系统战略
系统战略概述 系统战略是一个复杂的系统工程，主要是通过系统战略思维方法来推进战略信息系统和战略运作系
系统战略概述 系统战略是一个复杂的系统工程，主要是通过系统战略思维方法来推进战略信息系统和战略运作系统，从而赢得企业持久的竞争优势。企业如何建立系统战略仅仅是开始的第一步，而如何执行系统战略则是最关键、最艰巨的一步。曾有位学者提到：成功的企业，20%靠战略，60%靠企业各级管理者的执行力，其余看运气因素。所以中国企业纷纷认识到执行的重要性。
建立系统战略的思维 企业要建立正确的战略思维意识，首先要进行战略思维转型， 即从项目导向的投资思维转向产业战略导向的投资思维，从开辟新的利润增长点的思维转向确立产业价值链竞争的思维，从先圈钱后找项目的融资思维转向以产业战略需求拉动融资战略需求的思维。其次要了解企业战略的关注点。我们认为战略关注点应该体现在五个方面：
形成明确的战略观点; 正确选择产业及提升产业能力； 优化业务结构、合理配置战略资源； 把握投资方向； 基于战略竞争力的内生资源与能力上．进行系统的管理升级与文化变革。 这五个方面．最重要的是第一个，即形成什么样的战略观点。有了正确的思路，才会有正确的出路。当前的战略观点有两种，一种是日本观点，一种是美国观点。日本的观点是行行出状元，不管外部怎样，不进行行业分析，只管自己做好．倾向于企业自身能力的研究。典型的是本田汽车，它做汽车时．汽车业的格 局已经形成了，但它认为自己能做好。它的逻辑很简单：如果世界上有人需要汽车．我能造出最好的汽车，我就一定能成功。而美国人的战略是基于行业分析和行业选择的．即首先要选择一个有前途的行业，认为战略是一种差异化的选择。
企业目前是战略困惑，不知道该采用日本还是美国的战略观点。我们认为中国企业应走第三种模式，就是内外兼顾的完整的战略，行业分析与企业内部能力开发结合在一起的战略竞争力，既要着眼于外部对行业进行深入分析，又要基于自身研究如何内生能力和资源。当前，为什么中国企业需要战略思维、需要适时进行战略转型? 这取决于内部和外部两方面原因。
1.在内部原因方面，中国企业需要跨越这些成功陷阱
改变单一产品的成功、改变单一资源的成功、改变企业家个人的成功、改变没有付出规则成本的成功．中国企业如果不跨越这四个门槛．是不可能持续做大的。企业必须挑战以往成功的惯性思维， 对市场环境变化有充分的认识。一些企业已经开始有了忧患意识，比如深圳华为任正非撰写的 “华为的冬天”一文．张瑞敏提出的“永远战战兢兢、如履薄冰” 的理念．海尔与联想等企业的战略转型反映了中国企业正在确立战略思维。
2.在外部原因方面．企业经营的外部环境也使战略成为发展的必需
首先,企业要不要离开原来的行业和要不要进入新的行业。思考下一步要做什么，这就需要战略．必须进行战略思考、定位。
其次,战略来源于竞争．来源于消费者的选择，有竞争才需要战略。这就需要企业确立战略指向来赢得竞争，赢得消费者的选择和忠诚。这些来自企业外部的挑 战，迫使中国企业进行战略性的思考，即围绕企业战略的需要，培育企业的战略竞争力和整合相应的产业资源．发现和做实新的产业赢利模式。
系统战略的执行 1、制定企业战略
制定企业战略作为战略执行的第一步，没有制定战略，何来执行战略。有人说战略好比是企业的航标和指路灯，它指引着企业向正确的方向运作。如果没有制定战略，或者战略制定不够清晰，那么企业的经营运作就没有一个明确的指导方向，就难以形成满足市场需求、获取竞争优势、达成企业目标。
实际上，战略的制定是对现实和未来的外部环境以及企业内部经营所做出积极而明确的企业决策。企业本身的目标体系包括远期目标和近期目标，所以为达到企业双重目标，制定的战略也需要分为远期和近期两种不同战略体系。因此企业战略既有适应性，同时又具有前瞻性的。总而言之，制定战略实际是就是公司的管理者在环境不断变化及公司内外各种情况不断显现并对公司运营施加影响的过程中持续规划和再规划的演进过程。
企业之所以取得成功，很大程度上源于该企业制定的战略符合企业的发展。爱华公司的成功就能说明这一点。1986年，正是爱华公司最不景气的时候，铃木从索尼公司到了爱华公司（索尼拥有爱华公开上市股份的50.7%）出任总经理，他上任后采取的第一个措施就是关闭了爱华在日本三家工厂中的一个，并把剩余两家中的一家作为独立的子公司分离出来，将其生产从日本转移到爱华设在新加坡的生产基地，同时在马来西亚开设了一家新工厂。当时新加坡和马来西亚的工资水平分别是日本的65%和 10%左右。这一战略的实施大大降低了爱华产品的成本，增强了与同类产品的竞争力。而此时，爱华公司的大多数竞争对手对此甚至连想都没想过。爱华的成功并不在于强调目标，而是因为制订并实施了正确的战略。所以制定符合企业自身的战略是企业执行系统战略的重要的第一步。
2、建立与战略相适应的组织支持系统
企业制定战略的重要特征之一是适应性。其强调企业组织能运用已占有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内在条件的变化，这种适应是一种极为复杂的动态调整过程，要求企业一方面能加强内部管理，另一方面能不断推出有效的组织结构。也就是企业要建立与战略相适应的组织支持系统。
建立与战略相适应的组织支持系统主要包括三方面的内容：
第一，正确分析企业目前组织结构的优势与劣势，设计开发出能适应战略要求的组织结构模式；
第二，通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段，确保战略的实现；
第三，为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺利实施。
神州数码控股有限公司成立于2000年，是联想控股有限公司旗下的子公司之一。神州数码目前不仅是国内第一的IT产品分销商，同时也是国内最大的专业系统集成商和知名的全线网络产品供应商。
其下属的通用信息产品事业本部主要以代理分销国外知名品牌的IT产品业务为主，是国内最大的通用信息产品分销服务商。本着“分销是一种服务”的思想，通用本部2004年充分实施复合化策略，以领域为主线进行产品复合，将原有业务部门整合为八大事业部，分别为笔记本事业部、投影机事业部、PC事业部、外设事业部、服务器及网络产品事业部、套件事业部、消费电子事业部及零售事业部。在此基础上，通用本部制定了2004年战略发展策略：通过组织结构变革首先实现产品按领域复合,逐步过渡到销售队伍复合，最终实现渠道复合；实施快速产品扩张策略；建立B2B供货服务模式，进一步释放E-BRIDGE能量，建立低成本竞争优势。上述神州数码的组织结构变革一方面是顺应国内日益激烈的IT行业竞争环境，另一方面也是对自身经营管理的调整和完善。通过上述的组织架构的变革，实现神州数码在国内家用电脑市场占据一席之地的战略构想。
建立系统战略的思维 企业要建立正确的战略思维意识，首先要进行战略思维转型， 即从项目导向的投资思维转向产业战略导向的投资思维，从开辟新的利润增长点的思维转向确立产业价值链竞争的思维，从先圈钱后找项目的融资思维转向以产业战略需求拉动融资战略需求的思维。其次要了解企业战略的关注点。我们认为战略关注点应该体现在五个方面：
形成明确的战略观点; 正确选择产业及提升产业能力； 优化业务结构、合理配置战略资源； 把握投资方向； 基于战略竞争力的内生资源与能力上．进行系统的管理升级与文化变革。 这五个方面．最重要的是第一个，即形成什么样的战略观点。有了正确的思路，才会有正确的出路。当前的战略观点有两种，一种是日本观点，一种是美国观点。日本的观点是行行出状元，不管外部怎样，不进行行业分析，只管自己做好．倾向于企业自身能力的研究。典型的是本田汽车，它做汽车时．汽车业的格 局已经形成了，但它认为自己能做好。它的逻辑很简单：如果世界上有人需要汽车．我能造出最好的汽车，我就一定能成功。而美国人的战略是基于行业分析和行业选择的．即首先要选择一个有前途的行业，认为战略是一种差异化的选择。
企业目前是战略困惑，不知道该采用日本还是美国的战略观点。我们认为中国企业应走第三种模式，就是内外兼顾的完整的战略，行业分析与企业内部能力开发结合在一起的战略竞争力，既要着眼于外部对行业进行深入分析，又要基于自身研究如何内生能力和资源。当前，为什么中国企业需要战略思维、需要适时进行战略转型? 这取决于内部和外部两方面原因。
1.在内部原因方面，中国企业需要跨越这些成功陷阱
改变单一产品的成功、改变单一资源的成功、改变企业家个人的成功、改变没有付出规则成本的成功．中国企业如果不跨越这四个门槛．是不可能持续做大的。企业必须挑战以往成功的惯性思维， 对市场环境变化有充分的认识。一些企业已经开始有了忧患意识，比如深圳华为任正非撰写的 “华为的冬天”一文．张瑞敏提出的“永远战战兢兢、如履薄冰” 的理念．海尔与联想等企业的战略转型反映了中国企业正在确立战略思维。
2.在外部原因方面．企业经营的外部环境也使战略成为发展的必需
首先,企业要不要离开原来的行业和要不要进入新的行业。思考下一步要做什么，这就需要战略．必须进行战略思考、定位。
其次,战略来源于竞争．来源于消费者的选择，有竞争才需要战略。这就需要企业确立战略指向来赢得竞争，赢得消费者的选择和忠诚。这些来自企业外部的挑 战，迫使中国企业进行战略性的思考，即围绕企业战略的需要，培育企业的战略竞争力和整合相应的产业资源．发现和做实新的产业赢利模式。
系统战略的执行 1、制定企业战略
制定企业战略作为战略执行的第一步，没有制定战略，何来执行战略。有人说战略好比是企业的航标和指路灯，它指引着企业向正确的方向运作。如果没有制定战略，或者战略制定不够清晰，那么企业的经营运作就没有一个明确的指导方向，就难以形成满足市场需求、获取竞争优势、达成企业目标。
实际上，战略的制定是对现实和未来的外部环境以及企业内部经营所做出积极而明确的企业决策。企业本身的目标体系包括远期目标和近期目标，所以为达到企业双重目标，制定的战略也需要分为远期和近期两种不同战略体系。因此企业战略既有适应性，同时又具有前瞻性的。总而言之，制定战略实际是就是公司的管理者在环境不断变化及公司内外各种情况不断显现并对公司运营施加影响的过程中持续规划和再规划的演进过程。
企业之所以取得成功，很大程度上源于该企业制定的战略符合企业的发展。爱华公司的成功就能说明这一点。1986年，正是爱华公司最不景气的时候，铃木从索尼公司到了爱华公司（索尼拥有爱华公开上市股份的50.7%）出任总经理，他上任后采取的第一个措施就是关闭了爱华在日本三家工厂中的一个，并把剩余两家中的一家作为独立的子公司分离出来，将其生产从日本转移到爱华设在新加坡的生产基地，同时在马来西亚开设了一家新工厂。当时新加坡和马来西亚的工资水平分别是日本的65%和 10%左右。这一战略的实施大大降低了爱华产品的成本，增强了与同类产品的竞争力。而此时，爱华公司的大多数竞争对手对此甚至连想都没想过。爱华的成功并不在于强调目标，而是因为制订并实施了正确的战略。所以制定符合企业自身的战略是企业执行系统战略的重要的第一步。
2、建立与战略相适应的组织支持系统
企业制定战略的重要特征之一是适应性。其强调企业组织能运用已占有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内在条件的变化，这种适应是一种极为复杂的动态调整过程，要求企业一方面能加强内部管理，另一方面能不断推出有效的组织结构。也就是企业要建立与战略相适应的组织支持系统。
建立与战略相适应的组织支持系统主要包括三方面的内容：
第一，正确分析企业目前组织结构的优势与劣势，设计开发出能适应战略要求的组织结构模式；
第二，通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段，确保战略的实现；
第三，为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺利实施。
神州数码控股有限公司成立于2000年，是联想控股有限公司旗下的子公司之一。神州数码目前不仅是国内第一的IT产品分销商，同时也是国内最大的专业系统集成商和知名的全线网络产品供应商。
其下属的通用信息产品事业本部主要以代理分销国外知名品牌的IT产品业务为主，是国内最大的通用信息产品分销服务商。本着“分销是一种服务”的思想，通用本部2004年充分实施复合化策略，以领域为主线进行产品复合，将原有业务部门整合为八大事业部，分别为笔记本事业部、投影机事业部、PC事业部、外设事业部、服务器及网络产品事业部、套件事业部、消费电子事业部及零售事业部。在此基础上，通用本部制定了2004年战略发展策略：通过组织结构变革首先实现产品按领域复合,逐步过渡到销售队伍复合，最终实现渠道复合；实施快速产品扩张策略；建立B2B供货服务模式，进一步释放E-BRIDGE能量，建立低成本竞争优势。上述神州数码的组织结构变革一方面是顺应国内日益激烈的IT行业竞争环境，另一方面也是对自身经营管理的调整和完善。通过上述的组织架构的变革，实现神州数码在国内家用电脑市场占据一席之地的战略构想。