快速决策分析法
提出快速决策分环境分析在日常管理工作中，管理人员会遇到各种各样的问题，要在各种条件下制订决策。按照决
提出
快速决策分环境分析在日常管理工作中，管理人员会遇到各种各样的问题，要在各种条件下制订决策。按照决策科学的一般要求，这些决策的程序应当是；分析问题并确立决策目标，探索与开发备择方案，评价选择最适宜方案，决策方案的落实与执行，收集与反馈信息，监督并保证决策工作的顺利进行。为此，既要求决策者掌握足够的信息，又要给他比较充裕的时间，使他能进行较完善的分析、比较、论证、咨询等等，才能完成上述工作。
但在实际工作中，大量的决策问题，特别是高层管理人员所面临的战略决策问题，往往是决策者所不熟悉的，也不易收集到有关的充足信息，决策者所拥有的时间和信息量都十分有限，从而迫使决策者在时间和信息均不很充分的条件下，立即着手处理问题，尽快做出决策。快速决策分析法就是针对实际决策者的这种需要而产生的。它与60年代，决策分析领域的实用化趋势相吻合，以其简便易学，立足于实际的分析思想，给决策者提供了一种新的决策工具。
内容
企业快速决策主要内容快速决策分析与其说是一项具体分析技术，莫如说是一种方法论。它强调对决策问题的整体思考和结构化，注重运用正确的分析过程。它根据需要，循环运用思考（think）、分解（decompose）、简化（simplity）、具体论证（spceify）和反思（re-think）五个步骤，不断深入决策问题的本质，得出符合实际的结果。 （1）思考。
贝恩和沃普尔认为，许多决策者常常把 99%的时间花在收集和处理信息工作上，如召开会议、阅读数据、建立模型等等，却没有花精力对决策问题作全盘思考，所以决策效果不太理想。快速决策分析首倡者强调不能忽视对问题的思考认识过程，认为决策者必须花费一定的时间，认真考虑决策问题的性质，明确问题的结构，才能着手处理问题。
（2）分解。
将问题分解为若干要素，对这些要素做逐一探究，然后再将这些要素重新组合起来，分析彼此间的相互联系，弄清决策问题的来龙去脉。
（3）简化。
在快速决策分析过程中，决策者的注意力应始-终放在对最重要的决策要素的鉴别工作上。这些要素包括：主要的备择方案，可能发生的不确定性后果，不同的备择方案对决策者的主观效用（满意度）。
（4）具体论证。
对最重要的备择方案及其可能结果与对决策者的满意度等进行分析、确认和具体化。第一次论证，即一次分析往往只对最简单的情况或最重要的备择方案进行分析，如果结果不理想，才需增加备择方案逐步进行二次分析、三次分析。
（5）反思。
决策者应认识到，决策过程的各个环节都包括了决策者的主观判断和预测，所以在各轮分析之间和决策终了之时，都要不断思考，找出分析过程中不符合逻辑思维规律的环节，根据手头新掌握的信息来修正原来的预测结果，并确定下一步分析的重点。
步骤
快速决策高效沟通常见的一种最简单的决策问题是基本决策问题，即决策者只需要在如下两个方案间做出选择：一个方案可以获得比较明确、稳定的结果，称为确定性方案；另一个方案则有风险性，结果可能成功，也可能失败，称为不确定性方案。不确定性方案如果成功，可得到决策者所需的最好结果，如果失败则出现最差结果。确定性方案的结果位于二者之间，称为中间结果。 通过基本决策问题的一次分析过程来说明快速决策分析的主要步骤。首先通过经验判断、专家分析等方法，找出不确定性方案中最好结果发生的可能性的大小，一般称之为该结果的判断概率P。相应地，最坏结果的判断概率为（1-P）。
然后，根据不同结果对决策者主观效用的大小，确定决策者对各个结果的满意度，用0-1之间的量来表示。基本决策问题共有三个结果。一般地，设最好结果的满意度为1，而最差结果的满意度为0，待定的只有中间结果的满意度，设为V。V实际上是中间结果的效用表示，它须由决策者借助于一些方法来主观地加以确定。常用的是诺伊曼（JohnV.Neuman）的“标准赌术法”，亦称：“假设决策法”，找出无差别满意度，作为满意度 V的值。然后在已知V和P的情况下，比较两个方案的效用期望值；确定性方案的效用期望值=V不确定性方案的效用期望值=P×1+（1-P）×0=P,这样一来，两个方案的比较就变成仅是V和P的比较，于是就不难进行方案的取舍。
（1）当V < P时，决策者将选择不确定性方案；
（2）当V > P时，决策者将选择确定性方案；
（3）当V=P时，两方案满意度相同，需根据需要，引入更多因素，做进一步分析。
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快速决策分环境分析在日常管理工作中，管理人员会遇到各种各样的问题，要在各种条件下制订决策。按照决策科学的一般要求，这些决策的程序应当是；分析问题并确立决策目标，探索与开发备择方案，评价选择最适宜方案，决策方案的落实与执行，收集与反馈信息，监督并保证决策工作的顺利进行。为此，既要求决策者掌握足够的信息，又要给他比较充裕的时间，使他能进行较完善的分析、比较、论证、咨询等等，才能完成上述工作。
但在实际工作中，大量的决策问题，特别是高层管理人员所面临的战略决策问题，往往是决策者所不熟悉的，也不易收集到有关的充足信息，决策者所拥有的时间和信息量都十分有限，从而迫使决策者在时间和信息均不很充分的条件下，立即着手处理问题，尽快做出决策。快速决策分析法就是针对实际决策者的这种需要而产生的。它与60年代，决策分析领域的实用化趋势相吻合，以其简便易学，立足于实际的分析思想，给决策者提供了一种新的决策工具。
内容
企业快速决策主要内容快速决策分析与其说是一项具体分析技术，莫如说是一种方法论。它强调对决策问题的整体思考和结构化，注重运用正确的分析过程。它根据需要，循环运用思考（think）、分解（decompose）、简化（simplity）、具体论证（spceify）和反思（re-think）五个步骤，不断深入决策问题的本质，得出符合实际的结果。 （1）思考。
贝恩和沃普尔认为，许多决策者常常把 99%的时间花在收集和处理信息工作上，如召开会议、阅读数据、建立模型等等，却没有花精力对决策问题作全盘思考，所以决策效果不太理想。快速决策分析首倡者强调不能忽视对问题的思考认识过程，认为决策者必须花费一定的时间，认真考虑决策问题的性质，明确问题的结构，才能着手处理问题。
（2）分解。
将问题分解为若干要素，对这些要素做逐一探究，然后再将这些要素重新组合起来，分析彼此间的相互联系，弄清决策问题的来龙去脉。
（3）简化。
在快速决策分析过程中，决策者的注意力应始-终放在对最重要的决策要素的鉴别工作上。这些要素包括：主要的备择方案，可能发生的不确定性后果，不同的备择方案对决策者的主观效用（满意度）。
（4）具体论证。
对最重要的备择方案及其可能结果与对决策者的满意度等进行分析、确认和具体化。第一次论证，即一次分析往往只对最简单的情况或最重要的备择方案进行分析，如果结果不理想，才需增加备择方案逐步进行二次分析、三次分析。
（5）反思。
决策者应认识到，决策过程的各个环节都包括了决策者的主观判断和预测，所以在各轮分析之间和决策终了之时，都要不断思考，找出分析过程中不符合逻辑思维规律的环节，根据手头新掌握的信息来修正原来的预测结果，并确定下一步分析的重点。
步骤
快速决策高效沟通常见的一种最简单的决策问题是基本决策问题，即决策者只需要在如下两个方案间做出选择：一个方案可以获得比较明确、稳定的结果，称为确定性方案；另一个方案则有风险性，结果可能成功，也可能失败，称为不确定性方案。不确定性方案如果成功，可得到决策者所需的最好结果，如果失败则出现最差结果。确定性方案的结果位于二者之间，称为中间结果。 通过基本决策问题的一次分析过程来说明快速决策分析的主要步骤。首先通过经验判断、专家分析等方法，找出不确定性方案中最好结果发生的可能性的大小，一般称之为该结果的判断概率P。相应地，最坏结果的判断概率为（1-P）。
然后，根据不同结果对决策者主观效用的大小，确定决策者对各个结果的满意度，用0-1之间的量来表示。基本决策问题共有三个结果。一般地，设最好结果的满意度为1，而最差结果的满意度为0，待定的只有中间结果的满意度，设为V。V实际上是中间结果的效用表示，它须由决策者借助于一些方法来主观地加以确定。常用的是诺伊曼（JohnV.Neuman）的“标准赌术法”，亦称：“假设决策法”，找出无差别满意度，作为满意度 V的值。然后在已知V和P的情况下，比较两个方案的效用期望值；确定性方案的效用期望值=V不确定性方案的效用期望值=P×1+（1-P）×0=P,这样一来，两个方案的比较就变成仅是V和P的比较，于是就不难进行方案的取舍。
（1）当V < P时，决策者将选择不确定性方案；
（2）当V > P时，决策者将选择确定性方案；
（3）当V=P时，两方案满意度相同，需根据需要，引入更多因素，做进一步分析。
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