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快速决策分析法

博锐管理在线 2010-09-26 10:23 营销资料
提出快速决策分环境分析在日常管理工作中,管理人员会遇到各种各样的问题,要在各种条件下制订决策。按照决
提出
快速决策分环境分析在日常管理工作中,管理人员会遇到各种各样的问题,要在各种条件下制订决策。按照决策科学的一般要求,这些决策的程序应当是;分析问题并确立决策目标,探索与开发备择方案,评价选择最适宜方案,决策方案的落实与执行,收集与反馈信息,监督并保证决策工作的顺利进行。为此,既要求决策者掌握足够的信息,又要给他比较充裕的时间,使他能进行较完善的分析、比较、论证、咨询等等,才能完成上述工作。
但在实际工作中,大量的决策问题,特别是高层管理人员所面临的战略决策问题,往往是决策者所不熟悉的,也不易收集到有关的充足信息,决策者所拥有的时间和信息量都十分有限,从而迫使决策者在时间和信息均不很充分的条件下,立即着手处理问题,尽快做出决策。快速决策分析法就是针对实际决策者的这种需要而产生的。它与60年代,决策分析领域的实用化趋势相吻合,以其简便易学,立足于实际的分析思想,给决策者提供了一种新的决策工具。
内容
企业快速决策主要内容快速决策分析与其说是一项具体分析技术,莫如说是一种方法论。它强调对决策问题的整体思考和结构化,注重运用正确的分析过程。它根据需要,循环运用思考(think)、分解(decompose)、简化(simplity)、具体论证(spceify)和反思(re-think)五个步骤,不断深入决策问题的本质,得出符合实际的结果。 (1)思考。
贝恩和沃普尔认为,许多决策者常常把 99%的时间花在收集和处理信息工作上,如召开会议、阅读数据、建立模型等等,却没有花精力对决策问题作全盘思考,所以决策效果不太理想。快速决策分析首倡者强调不能忽视对问题的思考认识过程,认为决策者必须花费一定的时间,认真考虑决策问题的性质,明确问题的结构,才能着手处理问题。
(2)分解。
将问题分解为若干要素,对这些要素做逐一探究,然后再将这些要素重新组合起来,分析彼此间的相互联系,弄清决策问题的来龙去脉。
(3)简化。
在快速决策分析过程中,决策者的注意力应始-终放在对最重要的决策要素的鉴别工作上。这些要素包括:主要的备择方案,可能发生的不确定性后果,不同的备择方案对决策者的主观效用(满意度)。
(4)具体论证。
对最重要的备择方案及其可能结果与对决策者的满意度等进行分析、确认和具体化。第一次论证,即一次分析往往只对最简单的情况或最重要的备择方案进行分析,如果结果不理想,才需增加备择方案逐步进行二次分析、三次分析。
(5)反思。
决策者应认识到,决策过程的各个环节都包括了决策者的主观判断和预测,所以在各轮分析之间和决策终了之时,都要不断思考,找出分析过程中不符合逻辑思维规律的环节,根据手头新掌握的信息来修正原来的预测结果,并确定下一步分析的重点。
步骤
快速决策高效沟通常见的一种最简单的决策问题是基本决策问题,即决策者只需要在如下两个方案间做出选择:一个方案可以获得比较明确、稳定的结果,称为确定性方案;另一个方案则有风险性,结果可能成功,也可能失败,称为不确定性方案。不确定性方案如果成功,可得到决策者所需的最好结果,如果失败则出现最差结果。确定性方案的结果位于二者之间,称为中间结果。 通过基本决策问题的一次分析过程来说明快速决策分析的主要步骤。首先通过经验判断、专家分析等方法,找出不确定性方案中最好结果发生的可能性的大小,一般称之为该结果的判断概率P。相应地,最坏结果的判断概率为(1-P)。
然后,根据不同结果对决策者主观效用的大小,确定决策者对各个结果的满意度,用0-1之间的量来表示。基本决策问题共有三个结果。一般地,设最好结果的满意度为1,而最差结果的满意度为0,待定的只有中间结果的满意度,设为V。V实际上是中间结果的效用表示,它须由决策者借助于一些方法来主观地加以确定。常用的是诺伊曼(JohnV.Neuman)的“标准赌术法”,亦称:“假设决策法”,找出无差别满意度,作为满意度 V的值。然后在已知V和P的情况下,比较两个方案的效用期望值;确定性方案的效用期望值=V不确定性方案的效用期望值=P×1+(1-P)×0=P,这样一来,两个方案的比较就变成仅是V和P的比较,于是就不难进行方案的取舍。
(1)当V < P时,决策者将选择不确定性方案;
(2)当V > P时,决策者将选择确定性方案;
(3)当V=P时,两方案满意度相同,需根据需要,引入更多因素,做进一步分析。
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