩、重复建设严重，再加上国有企业的退出机制不完善，竞争普遍非理性。所以，格兰仕为了避免自己与那些非理性的企业一起死亡，把经营安全放在第一位，利润放在第二位，通过低价格战略，主动降低行业平均毛利率，以降低自己的盈利水平来保护自己安全盈利。格兰仕以强硬而高调的降价声明和频繁降价的实际行动来警告任何敢于冒险投资微波炉的潜在竞争对手：如果做不到格兰仕的规模肯定要有巨亏。格兰仕的价格战是自觉发动的，打价格战的本钱很厚实：全球制造的巨大规模经济性；打价格战的理念也很明确：生存安全高于短期利润。所以决心大，行动果断，还能持续。由于微波炉市场明显容不下两个格兰仕，所以，格兰仕的低价格战略取得了预想的成功。
如果领导型企业拥有技术优势、垄断性地位或者其他优势，有能力依靠技术优势、垄断性地位或其他优势打败敢于挑战的竞争对手，就没有必要采用低价格战略，而应该以高价格来获取高额利润。思科公司在路由器市场拥有80%的市场份额，思科的网络产品技术无疑是最优秀的，同时，网络产品必须能够互通互联，所以客户由于担心不同企业产品之间的通信出现障碍，往往愿意购买思科产品。依托这种巨大的优势，思科长期推行高定价战略，思科最受欢迎的产品即使扣除了20%到25%的折扣，其价格依然比对手同类产品高出70%，思科产品利润率长期保持在50%以上，有时甚至达到70%左右。这么高的利润自然而然会吸引强有力的公司进入这个行业，而且非常显然的，思科的高价格、高利润策略为这些企业提供了现成的进攻武器：低价格。戴尔公司和中国的华为公司都以低价格战略蚕食思科的低端市场。现在的思科虽然在高端市场仍然拥有不可动摇的优势，仍然可以维持高价格战略，但是在低端市场，思科就必须做出抉择：是维持高价格战略而丧失部分市场份额，坐等竞争对手强大之后再来进攻自己的高端市场，还是以低价格战略反击竞争对手，虽然大幅丧失低端市场的利润，但是能够维护高端市场的长期高利润。这就是定价战略发挥作用的地位，而企业在这种时候的抉择将决定自己和竞争对手在未来一段时期内的命运。
(2).挑战者定价战略
市场中的二线品牌或者新进入者在实力逊色的情况下，要采取挑战者战略来改变被动、落后的形势。挑战者战略的核心是：在总体实力不足的情况下，集中力量，争取在局部市场形成优势，通过局部市场的胜利，积小胜为大胜，提高自己的市场地位。价格战是挑战者最易使用、也最易在短期内见效的战略。因为新兴的企业在总体实力不足的情况下，要从实力更强的竞争对手那里争取市场份额，就是要努力打破秩序，而价格体系是现有秩序最主要的体现。
利用价格战，从领先的竞争对手那里挤占市场份额，虽然自己的利润也下降，但是可以通过销量的增加来争取获得总体利润的提高，或者，即使利润总量不能提高，能够提高自己在市场中的地位、大幅削弱竞争对手的盈利能力，也是一个胜利。这就是弱势企业频繁发动价格战的内在原因。前面提到的戴尔和华为进攻网络产品的低端市场就是这种战略的体现。
领导型企业为了维护既得利益，一般不会率先采取降价的手段，但是弱势企业没有这种顾虑，弱势企业也不用担心发动价格战影响品牌形象。70年代初期，日本存储芯片制造企业为了打击最主要的竞争对手——英特尔公司，采取的定价策略是：无论英特尔的价格如何，日本企业的价格都比英特尔价格低10－15%。这个定价战略迫使英特尔公司放弃了存储芯片，转而进入微处理器领域，最后因祸得福。如果弱势企业发动价格战的时机恰好在行业出现拐点时，例如行业刚刚进入成长期，那价格战的威力会非常巨大。联想在1995年的价格战，长虹在1995年的价格战，都是处于行业的拐点，市场的大众化阶段刚开始，所以联想和长虹都一跃成为行业内的市场份额第一的企业。
定价决策(3).寡头垄断下的定价战略
寡头市场的结构是这样的：行业集中度非常高，2－4家寡头企业拥有60－80%的市场份额，寡头企业之间各有特色，任何一家企业都不具备明显优势。在这种局面下，寡头之间的竞争必然要长期化，寡头企业之间必然要在企业经营的整个领域内展开整体性竞争，涵盖技术、营销、公共关系、资本运作等多个方面，而不是仅局限于某一个方面；竞争要分出胜负，需要很长的时间，而不可能在短期内完成。