云海战略

 

云海战略的定义         

　　云海战略就是“五和战略”下的形小神大，其目的在于帮助企业适应市场变化的大跨度。

云海战略的核心思想        

　　云海战略并非要告诉你一些你以前从未知道的事情，而是将我们已经熟悉的事情从一个新的角度来进行阐释。 　　
云海战略会让我们对一些熟悉的企业战略思想变得陌生，这并不是因为它提供了新的信息，而是因为它改变了这些战略思想的假设，将一种实验室的假设变成了现实实战的假设。马克思·韦伯说过：“一切科学研究都是要被更替的。”云海战略会引导着我们用一种现实的眼光去看问题，用一种动态的眼光去看问题。一旦一件事情由熟悉变得陌生，那么它就会永远和以前不一样了。思维的窗户一旦已经打开，那么你就无法停止思考，你就会不断地去运用、去创造。 　　
随着市场变化速度的加快和变化范围的加大，市场逐渐呈现出了夏天井喷、冬天雪崩等两极市场环境。云海就是一种企业“跳不出如来佛的手掌心”的感觉，在云海中有三只手对企业形成了无形的压力：市场是一直看不见的手，这只手越来越飘渺；政府是一直看得见的手，这只手越来越细微；国防是一只扩张的手，这只手越来越神秘。在这三只手所形成的市场云海景象之下，企业的生存已经不仅是一个规模的问题，更重要的是一个灵活应变的问题。 　　
云海战略的核心思想是形小神大：通过形小，企业可以实现在两极市场环境下的灵活应变；通过神大，企业可以实现运用自身资源和外部资源的累计利益最大化。这正如《道德经》所言：“不为大，故能成其 云海战略的五和战略
大。” 　　
云海战略的战略思想是五和战略，这是一种“君子和而不同”的“和战略”，也是一种市场竞争中的核武器的“核战略”。企业在市场竞争中的发展，关键是看企业与谁同行。五和战略就是帮助企业发现市场竞争中的合作伙伴和合作机会，通过“打造自身核心体、优化生态体、吸纳融资体、争取联盟体、顺应环境体”，来与合作伙伴进行利益分享，来做到共同分割市场。这正如《道德经》所言：“圣人处上而民不重，处前而民不害，是以天下乐推而不厌。” 　　
云海战略的战略意图是帮助中小企业谋迅速发展，帮助大企业谋持续生存。云海战略是一种动态的企业战略，云海战略帮助企业通过五和战略来解决规模小时想发展却没资源的难题；云海战略帮助企业通过形小神大来解决规模大时想变化却反应缓慢的难题。云海战略谋求的是企业如何通过“把市场做大、把自身做小”来实现“形小神大”的“引力最大化”；云海战略谋求的是企业借用、运用、创造社会资源的综合能力最大化。这正如《道德经》所言：“天地所以能长且久者，以其不自生，故能长生。” 　　
云海战略认为企业在市场竞争中要做到体、圈、场的“和谐发展”：在核心体方面是打造自身，这其中三分靠企业家、七分靠团队合作精神，这是一种“造势而行”的形；在循环圈方面是运用资源，这其中三分打造核心体、七分打造联盟体，这是一种“借势而起”的势；在市场方面是占领市场，这其中三分靠竞争、七分靠合作，这是一种“乘势而为”的神。通过赢得一场在预知基础之上的“势的竞争”的胜利，企业将获得理想的市场份额和满意的利润。这正所谓：“故战略者，求之于势，而不求于形，其战略境界就是形小神大。” 　　
云海战略的战略意义在于帮助企业适应市场变化的大跨度，使企业在各种市场变化中能够做到“有惊无险、化险为夷、左右逢源、驾驭市场”。韩愈在《师说》中写道：“故弟子不必不如师，师不必贤于弟子。闻道有先后，术业有专攻，如是而已。”愚公先生《云海战略》一书的推出并非是用云海战略来否定和替代已有的企业战略思想，恰恰相反，这是一种建立在“反者道之动”思想之上的战略补充，是一种“君子周而不比”，是一种“君子和而不同”。

云海战略的内容        

　　古人云：不谋全局者，不足于谋一域；不谋一世者，不足于谋一时。在当今变幻莫测的全球经济背景之下，企业战略决定着企业的发展前景，企业家的战略能力决定着企业的生死存亡。云海战略旨在给企业家提供一套符合未来竞争发展趋势的企业战略体系。 　　
任何企业都要有合适的企业战略，并且在企业发展的不同阶段、不同时期，根据实际情况采取不同的企业战略。企业是一部“百科全书”，仁者见仁，智者见智。《云海战略》一书的作者从事银行工作多年，在从局外人的视角看企业战略的同时，也在多年的企业实战中，参与、追踪了一些企业的起步、发展甚至消失的整个过程。在对这些企业的发展过程进行了详细研究和认真思考之后，本书作者通过对相通论、相对论和相似论的领悟，提出了“立足于现实、着眼于未来、应用于实战”的云海战略。 　　
相通论：自然科学和社会科学的原理是相通的，正所谓“万变不离其宗”。《道德经》云：“人法地，地法天，天法道，道法自然。”自然界万物的繁衍变化和人类社会各种利益关系的变化其内在规律是相通的，是可以相互借鉴指导的。 　　
相对论：事物之间的关系具有静态与动态的两面性，要在不同的高度与角度上综合观察与思考，不能执迷于一端。企业参与市场竞争的最终目的是为了获取利益，而利益又具有层次性和阶段性、冲突性和联合性、融合性和一致性等多种特点，所以企业获取利益的手段就有很多种，关键是弄清楚在什么样的条件之下采取什么样的企业战略。正如毛泽东所言：“坚定正确的政治方向，机动灵活的战略战术。” 　　
相似论：事物之间具有普遍联系，正所谓“牵一发而动全身”。企业家在制定企业战略时，一定要从全局的、系统的角度来思考问题。只有经过系统性的思考，企业家才能在制定和实施企业战略时做到“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。 　　
在对已有企业战略理论的吸收、借鉴和创新的基础之上，作者提出了云海战略体系。云海战略体系是一套“立足于现实、着眼于未来、应用于实战”的完整的企业战略体系，它包括五个组成部分：一个战略目标、两个战略视角、三种战略模式、三大战略法宝、五个战略资源。 　　
一个战略目标：使企业在应对各种市场环境变化时能够做到“左右逢源、化险为夷”。 　　
两个战略视角：从实体经济和虚体经济这两个战略视角出发，对企业战略进行系统性的全面思考。 　　
三种战略模式：知己战略、知彼战略、预知战略。 　　
三大战略法宝：需求论、认识论、方法论。 　　
五个战略资源：核心体、生态体、联盟体、融资体、环境体。 　　
云海战略认为，在一个充满变幻莫测因素的全球经济背景之下，企业之间的市场竞争已经不再是单纯的企业个体之间的竞争，而是企业通过整合各种资源进行的一种综合资源体之间的竞争。企业不但要通过培育核心竞争力的不易替代性来建立绝对竞争优势，也要通过培育资源整合能力的不易复制性来建立相对竞争优势，只有这样企业才能建立起不易被超越的综合竞争优势。 　　
企业参与市场竞争的宗旨是“市场经济，赛马机制”；目标是让竞争对手“看不懂企业战略，做不了企业策略，跟不上企业步伐”；目的是在市场变化中通过借助外部资源的力量，实现跨越式的发展，做到覆盖别人而不被人覆盖。 　　
未来的市场竞争中，竞争的主体是中小企业，市场的主导者是能够充分整合各种资源的企业，市场中能够持续盈利的企业是具备“预知”能力的企业。企业之间的利益既有冲突性也有联合性，并且利益的冲突性也有直接利益冲突和间接利益冲突之分。因此，企业家在制定企业战略时不要盲目采取“四面树敌”的竞争战略，而要首先弄明白“谁是我们的朋友，谁是我们的敌人”。企业家要针对不同的矛盾主体采取不同的策略，在弄明白“依靠谁、团结谁、打击谁”之后，采取对矛盾“抓大放小”的策略，利用间接矛盾，解决直接矛盾。在当前及未来的市场竞争中，企业战略的核心可以归结为“远交近攻”，企业家要联合“利益分享者”来共同打击“利益争夺者”。这正如丘吉尔所言：“我们没有永恒的敌人，也没有永恒的朋友，我们的使命就是为我们的利益而奋斗。” 　　
《道德经》云：“天长地久。天地所以能长且久者，以其不自生，故能长生。是以圣人后其身而身先，外其身而身存。非以其无私邪？故能成其私。”圣人把自己放在最后，反而能占先；把自己置之度外，反而能够保全自己。圣人看起来的不自私反而成就了他的私利。对企业而言，要想持续盈利，就要在一种利益均沾的战略思想指导之下，充分考虑各个相关利益主体的利益。只有这样，企业才能在打造自身绝对竞争优势的基础之上，通过充分整合外部资源来创造自身的综合竞争优势，获得理想的市场份额和满意的利润。 　　
云海战略不仅适用于已经在行业中处于领导地位的主导企业，而且也适用于市场中快速发展的中小企业和遇到经营危机的困难企业。云海战略对企业的发展而言，其指导意义具有普适性和规律性。企业要想在市场竞争中获得持续盈利，就要在企业发展的各个阶段采用机动灵活的云海战略。 　　
云海战略是“势”的竞争，那么什么叫“势”？企业在市场竞争中的势就是一种综合竞争优势。 　　
云海战略中企业的“势”有三种境界：造势，借势，谋势。 　　
“造势”就是打造自身绝对竞争优势，也就是所谓的“打造自身”。 　　
“借势”就是整合外部相对竞争优势，也就是所谓的“借助外力”。 　　
“谋势”就是创造市场综合竞争优势，也就是所谓的“顺应变化”。 　　
在实战竞争中，云海战略通过帮助企业取得“势”的竞争的胜利，可以使企业通过“知己”达到“自胜而强”的底层战略效果，通过“知彼”达到“借力而行”的中层战略效果，通过“预知”达到“乘势而为”的上层战略效果。云海战略的战略意图就是希望引导企业在市场竞争中做到“知进”、“知退”和“知止”，最终达到“止之于善”的最高战略境界。 　　
云海战略也可以用四个词语来简要概括：洞悉全局、未雨绸缪、资源整合、系统决策。 　　
一、洞悉全局 　　
孙子兵法云：“知己知彼，百战不殆”，这是战略研究的基本出发点与着眼点。本书基于了解企业自身、把握行业市场、预知经济动态三个层面上的研究，从一个新的战略视角来帮助企业实现战略预期效果。 　　
第一层面：“知己战略” 　　
企业首先要知道自身的发展模式，即企业要具有对自身资源承载能力的“自知”能力，企业适应竞争环境变化的能力就是企业最基本的生存能力。企业自身的发展模式主要包括“企业存在模式”、“企业竞争模式”、“企业盈利模式”以及“企业投资模式”等四方面的内容。 　　
企业要在充分考虑市场规模对企业规模支撑能力的基础之上，通过合理的“瘦身”，保持最佳经营状态。企业核心体的最优规模主要受两个因素的影响，即市场规模和企业生态体的规模，核心体的规模可以用公式表示如下： 　　
G=f(X,Y) 　　
G是企业核心体的最优规模，X是市场绝对量即市场规模，Y是企业生态体的规模。 　　
北极熊是名副其实的北极霸主，它在冬天来临之前，在身体中积累大量脂肪，然后通过对这些脂肪的消化来度过严寒。在现实中，脂肪储备可以形象地比喻为企业在经济环境恶劣下过冬的现金流。这不能不令我们记起达尔文的名言：“能够生存下来的并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对变化作出快速反应的”。企业的知己战略模式是“化整为零”，这是企业的生命底线，也是一个最低的战略预期效果。 　　
第二层面：“知彼战略” 　　
从绝对竞争规模层面市场可以形象地比喻为一年的四个季节。春天、夏天代表市场规模逐渐增长，秋天代表市场规模达到最大，冬天代表市场规模急剧缩小。这样一个不断变化的、不确定的经济环境往往超出我们的预期，这种意想不到的变化逐渐增多的环境可以被称为“云海景象”，“云海景象”代表了企业所处外部经济环境的不确定性。 　　
企业要对云海景象有正确的认识，就要从静态上知道市场总需求中的经济账、政治账和国防账等“三本账”，从动态上知道企业资源竞争体中的自身循环体、外部产业上下游循环体以及资金融资体等“三个循环体”。 　　
企业的知彼战略模式是“化零为整”，最大限度地整合社会各方面的资源，主导市场竞争的潮流。企业要有一套起步于春天、成长于夏天、发展于秋天，决胜于冬天的全天候战略体系。通过全天候战略体系的构建，实现在市场竞争中“长大”的战略预期效果，是企业发展战略的一个核心层面。 　　
第三层面：“预知战略” 　　
在一个开放的经济体中，企业家要关心全球范围内的经济、政治、金融、自然环境等多变量“动态循环圈”的动态变化。通过对“生态经济圈”、“环保经济圈”、“循环经济圈” 等经济循环圈的系统战略认知，形成对未来发展的战略预知能力。 　　
企业的“预知战略”就是将各种云海景象“化繁为简”，最终达到“拨开云雾见天日”的战略预期效果。从“预知战略”上来讲，企业可以分为四种： 　　
一是出局者，其战略预知能力可以被形容为“摸着石头过河”； 　　
二是追随者，其战略预知能力可以被形容为“敢问路在何方”； 　　
三是挑战者，其战略预知能力可以被形容为“问苍茫大地，谁主沉浮”； 　　
四是领导者，其战略预知能力可以被形容为“数风流人物，还看今朝”。 　　
未来的企业将面临着三个关键点的竞争，一是资源控制能力的竞争，二是资源整合能力的竞争，三是对市场机会战略认知能力的竞争。通过实施“预知战略”来“驾驭”市场变化，将是未来企业战略的最高境界。 　　
二、未雨绸缪 　　
基于对企业自身模式的战略险情、静态市场变化的战略险情、动态市场变化的战略险情等三个层面的分析，作者提出企业通过云海战略对战略险情进行未雨绸缪，以期达到“凡事预则立，不预则废”的战略预期效果。 　　
第一层面：防范风险 　　
企业要通过“知己”战略防范风险。在一个充满越来越多不确定因素的经济环境之中，企业只有通过“知己”战略的实施，才能达到“自知者明，自胜者强”的战略预期效果。 　　
第二层面：经营风险 　　
企业要通过“知彼”战略经营风险。市场竞争的核心就是企业动用最大的资源参与到最大市场规模的竞争中去，只有通过“知彼”战略的实施，企业才能达到“知人者智，胜人者有力”的战略预期效果。 　　
第三层面：驾驭风险 　　
企业要通过“预知”战略驾驭风险。在当今变幻莫测的全球经济背景之下，企业只有通过“见微知著”的“预知”战略的实施，才能达到“物动而明其变，事兴而晓其归”的战略预期效果。 　　
三、资源整合 　　
从企业微观“两个循环圈”和宏观“多层面市场连环圈”的视角，作者对企业所处的经济环境进行了多层面、多角度和全方位的观察，以期达到帮助企业正确地认知云海景象和准确地制定云海战略的效果。 　　
第一层面：两个循环圈 　　
企业微观的“两个循环圈”包括内循环圈和外循环圈。 　　
“内循环圈”包括三部分：一是主导企业所形成的“核心体”；二是与主导企业相配套的供应商与经销商所形成的“生态体”；三是与核心体和生态体相关联的“融资体”。核心体与生态体之间存在着以利益捆绑、共同分割市场为基础的利益联合，核心体、生态体与融资体之间存在着以利益共享为基础的利益联盟，这个利益联盟就被称为内循环圈，用公式表示如下： 　　
内循环圈=核心体+生态体+融资体 　　
“外循环圈”包括三部分：一是内循环圈；二是关联产业中的主导企业所形成的“联盟体”；三是与联盟体相关联的融资体。内循环圈与联盟体之间和联盟体与融资体之间分别存在着以利益共享为基础的利益联盟，这个大利益联盟就被称为外循环圈，用公式表示如下： 　　
外循环圈=核心体+生态体+联盟体+融资体 　　
第二层面：多层面市场连环圈 　　
“多层面市场连环圈”是指产业链中间环节所形成的“过程市场”与销售终端所面临的“终端市场”之间的连环圈。产业链不同中间环节所形成的“过程市场”组成了巨大的信息传播源，这些不确定信息的持续传播最终形成了持续性的“云海景象”。而在过程市场与终端市场之间又存在着信息的不对称性，这就进一步导致了“云海景象”的加剧。 　　
世界经济从整体看是一个“有限需求论”，而不是“有效需求不足论”。市场规模变化实际上是由消费者消费能力的有限性与市场开发的无限性之间的矛盾发展形成的。春天、夏天、秋天、冬天四个市场规模的变化，就是由三个层面的复合矛盾体决定的： 　　
一是，有限市场规模与产能无限扩张的矛盾； 　　
二是，云海景象增多与企业认识局限的矛盾； 　　
三是，消费需求刺激与生产扩张滞后的矛盾。 　　
这三个层面的矛盾导致了市场环境的急剧变化：当社会总产能大于社会总需求时，市场冬天就将来临；当社会总产能小于社会总需求时，市场的春天、夏天和秋天就将来临。周而复始，生生不息。 　　
四、系统决策 　　
云海战略不但是一种制定企业战略的思考方式，也是一种进行系统决策的解决方案。云海战略有三大法宝，即需求论、认识论和方法论，云海战略就是在这“三论”基础之上的一种综合性思考方式和系统决策。 　　
第一层面：需求论 　　
企业战略的制定是以充分满足消费者的需求为基础，因此需求论对企业而言始终是第一位的。企业要通过及时发现并满足消费者的潜在需求和现实需求，做到在消费者某一需求层面上的“占先”，从而更好地占据市场竞争中的主动地位。 　　
第二层面：认识论 　　
企业家要想及时发现消费者的潜在需求和现实需求，就要以认识论作为认知基础。认识论可以帮助企业家认清市场中的云海景象，看清战略迷雾，从而及时地发现市场机会，在市场变化中占据主动。 　　
第三层面：方法论 　　
企业家发现市场机会之后，就要采取合理的战略把握和利用市场机会，而这就需要企业家有正确的方法论作为基础。方法论决定了企业家在何时、何地对何种人采取何种竞争战略，这是决定企业竞争成败的关键。 　　
企业战略就像“易”，既有其变化性的一面，也有其规律性的一面。只有能够透过变化的表象看清变化背后规律的企业家，才能在市场竞争中把握和利用规律。关于企业战略的思考，实际上就是一个不断“悟道”的思索过程。“悟”就是对过去和现实的总结与概括，形象的比喻就是不断地做减法。“道”就是领悟之后的融会贯通，形象的比喻就是不断地发现新的关联，不断地做加法，在看不到联系的地方发现更高层面的新联系，正所谓：“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”云海战略正是在“悟道”基础之上对各种企业战略的不断总结和提升，也正是一种“立足于现实、着眼于未来、应用于实战”的企业战略。 　　
企业是一个天然的大学校，取胜之策在于悟道。 　　
企业是一个天然的大舞台，取胜之法在于竞争。 　　
企业是一个天然的实验室，取胜之道在于实战。 　　
知识就是力量，但是拥有知识与运用知识是不同的。孙膑、庞涓、苏秦、张仪四人同拜鬼谷子先生门下，孙膑和庞涓学习兵法，苏秦和张仪学习“术”。同是学习兵法，孙膑和庞涓领悟境界不同，最终在战场兵戎相见之时庞涓败在孙膑手中。同是学习术，苏秦和张仪在应用方面有所不同，苏秦挂六国相印实行“合纵”，张仪入秦拜相实行“连横”。这正所谓企业是一部大百科全书，仁者见仁，智者见智。 　　
有效运用知识与高效发挥知识和创造新的知识也是不同的。企业家对企业战略的领悟运用存在着一种“运用之妙，存乎一心”的境界，这其中既有科学性的一面，也有艺术性的一面。企业家的个人能力和职业素养对企业战略的制定和实施起到了非常重要的作用。

云海战略与传统企业战略的不同         回目录

　　目前关于企业战略的主流思想是哈佛大学迈克尔·波特教授的“五种竞争力战略”，这是一种在哈佛大学SCP（结构——行为——绩效）分析范式下的企业战略，是一种在成熟稳定的市场结构下的企业战略，是一种帮助大型企业通过“形大神大”来谋求生存的企业战略。 　　
云海战略是一种在中国哲学的“天地人合一”（人法地，地法天，天法道，道法自然）哲学思想下的企业战略，是一种在动态变化的市场结构下的企业战略，是一种通过“五和战略”帮助中小企业谋求起步阶段快速发展的战略，是一种通过“形小神大”帮助大型企业谋求市场变化下持续生存的战略。 　　
马克思·韦伯说过：“一切科学研究都是要被更替的。”[1]云海战略并非是对传统企业战略的否定和替代，而是一种补充和完善，是一种“君子周而不比”，是一种“君子和而不同”。 　　
[1]资料来源：马克思·韦伯：《新教伦理与资本主义精神》，于晓、陈维刚等译，北京：生活·读书·新知三联书店，1992年7月，“导论”第17页。