红海战略
简介红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，红海战略是紧盯竞争对
简介
红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，红海战略是紧盯竞争对手 比试血腥的竞争战略；
蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和新竞争力的战略思维，蓝海战略是紧盯潜在市场比试创新的竞争战略。从红海战略到蓝海战略，企业的视角从给定结构下的定位选择转变为对市场结构的改变。
市场是由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。产品成了货品(commodities)，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。 红海战略
竞争战略里面的产业分析、竞争分析和定位，以及差异化战略和低成本战略的权衡取舍我们已经知道得很多了。红海战略主要是在已知市场空间的竞争，在这里游戏规则已经订好了，你只需按照这个游戏规则展开针锋相对的竞争。你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。
如果说红海战略是基于产业组织经济学，那么蓝海战略的理论基石则是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。蓝海战略不局限于已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在一片全新的市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争，咖啡已经货品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。
战略人物
W·钱·金（W. Chan Kim） W·钱·金（左）和勒妮·莫博涅（右）
达沃斯世界经济论坛会员
欧盟顾问、新加坡政府顾问、马来西亚政府顾问、巴西政府顾问
欧洲、美国和亚洲若干著名跨国公司的董事会成员或顾问
欧洲工商管理学院“波士顿咨询集团布鲁斯·D·韩德森战略与国际管理教席”教授
W·钱·金的《蓝海战略》一书于2005年2月由哈佛商学院出版社出版，先后成为《华尔街日报》畅销书、《商业周刊》、美国全国畅销书、全球畅销书，打破哈佛商学院出版社国际版权销售的历史纪录。该书简体中文版由商务印书馆出版，迄今为止已经被译成24种语言，发行四十余万册，连续两年名列全国图书畅销书行列。
蓝海战略思想的提出，不仅轰动了学术界、企业界，甚至引起了许多国家和地区的政治领导人的高度重视。在2005年11月底于纽约林肯中心举行的《财富》年会上，金教授应邀作开幕演讲，向到会的包括所有的财富500强企业的老总在内的850名嘉宾宣讲“蓝海战略”。
勒妮·莫博涅（Renee Mauborgne）
欧洲工商管理学院的杰出学者，战略和管理学教授。她也是世界经济论坛的会员。
金和莫博涅作为合作伙伴，在《管理学会期刊》 、 《管理科学》 、 《组织科学》 、 《战略管理期刊》 、 《行政管理学季刊》 、 《国际商业研究期刊》 、 《哈佛商业评论》、《斯隆管理评论》等专业期刊上共同发表了为数众多的有关战略和跨国公司管理的文章。他们在《哈佛商业评论》上发表的文章成为全球畅销文章，先后重印了50万份。他们还为《金融时报》 、 《华尔街日报》 、 《华尔街日报欧洲版》 、 《亚洲华尔街日报》 、《纽约时报》 、《南华早报》等报纸撰写文章。他们曾获得由国际商业学会和埃尔德里奇·海恩斯纪念基金颁发的埃尔德里奇·海恩斯奖，以表彰他们在国际商业领域的最佳原创性论文。金教授和莫博涅教授都是价值创新网络(Value Innovation Network，VIN)的缔造者，这个网络是由价值创新系列感念的实践者组成的全球社团。他们也是设在新加坡的价值创新行动库(ValueInnovation Action Tank，VIAT)的董事会成员。
对比蓝海
红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取 红海战略新需求在价值与成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统
基于竞争的红海战略假设，产业的结构条件是给定不变的，而企业则被迫在其间互相竞争。这个假设的基础是学术界所说的结构主义观点(the structuralist view)或环境决定论(environmental determinism)。25与之相反，价值创新所依据的观点则认为，市场界限及产业结构并不是给定不变的，而是可以为企业个体的行动和信仰所重新建造。我们把这种观点称为重建主义(the reconstructionist view)。在红海中，企业在同样的“最佳实践”规则下竞争，要想追求“差异化”，成本必然增加。因此，企业的战略选择，要么是寻求差异化，要么是追求成本优势。而在重建主义的世界里，战略目标是打破现有的价值与成本之间的权衡取舍关系，开创蓝海，从而创造新的最佳实践的规则。
太阳马戏团打破了马戏业的最佳实践规则，跨越产业边界重组各种元素，从而同时实现了差异化和低成本两项目标。那么太阳马戏，在经过一系列的剔除、减少、增加、创造的举措后，还是不是马戏呢？也许该算戏剧？如果是戏剧的话，又属于哪类--是百老汇舞台剧，还是歌剧，或是芭蕾，没人说得清。太阳马戏跨越种种的演出形式，重构了演出的元素，最后，它跟哪个都有点像，又都不完全像。它开创了蓝海，创造了崭新的、无人争抢的市场空间，而在这里，新产业该叫什么名字，人们还无定论。
一、红海战略一竞争一随需应变
在红海中，产业边界是明晰和确定的，竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。因此，竞争是红海战略永恒的主题。公司提升市场份额的典型方式，就是努力维持和扩大现有客户群。而这通常引发对客户偏好的进一步细分，以便提供量身定做的产品。通过对客户需求变化的追踪来提升自己的应变能力，这可以被称为“随需应变”。
迈克尔-波特于1980年出版了《竞争战略》一书，从产业结构视角提出为了获得可持续竞争优势，企业必须从三种策略中选择一种，即低成本战略、差异化战略与集中战略。三种战略具有内部一致性，即要求企业要么把成本控制到比竞争对手更低的程度，要么提供与竞争对手不同的产品或服务，或专心致力于某一特定的细分市场或产品种类。他还同时提出了产业竞争五力模型，用于分析产业竞争环境，指出产业竞争存在五种基本力量，这五种力量的状况及其综合强度决定着行业的竞争激烈程度，同时决定了行业的最终获利能力，即行业吸引力。五种基本力量分别为：行业内对手的竞争、供应商讨价还价能力、购买者讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代产品的威胁。这个模型也被称作行业吸引力模型。
二、蓝海战略一价值创新一创造需求。 红海战略
蓝海意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。在蓝海中，竞争并不存在，因为游戏规则还没有建立。价值创新是蓝海战略的基础，价值创新力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。蓝海战略者认为市场的边界并不存在，所以思维方式不会受到既存市场结构的限制。他们认为市场中一定会有尚未开发的需求，问题是如何发现这些需求。因此，着眼点就应该从供给转向需求，从竞争转向发现新需求的价值创造。
以竞争为导向的战略思维使得红海中的企业先将行业分为有吸引力和没有吸引力两类，然后决定是不是要进入该行业。而在蓝海探索者们看来，市场从本质上没有吸引和不吸引之分，因为这些是可以通过企业自身的努力和再造加以改变的，市场的结构可以改变，市场博弈的规则也可以改变。原来博弈规则中的竞争可以变得无关，通过刺激需求，以及通过价值创新的战略，市场可以扩大，可以被创造出来。价值可以通过创新来获得，而不是通过竞争来获得。
红海中的创新与蓝海中的价值创新任何企业都不会只满足于现状，而是不懈地追求自身的可持续发展。
企业持续发展的阶段性表现为实现不断的阶跃，而阶跃的支撑在于企业能够不断地创新。因此可以说实现可持续发展的一个显著特征就是以创新为平台，创新是企业的生命。红海中的企业十分重视贯穿于企业所有经营活动之中的创新行为。熊彼特认为：
“创新主要是指建立一种新的生产函数，即实现生产要素和生产条件的‘一种新组合’，它包括5个方面：(1)引进新产品；(2)开辟新市场；(3)引进新技术、采用新的生产方法；(4)引用新的原材料、控制原材料新的供应来源；(5)实现企业本身的新组合。”以创新的效益来说，过去的创新意味着创造附加价值，但是附加价值已经不能满足消费者，也就是说今日的创新必须创造出“新价值”。
价值创新的重点既在于“价值”，又在于“创新”。在没有创新的背景下，价值的焦点是规模扩张型的“价值创造”，它提供了价值，但并不足以使企业超越市场。在缺乏价值的背景下，创新往往是技术拉动型、市场推广型的，或者是理想主义的，即忽略了客户是否愿意接受并支付相应的价格。在此意义上，把价值创新与“技术创新”及“市场推广”加以区分是十分必要的。只有在企业把创新与效用、价格和成本进行有机结合的时候，价值创新才可能发生。不像传统的技术创新，价值创新是建立在购买者、公司和社会各方共赢的基础上的。价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径。
三、低成本战略和差异化战略在红海中的对立与在蓝海中的统一。 红海战略对比蓝海理论
在红海中，低成本和差异化是三大基本竞争战略中的两种。一般来说，不能同时采用这两种战略，因为它们有着不同的管理方式和开发重点，有着不同的企业经营结构，反映了不同的市场观念。在同一市场的演进过程中，经常会出现这两种竞争战略循环变换的现象。一般来讲，为了竞争及生存的需要，企业往往以产品差异化战略打头，使整个市场的需求动向发生变化，随后其他企业纷纷效仿跟进，使差异化产品逐渐丧失了差异化优势，最后变为标准产品，此时企业只有采用低成本战略，努力降低成本，使产品产量达到规模经济，提高市场占有率来获得利润。这时候市场也发展成熟，企业之间竞争趋于激烈，企业要维持竞争优势，就必须通过新 品开发等途径寻求产品差异化， 讦始新一轮战略循环。
四、蓝海的探索者们却同时追求差异。
化和低成本。蓝海的创造是在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得集团经济研究2007年8月：FI i(总第238期)企业价值和客户价值的同步提升。由于客户价值来源于企业以较低的价格向客户提供更高的效用，而企业的价值取决于价格和成本结构，因此价值创新只有在整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才可能发生。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降，即同时实现低成本和差异化。
五、红海存在的客观性与蓝海开创的必要性。
红海是客观存在的。因为只要企业在行业中能够获取超过平均水平的利润率，行业就会被认为是有吸引力的，因而会招致大量厂商进入，从而引发行业内的竞争。从某种意义上来说，只要市场上需求大于供给，行业未达到成熟阶段，行业内的各个企业都有较大空间制定“随需应变”的策略。由此可见，红海一直存在，并将始终是现实商业社会的一部分。
但是不可否认的是，红海正呈现出缩小的趋势。有需求才有市场，所以当由技术进步、产品丰富、情报公开、人口减少等因素引起了既存市场中的需求减少时，企业竞争的目的所在一市场也随之收缩。当越来越多的行业出现供大于求的现象时，对市场份额的竞争虽然必要，但已不足以维持良好的业绩增长。企业若要获得新的利润和增长机会，就必须超越竞争、开创蓝海。
六、红海与蓝海的关系。
“价值曲线”是建立蓝海战略的诊断框架和分析框架，它通过图形的方式，描绘出一家企业在行业竞争各要素上表现的相对强弱。横轴显示行业内竞争和投资所注重的各项因素；纵轴显示了在所有这些竞争要素方面，购买者得到了多少，数值越高表明企业为购买者提供的效用高，在该因素上的投资也较多。通过价值曲线可以了解企业的战略轮廓。
红海中的企业在价值曲线上有很大的趋同性，结果将会是比照竞争对手，在相同的元素上给予顾客多一点或少一点，并希望因此在竞争中胜出。
蓝海战略需要在原有的价值曲线基础上通过“剔除、减少、增加、创造”四步动作创造出新的价值曲线以避开竞争，另辟蹊径。通过价值曲线可以看出，有效的蓝海战略必须具备三个互为补充的特征：重点突出、与众不同、以及令人信服的宣传主题。
尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的。蓝海战略适用于各种行业以及行业生命周期的各个阶段。蓝海战略的意义在于创造需求、开辟市场、消灭竞争、避免形成红海的趋势。但是任何成功的企业都无法避免来自其他企业的模仿跟进，当一家企业的价值曲线和竞争对手趋同时，该企业就有陷入竞争激烈的红海之中的危险。所以关注价值曲线，在趋同趋势出现之时采取措施，积极创造新的蓝海，即新需求和新市场，才能使企业达到可持续发展的目的，永立不败之地。
从以上论述可以看出，红海和蓝海并不是互相取代以及非此即彼的关系，而是并存和可以相互转化的。企业需要根据行业、市场、企业内外环境的变化和趋势，审时度势地制定自己的战略，搏击于红海的同时把握时机，积极开创蓝海。
观念差异
从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界。 红海战略
1、产业：跨越他择产业看市场
红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。
蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择（Alternatives）产品或服务的产业对手竞争。
实例：日本电信运营商NTT DoCoMo于1999年推出i-mode手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务（音乐、图片、资讯）的顾客。
2、战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场
红海思维：受制广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄。
蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择。
实例：曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需30美元。
3、买方群体：重新界定产业的买方群体
红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。
蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。
实例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。
4、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场
红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。
蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。
实例：北客公司发现市政府并非关注公交车本身价格而是维护费用，通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本，创造了与市政府的双赢。
5、功能情感导向：跨越针对卖方的产业功能与情感导向
红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向。
蓝海观点：市场调查反馈的往往是产业教育的结果，企业挑战现有功能与情感导向能发现新空间，如果在情感层竞争，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。
实例：快美发屋针对男性，取消按摩、饮料等情感元素，以“气洗”替代“水洗”，专注剪发，使理发时间减到10分钟，费用从3000降到1000日元。
6、时间：跨越时间参与塑造外部潮流
红海思维：制定战略只关注现阶段的竞争威胁。
蓝海观点：从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值，如何影响商业模式。
实例：苹果公司通过iPod和iTunes提供正版音乐下载服务，提高海量音乐库、高音质、单曲下载及低费用（0.99美元/首）。
案例分析
格兰仕家电两位管理学大师，《蓝海战略》的作者W·钱·金和勒妮·莫博涅精彩的全球巡回演讲，演释了他们15年来的研究成果，深刻揭示了企业竞争的最高境界是最终进入没有竞争的状态。两位大师指出：三星和索尼这两个世界级品牌2004年产值的巨大落差正是源于三星公司的价值创新，而价值创新恰恰是蓝海战略的核心理论基石。
理论研究表明，基于波特竞争理论的红海战略是对行业边界已经被设定好的前提下的产业分析、竞争分析和市场定位，最终形成产业内的游戏规则，在这种已有的市场格局下，表现出特定的企业行为就是三种竞争战略的选择，即总成本领先战略、差异化战略和集中一点战略。身陷红海中的企业在这种竞争策略的支持下大都产生了目标错觉，竞争的直接目标不再是关注怎样最好地满足顾客的需求，而是想方设法挫败竞争对手。
格兰仕所处的家电业正是一个红海战略下的各种企业行为表现最为明显的一个产业，“刺刀里见红”、“冒着敌人的炮火前进”是这个产业竞争格局里面最生动的特征描述。基于自身企业所具备的竞争优势，格兰仕一直以总成本领先战略作为企业发展的战略定位：相同产品，价格更低；相同价格，品质更优。秉承这一理念，格兰仕在过去的发展历程中取得了巨大的成功。
国内家电企业在国际竞争中所拥有的成本优势在这个竞争过程中已经被发挥到极致，成就了我们今天看到的一系列品牌。但也正因为这样，当成本优势不能继续发挥作用时如何继续？产业发展的路径何在？必然也正在成为这些企业进一步发展的关键问题。大部分企业在这个问题的回答上都选择了扩大产业或者产品范围：于是我们看到了美的进入汽车行业，看到了海信急于扩大产业链条，而TCL甚至直接把产业扩大的步伐迈向了国际市场。格兰仕在产业扩大的过程中也选择了空调。那么成熟产业的突破口究竟在什么地方呢？蓝海战略可以说为我们提供了一种观念、思路和方法。
蓝海战略不是以竞争对手为标杆，是全心全意为顾客创造具有质的飞跃的价值，即价值创新，“价值”和“创新”同样重要。价值创新的“创新”，鼓舞企业要攀登新的高峰，使得企业不仅抛弃对手产生“替代”效应，更能对消费者产生“另类选择”。执行总裁梁昭贤一直以来提倡的企业文化“伟大，在于创造”在这个意义上正好契合了蓝海战略的精髓。
有时候蓝海是在全新的一片市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟。创建蓝海成败关键并非尖端科技的创新，也不是“进入市场的时机”，而是“创新”和“实用”、“售价”和“成本”两组的密切配合。因此，凡是与众不同的、前所少见的、贴近顾客的、足以诱发欲望的、甚至违反“常理”的“行动”、“过程”，都可以泛称在运用“蓝海战略”。值得强调的是：“价值创新”的“价值”是指：能对顾客提出价格较以前为低的产品；能对顾客提出新的效用与满足；能激发出顾客新的需要。
分析至此，大家都可以看到，光从战略理念意义上讲，格兰仕两代领路人一直提倡的“努力，让顾客感动”，“伟大，在于创造”相结合起来其实就是蓝海思维。在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得企业价值和客户价值的同步提升，这一直以来都是格兰仕的经营理念。格兰仕两代领路人在战略选择的探索实践中已经在下意识地不断从红海向蓝海靠近。
需要注意的是，价值创新只有在整个企业效用、价格和成本行为正确地整合为一体时才可能发生，蓝海战略必须贯彻于企业的各个职能部门和操作部门才能够实施。
而立足于家电行业企业竞争的现实格局，蓝海给格兰仕提供的不仅仅是企业文化的契合，而是企业战略选择的一种现实出路，相信格兰仕一以贯之的低成本领先战略和价值创新相结合必然会产生令人艳羡的未来。
相关词条
反并购策略国际化战略红海战略行业经济特性分析核心刚度反收购策略广告战略利基战略经营战略跨国多元化经营战略国际市场营销战略跟进型市场战略价值链截取战略混合型战略跨境环境管理非股权战略联盟股权式战略联盟国际战略联盟归核化战略非市场战略
红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，红海战略是紧盯竞争对手 比试血腥的竞争战略；
蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和新竞争力的战略思维，蓝海战略是紧盯潜在市场比试创新的竞争战略。从红海战略到蓝海战略，企业的视角从给定结构下的定位选择转变为对市场结构的改变。
市场是由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。产品成了货品(commodities)，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。 红海战略
竞争战略里面的产业分析、竞争分析和定位，以及差异化战略和低成本战略的权衡取舍我们已经知道得很多了。红海战略主要是在已知市场空间的竞争，在这里游戏规则已经订好了，你只需按照这个游戏规则展开针锋相对的竞争。你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。
如果说红海战略是基于产业组织经济学，那么蓝海战略的理论基石则是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。蓝海战略不局限于已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在一片全新的市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争，咖啡已经货品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。
战略人物
W·钱·金（W. Chan Kim） W·钱·金（左）和勒妮·莫博涅（右）
达沃斯世界经济论坛会员
欧盟顾问、新加坡政府顾问、马来西亚政府顾问、巴西政府顾问
欧洲、美国和亚洲若干著名跨国公司的董事会成员或顾问
欧洲工商管理学院“波士顿咨询集团布鲁斯·D·韩德森战略与国际管理教席”教授
W·钱·金的《蓝海战略》一书于2005年2月由哈佛商学院出版社出版，先后成为《华尔街日报》畅销书、《商业周刊》、美国全国畅销书、全球畅销书，打破哈佛商学院出版社国际版权销售的历史纪录。该书简体中文版由商务印书馆出版，迄今为止已经被译成24种语言，发行四十余万册，连续两年名列全国图书畅销书行列。
蓝海战略思想的提出，不仅轰动了学术界、企业界，甚至引起了许多国家和地区的政治领导人的高度重视。在2005年11月底于纽约林肯中心举行的《财富》年会上，金教授应邀作开幕演讲，向到会的包括所有的财富500强企业的老总在内的850名嘉宾宣讲“蓝海战略”。
勒妮·莫博涅（Renee Mauborgne）
欧洲工商管理学院的杰出学者，战略和管理学教授。她也是世界经济论坛的会员。
金和莫博涅作为合作伙伴，在《管理学会期刊》 、 《管理科学》 、 《组织科学》 、 《战略管理期刊》 、 《行政管理学季刊》 、 《国际商业研究期刊》 、 《哈佛商业评论》、《斯隆管理评论》等专业期刊上共同发表了为数众多的有关战略和跨国公司管理的文章。他们在《哈佛商业评论》上发表的文章成为全球畅销文章，先后重印了50万份。他们还为《金融时报》 、 《华尔街日报》 、 《华尔街日报欧洲版》 、 《亚洲华尔街日报》 、《纽约时报》 、《南华早报》等报纸撰写文章。他们曾获得由国际商业学会和埃尔德里奇·海恩斯纪念基金颁发的埃尔德里奇·海恩斯奖，以表彰他们在国际商业领域的最佳原创性论文。金教授和莫博涅教授都是价值创新网络(Value Innovation Network，VIN)的缔造者，这个网络是由价值创新系列感念的实践者组成的全球社团。他们也是设在新加坡的价值创新行动库(ValueInnovation Action Tank，VIAT)的董事会成员。
对比蓝海
红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取 红海战略新需求在价值与成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统
基于竞争的红海战略假设，产业的结构条件是给定不变的，而企业则被迫在其间互相竞争。这个假设的基础是学术界所说的结构主义观点(the structuralist view)或环境决定论(environmental determinism)。25与之相反，价值创新所依据的观点则认为，市场界限及产业结构并不是给定不变的，而是可以为企业个体的行动和信仰所重新建造。我们把这种观点称为重建主义(the reconstructionist view)。在红海中，企业在同样的“最佳实践”规则下竞争，要想追求“差异化”，成本必然增加。因此，企业的战略选择，要么是寻求差异化，要么是追求成本优势。而在重建主义的世界里，战略目标是打破现有的价值与成本之间的权衡取舍关系，开创蓝海，从而创造新的最佳实践的规则。
太阳马戏团打破了马戏业的最佳实践规则，跨越产业边界重组各种元素，从而同时实现了差异化和低成本两项目标。那么太阳马戏，在经过一系列的剔除、减少、增加、创造的举措后，还是不是马戏呢？也许该算戏剧？如果是戏剧的话，又属于哪类--是百老汇舞台剧，还是歌剧，或是芭蕾，没人说得清。太阳马戏跨越种种的演出形式，重构了演出的元素，最后，它跟哪个都有点像，又都不完全像。它开创了蓝海，创造了崭新的、无人争抢的市场空间，而在这里，新产业该叫什么名字，人们还无定论。
一、红海战略一竞争一随需应变
在红海中，产业边界是明晰和确定的，竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。因此，竞争是红海战略永恒的主题。公司提升市场份额的典型方式，就是努力维持和扩大现有客户群。而这通常引发对客户偏好的进一步细分，以便提供量身定做的产品。通过对客户需求变化的追踪来提升自己的应变能力，这可以被称为“随需应变”。
迈克尔-波特于1980年出版了《竞争战略》一书，从产业结构视角提出为了获得可持续竞争优势，企业必须从三种策略中选择一种，即低成本战略、差异化战略与集中战略。三种战略具有内部一致性，即要求企业要么把成本控制到比竞争对手更低的程度，要么提供与竞争对手不同的产品或服务，或专心致力于某一特定的细分市场或产品种类。他还同时提出了产业竞争五力模型，用于分析产业竞争环境，指出产业竞争存在五种基本力量，这五种力量的状况及其综合强度决定着行业的竞争激烈程度，同时决定了行业的最终获利能力，即行业吸引力。五种基本力量分别为：行业内对手的竞争、供应商讨价还价能力、购买者讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代产品的威胁。这个模型也被称作行业吸引力模型。
二、蓝海战略一价值创新一创造需求。 红海战略
蓝海意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。在蓝海中，竞争并不存在，因为游戏规则还没有建立。价值创新是蓝海战略的基础，价值创新力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。蓝海战略者认为市场的边界并不存在，所以思维方式不会受到既存市场结构的限制。他们认为市场中一定会有尚未开发的需求，问题是如何发现这些需求。因此，着眼点就应该从供给转向需求，从竞争转向发现新需求的价值创造。
以竞争为导向的战略思维使得红海中的企业先将行业分为有吸引力和没有吸引力两类，然后决定是不是要进入该行业。而在蓝海探索者们看来，市场从本质上没有吸引和不吸引之分，因为这些是可以通过企业自身的努力和再造加以改变的，市场的结构可以改变，市场博弈的规则也可以改变。原来博弈规则中的竞争可以变得无关，通过刺激需求，以及通过价值创新的战略，市场可以扩大，可以被创造出来。价值可以通过创新来获得，而不是通过竞争来获得。
红海中的创新与蓝海中的价值创新任何企业都不会只满足于现状，而是不懈地追求自身的可持续发展。
企业持续发展的阶段性表现为实现不断的阶跃，而阶跃的支撑在于企业能够不断地创新。因此可以说实现可持续发展的一个显著特征就是以创新为平台，创新是企业的生命。红海中的企业十分重视贯穿于企业所有经营活动之中的创新行为。熊彼特认为：
“创新主要是指建立一种新的生产函数，即实现生产要素和生产条件的‘一种新组合’，它包括5个方面：(1)引进新产品；(2)开辟新市场；(3)引进新技术、采用新的生产方法；(4)引用新的原材料、控制原材料新的供应来源；(5)实现企业本身的新组合。”以创新的效益来说，过去的创新意味着创造附加价值，但是附加价值已经不能满足消费者，也就是说今日的创新必须创造出“新价值”。
价值创新的重点既在于“价值”，又在于“创新”。在没有创新的背景下，价值的焦点是规模扩张型的“价值创造”，它提供了价值，但并不足以使企业超越市场。在缺乏价值的背景下，创新往往是技术拉动型、市场推广型的，或者是理想主义的，即忽略了客户是否愿意接受并支付相应的价格。在此意义上，把价值创新与“技术创新”及“市场推广”加以区分是十分必要的。只有在企业把创新与效用、价格和成本进行有机结合的时候，价值创新才可能发生。不像传统的技术创新，价值创新是建立在购买者、公司和社会各方共赢的基础上的。价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径。
三、低成本战略和差异化战略在红海中的对立与在蓝海中的统一。 红海战略对比蓝海理论
在红海中，低成本和差异化是三大基本竞争战略中的两种。一般来说，不能同时采用这两种战略，因为它们有着不同的管理方式和开发重点，有着不同的企业经营结构，反映了不同的市场观念。在同一市场的演进过程中，经常会出现这两种竞争战略循环变换的现象。一般来讲，为了竞争及生存的需要，企业往往以产品差异化战略打头，使整个市场的需求动向发生变化，随后其他企业纷纷效仿跟进，使差异化产品逐渐丧失了差异化优势，最后变为标准产品，此时企业只有采用低成本战略，努力降低成本，使产品产量达到规模经济，提高市场占有率来获得利润。这时候市场也发展成熟，企业之间竞争趋于激烈，企业要维持竞争优势，就必须通过新 品开发等途径寻求产品差异化， 讦始新一轮战略循环。
四、蓝海的探索者们却同时追求差异。
化和低成本。蓝海的创造是在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得集团经济研究2007年8月：FI i(总第238期)企业价值和客户价值的同步提升。由于客户价值来源于企业以较低的价格向客户提供更高的效用，而企业的价值取决于价格和成本结构，因此价值创新只有在整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才可能发生。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降，即同时实现低成本和差异化。
五、红海存在的客观性与蓝海开创的必要性。
红海是客观存在的。因为只要企业在行业中能够获取超过平均水平的利润率，行业就会被认为是有吸引力的，因而会招致大量厂商进入，从而引发行业内的竞争。从某种意义上来说，只要市场上需求大于供给，行业未达到成熟阶段，行业内的各个企业都有较大空间制定“随需应变”的策略。由此可见，红海一直存在，并将始终是现实商业社会的一部分。
但是不可否认的是，红海正呈现出缩小的趋势。有需求才有市场，所以当由技术进步、产品丰富、情报公开、人口减少等因素引起了既存市场中的需求减少时，企业竞争的目的所在一市场也随之收缩。当越来越多的行业出现供大于求的现象时，对市场份额的竞争虽然必要，但已不足以维持良好的业绩增长。企业若要获得新的利润和增长机会，就必须超越竞争、开创蓝海。
六、红海与蓝海的关系。
“价值曲线”是建立蓝海战略的诊断框架和分析框架，它通过图形的方式，描绘出一家企业在行业竞争各要素上表现的相对强弱。横轴显示行业内竞争和投资所注重的各项因素；纵轴显示了在所有这些竞争要素方面，购买者得到了多少，数值越高表明企业为购买者提供的效用高，在该因素上的投资也较多。通过价值曲线可以了解企业的战略轮廓。
红海中的企业在价值曲线上有很大的趋同性，结果将会是比照竞争对手，在相同的元素上给予顾客多一点或少一点，并希望因此在竞争中胜出。
蓝海战略需要在原有的价值曲线基础上通过“剔除、减少、增加、创造”四步动作创造出新的价值曲线以避开竞争，另辟蹊径。通过价值曲线可以看出，有效的蓝海战略必须具备三个互为补充的特征：重点突出、与众不同、以及令人信服的宣传主题。
尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的。蓝海战略适用于各种行业以及行业生命周期的各个阶段。蓝海战略的意义在于创造需求、开辟市场、消灭竞争、避免形成红海的趋势。但是任何成功的企业都无法避免来自其他企业的模仿跟进，当一家企业的价值曲线和竞争对手趋同时，该企业就有陷入竞争激烈的红海之中的危险。所以关注价值曲线，在趋同趋势出现之时采取措施，积极创造新的蓝海，即新需求和新市场，才能使企业达到可持续发展的目的，永立不败之地。
从以上论述可以看出，红海和蓝海并不是互相取代以及非此即彼的关系，而是并存和可以相互转化的。企业需要根据行业、市场、企业内外环境的变化和趋势，审时度势地制定自己的战略，搏击于红海的同时把握时机，积极开创蓝海。
观念差异
从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界。 红海战略
1、产业：跨越他择产业看市场
红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。
蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择（Alternatives）产品或服务的产业对手竞争。
实例：日本电信运营商NTT DoCoMo于1999年推出i-mode手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务（音乐、图片、资讯）的顾客。
2、战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场
红海思维：受制广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄。
蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择。
实例：曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需30美元。
3、买方群体：重新界定产业的买方群体
红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。
蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。
实例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。
4、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场
红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。
蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。
实例：北客公司发现市政府并非关注公交车本身价格而是维护费用，通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本，创造了与市政府的双赢。
5、功能情感导向：跨越针对卖方的产业功能与情感导向
红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向。
蓝海观点：市场调查反馈的往往是产业教育的结果，企业挑战现有功能与情感导向能发现新空间，如果在情感层竞争，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。
实例：快美发屋针对男性，取消按摩、饮料等情感元素，以“气洗”替代“水洗”，专注剪发，使理发时间减到10分钟，费用从3000降到1000日元。
6、时间：跨越时间参与塑造外部潮流
红海思维：制定战略只关注现阶段的竞争威胁。
蓝海观点：从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值，如何影响商业模式。
实例：苹果公司通过iPod和iTunes提供正版音乐下载服务，提高海量音乐库、高音质、单曲下载及低费用（0.99美元/首）。
案例分析
格兰仕家电两位管理学大师，《蓝海战略》的作者W·钱·金和勒妮·莫博涅精彩的全球巡回演讲，演释了他们15年来的研究成果，深刻揭示了企业竞争的最高境界是最终进入没有竞争的状态。两位大师指出：三星和索尼这两个世界级品牌2004年产值的巨大落差正是源于三星公司的价值创新，而价值创新恰恰是蓝海战略的核心理论基石。
理论研究表明，基于波特竞争理论的红海战略是对行业边界已经被设定好的前提下的产业分析、竞争分析和市场定位，最终形成产业内的游戏规则，在这种已有的市场格局下，表现出特定的企业行为就是三种竞争战略的选择，即总成本领先战略、差异化战略和集中一点战略。身陷红海中的企业在这种竞争策略的支持下大都产生了目标错觉，竞争的直接目标不再是关注怎样最好地满足顾客的需求，而是想方设法挫败竞争对手。
格兰仕所处的家电业正是一个红海战略下的各种企业行为表现最为明显的一个产业，“刺刀里见红”、“冒着敌人的炮火前进”是这个产业竞争格局里面最生动的特征描述。基于自身企业所具备的竞争优势，格兰仕一直以总成本领先战略作为企业发展的战略定位：相同产品，价格更低；相同价格，品质更优。秉承这一理念，格兰仕在过去的发展历程中取得了巨大的成功。
国内家电企业在国际竞争中所拥有的成本优势在这个竞争过程中已经被发挥到极致，成就了我们今天看到的一系列品牌。但也正因为这样，当成本优势不能继续发挥作用时如何继续？产业发展的路径何在？必然也正在成为这些企业进一步发展的关键问题。大部分企业在这个问题的回答上都选择了扩大产业或者产品范围：于是我们看到了美的进入汽车行业，看到了海信急于扩大产业链条，而TCL甚至直接把产业扩大的步伐迈向了国际市场。格兰仕在产业扩大的过程中也选择了空调。那么成熟产业的突破口究竟在什么地方呢？蓝海战略可以说为我们提供了一种观念、思路和方法。
蓝海战略不是以竞争对手为标杆，是全心全意为顾客创造具有质的飞跃的价值，即价值创新，“价值”和“创新”同样重要。价值创新的“创新”，鼓舞企业要攀登新的高峰，使得企业不仅抛弃对手产生“替代”效应，更能对消费者产生“另类选择”。执行总裁梁昭贤一直以来提倡的企业文化“伟大，在于创造”在这个意义上正好契合了蓝海战略的精髓。
有时候蓝海是在全新的一片市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟。创建蓝海成败关键并非尖端科技的创新，也不是“进入市场的时机”，而是“创新”和“实用”、“售价”和“成本”两组的密切配合。因此，凡是与众不同的、前所少见的、贴近顾客的、足以诱发欲望的、甚至违反“常理”的“行动”、“过程”，都可以泛称在运用“蓝海战略”。值得强调的是：“价值创新”的“价值”是指：能对顾客提出价格较以前为低的产品；能对顾客提出新的效用与满足；能激发出顾客新的需要。
分析至此，大家都可以看到，光从战略理念意义上讲，格兰仕两代领路人一直提倡的“努力，让顾客感动”，“伟大，在于创造”相结合起来其实就是蓝海思维。在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得企业价值和客户价值的同步提升，这一直以来都是格兰仕的经营理念。格兰仕两代领路人在战略选择的探索实践中已经在下意识地不断从红海向蓝海靠近。
需要注意的是，价值创新只有在整个企业效用、价格和成本行为正确地整合为一体时才可能发生，蓝海战略必须贯彻于企业的各个职能部门和操作部门才能够实施。
而立足于家电行业企业竞争的现实格局，蓝海给格兰仕提供的不仅仅是企业文化的契合，而是企业战略选择的一种现实出路，相信格兰仕一以贯之的低成本领先战略和价值创新相结合必然会产生令人艳羡的未来。
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