速度战略
战略简介速度战略速度战略，这不再是一个大鱼吃小鱼的时代了，而就快鱼吃慢鱼的时代，速度度意味着市场份额
战略简介
速度战略速度战略，这不再是一个大鱼吃小鱼的时代了，而就快鱼吃慢鱼的时代，速度度意味着市场份额、利润、意味着公司在新进市场的影响力和说话权。优秀公司加快速度的方式是，组织结构扁平化，加速沟通与决策，完善开发/生产流程，加快生产速，加强危机感，学习新的开发及生产技术，不断沟通，营造成速度文化。
速度的商业价值
时间因素在这个快节奏的社会中已经变的越来越重要，在市场竞争中时间的价值更是明显。时间成本已经成为了消费者消费过程中很重要的价值参考因素。比如人们常抱怨等公车、购物结帐所浪费的时间或送货迟迟不到等，却很少抱怨商品的价格。如今快餐及快餐式的各种生活方式也体现出了人们对时间观念的重视。今天的企业应该把时间成本当作商品总成本的一部分，并且是很重要的一部分，进行整体思考。通过降低消费者的时间成本以提高商品总体价值，还可以通过优化时间达到增强管理质量、提高生产等目的，而减少时间成本的最好方法就是提高速度。
在减少消费者时间成本方面可以画一张描述消费者消费过程的消费行为流程图：将消费者从产生购买思想到购买结束的每个步骤按照顺序和花费的时间成本排列，这时会发现整个流程图中很多步骤是浪费时间的，甚至是多余的，消费者有意识或无意识排斥的。这些环节消耗了顾客不必要的时间成本，如果可以优化这些环节，提高速度，就可以为顾客创造出更多的价值。如某超市为了不让顾客结帐时等待太久，便建立了同等规模超市两倍数量的结算台，虽然这样增加了经营成本，但所获得的营收却高出成本的几百倍，并且为消费者留下了最便利的超市的口碑。如果顾客购买了家具后，所购买的家具能比顾客更早的送到府上，也会大大提高顾客的满意度。麦当劳以秒为计算单位的快餐提供速度使消费者感受到了高质量的服务，速度成为麦当劳成功的最主要因素之一。据统计，超市提高补货的速度，可增加4.7%的销售可能。互连网的快速与便捷也催生了电子商务及相关网络产业的爆炸式发展，如易贝的网络交易额一年可以过百亿。
应用领域
一、服务领域
速度战略服务型企业可以从两个方面减少或变相减少消费者的时间成本，首先是如上面所说的，优化顾客的购买流程，削减不必要甚至修改必要的流程。其次，在无法进一步优化流程时，可以巧妙地改变消费者对消费过程中时间的观念，如在消费等待过程中为其提供可消磨时间或吸引眼球的副产品、服务等，比如等车时候车室所播放的电视节目、点餐等待时提供的音乐或杂志等。笔者曾经为一家医院做整体策划时就导入了“消灭让患者心烦的等待时间”这一理念，主要内容包括为等待的患者设置更舒适的候诊环境，编辑了一本固定出版，以介绍本院为主，传达健康信息，休闲信息的DM杂志，让患者在舒适环境中轻松阅读，获得感兴趣资讯的过程中不知不觉地完成候诊。因医院的特殊性，总是会给患者一种紧张与压迫的感觉，建议其导入播放舒缓轻松的音乐及以优美的自然环境为主题的电视节目，化解了患者等待时的焦虑与不安，得到了超乎想象的好评。
二、生产领域
很多人认为商业中优化时间，提高速度的概念只适合服务型企业及产品，但事实并非如此，生产型企业也可以通过提升速度来增强竞争力。日本丰田汽车公司为了提高生产速度，开发出能搭配不同模具的生产机器，达到了可快速更换生产线的目的，因此可以迅速根据市场需求进行生产，其零库存计划也是建立在时间的最优化配置的基础之上的。试想，如果顾客订购一辆汽车，却几个月都拿不到车，丰田还能维持其最骄傲的零库存计划吗？企业提高生产速度可以快速对市场变化做出反应及提供更新、更好的产品或服务。三星电子将开发新产品的时间大大缩短，在对手还没有反应过来的时候就已经拥有了大片市场。海尔家电推出了小小神童洗衣机，因为十分畅销所以仿冒者众多，海尔通过快速研发，生产换代产品，使仿冒者无法跟上新品开发的速度，打击了仿冒者并获得了丰厚的利润。
三、企业管理领域
即使是企业内部管理，重视速度也是很必要的，如一家美国著名企业聘请曾成功改造通用电气两家子公司的职业经理人娜黛丽为企业进行改革，但因为这家公司抱残守缺，维护个人利益的人众多，而娜黛丽采用的又是步步为营的改革措施，使改革进展的速度很慢。不久，企业中一些人以改革进展迟缓、没有成效等理由攻击娜黛丽，最终使改革失败。而同期的另一家企业进行整改时采用的就是闪电战，在企业中反对势力还没有反应过来，找到对抗方法时改革已经取得了巨大成功，得到了上级及基层的支持，此时反对者在提出反对意见却为时已晚，得不到其他人的支持。而企业内部管理的速度可以直接影响外部市场的反应速度。如一家制药厂的一线人员敏锐地发觉了PPA感冒药事件所能产生的商机，迅速向公司反映，可公司中反应迟缓，周四提出的建议，待到下周一的会议上才被讨论研究。在反复论证探讨的会议中，早已错过了市场先机。
速度对一个企业而言非常重要，包括企业的战略发展都要把速度作为重要考虑因素，比如软体与互连网行业，如果不把速度作为重要的战略参考因素将很快被市场淘汰。一家网络游戏开发商，其战略思想是准备推出一款超越以往所有网络游戏的完美网络游戏产品，于是潜心开发，但另一家网络游戏开发公司的战略则是抢占先机，而后再不断完善产品。于是在产品还不很成熟时即推出了产品，即使不十分成熟但在当时来讲也是非常有竞争力的，于是拥有了大批玩家，等那家追求完美的网络游戏开发公司对产品达到了满意后准备上市时才发现，市场已经被别人占领，自己的游戏上市需要玩家付出高昂的转换成本，获得成功的机会十分渺茫，于是在消耗了大量投入后计划破产。沃尔玛通过提高商品周转速度，使资金一年可以周转48次，是同行的几倍，也因此获得了经济学很难解释的赢利速度。
站在战略的高度看速度
现在提倡速度制胜的观点很多，快鱼吃慢鱼、速度为王等管理、营销论点层出不穷，但在市场实际应用中，往往差强人意，不是创造不出领先的速度就是有了速度却并没有转化为价值。追求速度是正确的，尤其是对于中、小企业而言速度更是对抗规模的最佳策略，但关键的问题是，很多企业多是只把对速度的追求落实到了某一个或某几个点上，这样局部的追求速度极容易受其它环节影响而失败或成功了局部却失败了整体。想使速度产生作用和持续性，就要从战略的高度来思考速度的应用，而后管理协同，营销落地，这样才具有实用性并容易获得成功。
组织结构
要提高企业的速度，先要弄明白是哪些东西让企业的速度变慢了要提高企业的速度，先要弄明白是哪些东西让企业的速度变慢了。
管理大师杜拉克说：当一家公司发展到员工必须佩带“名卡”时，原先那种边畅饮啤酒边畅所欲言地交流的方法就不十分管用了。 企业大了，员工就会分成不同的“级别”，员工向上级汇报，上级向他的上级汇报，后者再向自己的上级汇报，本来应该一站到达的信息被迫在一个个 “驿站”停留，速度自然就变慢了。更加糟糕的是这个过程当中信息还会有损耗。本来应该传到最高管理者那里的信息大多数情况都被中途拦截了。 怪不得前微软中国区总裁高群耀发出这样的怨言，他说：微软中国的报告渠道多达七个环节，通过这个渠道到达最高层有多远？热情能维系多久？
高群耀作为中国区总裁还会有这样的感受，那么一个普通的锅炉工呢？因企业层级过多而影响沟通的典型例子莫过于韦尔奇的发现了：有一次他到一个制造工厂考察时发现，监督锅炉操作的员工竟然被分出了4个管理层，韦尔奇把这比喻成穿了太多的毛衣。毛衣就像组织结构的层次，它们都是隔离层，当你外出并且穿了4件毛衣的时候，就很难感到外面的天气有多冷了。
这就不难理解格兰仕是怎样追求速度的了：他们采取了“分裂繁殖”来防止企业变大带来的缓慢。在一个组织还没有变得很大的时候就把其分开成为几个不同的部分，每个部分都可以直接和上层对接，使得管理的“金字塔”不能形成，从而形成一种自我繁殖裂变的网格状结构。
格兰仕如此重视速度是因为他们吃到过甜头：早年当他们和一个跨国公司竞争时，对方的实力远在格兰仕之上，但是很不幸，他们很慢：一项市场方案，要先送到香港分部审批，然后再送到美国总部审批，一来一回要两三个月。这个弱点被格兰仕抓住了，梁庆德当机立断，每一个半月改变一次价格策略。结果对手只能眼睁睁地看着格兰仕进攻，毫无招架之力，最终一败涂地。格兰仕由此奠定了自己微波炉霸主的地位。不止是格兰仕的这个对手，很多跨国公司在中国表现不理想其实都可以归结为“慢”。一位跨国公司前中国高管曾经感叹：中国区是没有“大脑”的。如果说中国区只有“手”和“脚”，而指挥它的“大脑”在大洋的另一边，这个巨人的行动能不缓慢吗？所以这位前高管接下来的感叹就是“朝中无人莫做官”。
这种感叹和高群耀的心声如出一辙，他在今年接受本刊采访时说：让跨国公司的高管们拿一张纸，中间划一条线，把每天做的事情分一下类：跟市场、客户有关的事情列在左边，跟公司内部有关的事情列在右边。你会惊奇地发现大多数人的大多数精力都是花在公司内部的事情上，都是在公司内部“搞七搞八”，这就是高群耀所说的公司政治。
幸运的是高群耀现在终于能把很多精力放在市场上，在他重归欧特克公司之后，他和欧特克全球总裁卡罗·芭茨做了一个体制上的创新——成立了“中国事务委员会”，这个机构由卡萝·巴茨、公司COO、负责销售的全球副总裁、亚太区一位副总裁和高群耀5人组成。每个季度都要开一次会，讨论中国的情况。这意味着他领导的大中华区建立了和总部的“直通车”。
直通车的效果现在已经明显地体现出来，这和高群耀采取了一系列完全针对中国市场的策略有很大关系。高群耀说：如果没有这样的体制，假如负责中国地区的经理和总部负责人中间有5层，你有事情要直接和总裁讲，那5个人是什么想法？而如果通过这5层上传到了总裁那里，信息还是原来的信息吗？如果没有这样的体制，你相信才来了3个月就可以做出一系列的新举措吗？
据说不少跨国公司都对欧特克的“中国特别事务委员会”很感兴趣，这种创新多大程度上可以效仿还不确定，因为高群耀是“朝中有人”啊——他是卡萝·巴茨非常欣赏的人。不过那些非常希望在中国做出一番成绩的跨国公司高管毕竟有了一个例子去跟总部要求更多的自主权。但是权利其实意味着责任，高群耀就说“自主权其实是挣来的，而不是别人送给你的。”对于中国的本土公司来说，这个例子同样具有启发性——体制上的创新释放的生产力是多么巨大：去年欧特克在中国区的业绩增幅超过了50%，彻底改变了高群耀上任之前欧特克业绩在中国徘徊不前的状况。高群耀前不久也因为业绩出色，升任亚洲最大发展中地区总裁。
体制文化
速度的加快只是改革体制、一味地“扁平化”就可以一蹴而就的吗？如果不去探究什么是和这体制相配套的就贸然行动，无疑只是学“表面功夫”，效果也就可想而知。福特公司长期以来只有一个高层管理人员：亨利·福特——管理结构够“扁平”了吧——但这却导致了福特公司后来的衰败和几近崩溃，这种结构的背后是福特对管理人员的不信任。
速度战略任何一个 “速度”的背后都有一个“速度文化”，格兰仕的梁氏父子都喜欢写信，给基层员工写、给管理人员写、给商业伙伴写。还有格兰仕坚持了多年的早餐会：每月有两个星期一，分管各条线的副总、总裁助理一边吃早餐，一边汇报近期工作，这种沟通简单而有效。还有格兰仕的“危机管理”，梁庆德说：“格兰仕成功最为锐利的武器就是在企业内部实行危机管理，这种危机意识不是‘居安思危’，而是‘居危思危’。格兰仕从来都没有处于过‘安全地带’，一直都是停留在‘危险区域’。”——如果你内心中看到危机正在后面追赶你，如果行动慢了就会被淹没，你还会慢吗？
同样，如果卡萝·巴茨和高群耀只是成立了“中国特别事务委员会”，一年只开两次会，这个委员会恐怕也会渐渐名存实亡。卡萝·巴茨是怎么做的呢？欧特克总部的人随身都挂着一个牌子，上面写着公司的四个目标，其中一个就是“我们要在中国成功”。在高群耀的提议下，公司美国总部每年设立了一个“中国日”，这一天总部大楼里全是中国的装饰，大厅里还有一个两层楼高的佛像，总部的人这一天全吃中餐，在中国工作的人穿唐装，从CEO往下数的80位高层这一天都要听中国发生了什么事情。其实所有这样大张旗鼓的行为都是要制造一种气氛，高群耀说：甚至要有意放大这件事情的重要性。目的是什么？就是要让官僚体制中的其他人注意到这件事，新体制才会发挥作用，而不是被现有的管理体制淹没。
战略要点
一旦无法掌控节奏，速度就变成可怕的东西。试想一部没有刹车和方向盘的快车会开到哪里去？中国很多风光一时的企业都是这样呼啸着冲到深渊里去的。
速度战略被称作以光速前进的陈天桥很注意把握节奏。他说：“游戏行业快鱼吃慢鱼，速度很重要。很多时候我们来不及做整合，就要先把位置占了。连续的快速收购当然在考验我们的资源整合能力，但我们强调的是应该先把握在位优势，而后图谋资源整合。抢占了制高点，然后再精耕细作。”他曾透露他的发财秘籍：一是专注，第二就是节奏。他说：非常高明的企业家，他对节奏的控制应该是非常出色的。盛大的现在是节奏把握的成功，盛大未来的成败也在于是否能把握好节奏。
“占位置”是企业需要速度的重要原因。如家酒店的前任总裁季琦说：城市中心的地块资源极其有限，只有快速占领区位优势，才能占得先机。 然而当快速扩张到一定阶段，如家放慢了脚步，这是节奏的要求。如家创立之初，为了迅速占位，曾经同时采用直营店、特许经营、管理合同以及市场联盟四种方式全面出击。现任总裁孙坚上任之后，明确表示如家两年内以发展直营店为主，暂缓特许加盟，另外两种基本上完全放弃。“就像将拳头暂收回来，是为了更有力的出击。”
格兰仕空调市场总监赵为民说：有时候为了快，还必须要放慢速度。格兰仕如果多元化，扩张的速度会很快，但这会破坏节奏。格兰仕是在花了10年功夫把微波炉做到霸主地位非常稳固之后才在空调领域全力出击的。格兰仕提出要“系统制胜”，实际上和原来说的“保持阵形”是一样的道理，他们认为竞争要和古罗马军团作战一样，强调快，但同时要保持阵形，才有战斗力。
应用实例
1998年，海尔集团成为被正式写入哈佛案例的第一个中国企业，张瑞敏也成为登上哈佛讲坛的第一位中国企业家，海尔案例震动了世界一流的工商管理学府。 海尔进入哈佛MBA课堂的案例名为“海尔文化激活休克鱼”，讲的是1995年7月海尔兼并原青岛红星电器厂的成功实践。
张瑞敏说：“红星电器原来是生产洗衣机的工厂，被我们兼并的时候净资产只有一个亿，但亏损是两亿五千万元。 海尔集团成为被正式写入哈佛案例的第一个中国企业兼并后我们只派了三个人去。人还是原来的人，设备还是原来的设备，兼并第一个月当月亏损七百万元，第二个月减亏，第三个月减亏，到第四个月盈利一百万元。为什么呢？靠的是我们利用企业文化贯彻组织创新的结果！”
海尔为什么用这种方式兼并企业，张瑞敏解释说：从国际上讲兼并分成三个阶段：当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本的作用时，是快鱼吃慢鱼：微软起家并不早，但它始终保持技术领先，所以能很快地超过一些老牌电脑公司；到20世纪90年代则是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音兼并麦道就是这种情况。对中国而言，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，快鱼也不可能吃慢鱼，鲨鱼更不能吃掉鲨鱼。在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。所谓“休克鱼”，是指硬件条件很好，但由于经营不善、管理不行落到市场后面的企业。一旦形成一套行之有效的管理制度，把握住市场，很快就能重新站起来。海尔擅长的恰恰就是管理和开拓市场，这就找到了结合点。
每一个企业都能吃到休克鱼吗？宗庆后经常讲到一个本田战胜雅马哈的故事。1981年，日本摩托车行业的本田和雅马哈之间爆发了一场战争——雅马哈宣称要取代本田成为全球最大的摩托车生产厂商，而本田则毫不示弱，立即应战：“要彻底打败雅马哈”。
大战伊始，双方各投入了60多种型号的摩托车。在随后的18个月中，本田推出了113种型号，且每种型号新颖别致、功能先进；而雅马哈只推出了37种型号，且技术落后，与本田相比相形见绌。到1983年，雅马哈的滞销产品堆积如山，存货期超过12个月。最后，雅马哈宣布投降，总裁 Eguchi说：“是我们要求结束本哈大战的，我们失败了。”本田赢得竞争胜利靠的不是削价大倾销和铺天盖地的广告，尽管它也做了这一切，其成功的奥秘是频率极高的产品更新速度和对消费者需求的快速回应，从而把雅马哈淹没在新型产品的汪洋之中。
本田的胜利说明，在当今市场竞争中，不再是一个公司吃掉另一个公司，而是动作快的公司赶超动作慢的公司，做得好的公司赶超做得差的公司。这是因为，即使是作为“休克鱼”类型的企业，在激烈的市场竞争中，已经基本不复存在了，他们要么被淘汰，要么被激活、正在成为一条鲨鱼。现在的游戏规则更清楚地表明，企业之间的竞争不再局限于谁吃掉谁的问题，而是比谁的速度快。速度快的鱼能抢先抢到最好的资源，获得最好的回报。而那些动作慢的鱼则会慢慢饿死。 竞争已进入全新的时代，企业过去赢得竞争优势的方式，如成本、质量、技术等等，很难再取得绝对优势，代之而起的是一种不断变化的赢得和维持竞争优势的全新方式——充分利用速度这一战略武器，在竞争中对市场作出快速反应。
娃哈哈在“速度”概念上实行最彻底的就是营销的速度娃哈哈在“速度”概念上实行最彻底的就是营销的速度，宗庆后经常自豪地对别人说，他可以在最短的时间，在新疆、西藏这样的地方迅速将娃哈哈的产品铺货到位。 更重要的是，通过十余年的市场摔打，娃哈哈不仅仅局限于营销速度，已经摸索出了一整套以速度为核心的战略和战术，这套“宗氏兵法”的核心，万变不离其“宗”。 这个宗，就是基于市场的快速反应能力。正是这种能力，使娃哈哈不仅在国内市场激烈的竞争中站稳了脚跟，超越了一个又一个对手。而且，凭借这种战略竞争能力，娃哈哈第一次和“两乐”等跨国企业站在了同一条起跑线上，成为饮料食品行业中第一个初步具备国际竞争力的中国企业。 娃哈哈一直坚持的一个原则就是：娃哈哈不做则已，要做就做最好。
如果产品还没有做到行业的前几名，一定要加快速度追赶。如果做不到比对手的速度还快，可能永远都追赶不上了。 而不能进入前几名的企业，注定要被对手淘汰。 背后确实站着一个肢体强壮、转动灵活的“战争机器”：这就是娃哈哈高效率运转的生产经营体系，尤其表现在营销上，可以用“速度”这两个字来提炼娃哈哈的营销特色。 现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地100万家零售店，同时接触包括农村乡镇乃至新疆、西藏等边远地区的消费者。这是一个甚至令可口可乐和百事可乐这样的对手都敬畏的网络，也是从一开始就倾注心血最多所在。
宗庆后认为，日本企业当年的竞争法宝是全面的质量管理，而今天美国新技术产业竞争的法宝则是速度。不仅小企业有天然的速度优势，大企业也拼命追求速度，没有速度，规模就是障碍，有了速度，规模就是更大的力量。GE前CEO韦尔奇对业务部门讲，“The first important thing is to be the first.（第一重要的是做第一）”，他要求他们快速地跑出去，加快起跑的速度。
当杰克·韦尔奇在1981年成为通用电气公司的首席执行官时，他采用的公司战略主要是利用“速度”概念——数一数二法则，重构公司的多元化业务组合。他向通用电气公司各业务单元的经理们提出了一个挑战：成为他们各自行业中的第一或第二，如果做不到，这个业务单元就必须找到一种确定的技术优势，并且能将之转化为竞争优势，否则就将面临被剥离的命运。
到1990年，通用电气成为一个大不相同的公司。在韦尔奇的推动下，通用电气剥离了价值90亿美元的业务——电视经营业务、小器械、采矿业务、计算机芯片，并花了240亿美元以购并新业务，最出名的有RCA，ROPER（主要生产器械，最大顾客群是老年人）和 KidderPeabody（一家华尔街投资银行公司）。从内部来看，许多较小的经营业务被置于较大的“战略业务单元”的指导之下，但是重要的是，在 1989年，通用电气14个战略业务单元中的12个在美国和全球都位于市场领导者地位。（公司的金融服务和通讯单元所服务的市场过于分散，无法进行排名）。
在90年代，将多数衰弱的业务剥离掉并将现存业务建设成领先的竞争者以后，韦尔奇采取措施大大促进了生产率的提高，减少了通用电气的官员数量。韦尔奇认为通用电气要想继续在全球市场获得成功，公司必须致力于每个业务单元的持续的成本削减，通过减少各种官僚主义的程序缩短对变化的市场条件的反应时间，通过缩短时间使企业获得发展加快速度，从而大大提高各业务单元的利润率。1997年，通用电气公司在世界上的公司中拥有最高的市场资本总额。
杰克·韦尔奇对于通用的速度哲学有一个形象的比喻：大象也要学会奔跑。
宗庆后认为，企业追求速度，在战术层面上意味着要用信息技术改造价值链，用速度实现成本的有效性；在战略规划的层面上意味着企业要在执行过程中制定战略，而不是先订战略后执行；而在对质量的理解上，以速度为中心的质量观强调要从静态质量走向动态质量，认为对质量的持续改善比质量本身更重要。
满足顾客需要已经远远不够，现在要的是更快地满足顾客需要。 速度战略的关键在于压缩过程所需要的时间——制造过程、批发过程和销售过程等。表现在制造业，首先且关键是要压缩开发、制造、销售或服务的时间，尤其是推出新产品的时间。这体现在每件事情上：从接受订单到制造产品和发货、回答客户提问，以及努力使开发周期压缩。据有关研究，从生产到将产品送到消费者手中，有效过程用去的时间不到实际花费时间的5％，其余95％的时间都没有增值。这些无效时间正好为时间战略的实施提供了挖潜的广阔空间。因而其实施的基本思路是：增加增值的时间，缩短不增值的时间。实际上，压缩时间就意味着加速资产流转、提高产量、增强机动性和满足消费者需要的能力。
作为战略武器，速度与资金、生产率、质量、甚至创新同等重要。速度战略是赢得竞争优势的下一个源泉，不仅能降低成本，而且有助于拓宽产品系列，覆盖更大范围的市场，从而闪电般包抄动作迟缓的竞争对手。速度已成为竞争中占据领先地位的关键。资源竞争已被发展速度的竞争所代替。因此，了解全球市场和技术突破的不断变化并为企业所用，不断提高自身对市场和技术的反应速度，就变得非常重要。 有鉴于此，许多世界性跨国公司越来越重视时间战略在其经营中的应用。据美国国际数据公司进行的一项调查表明，美国200家正在进行重新设计的大公司中，有28％的公司将缩短各个过程的周期作为主要目标，只有23％的公司将降低成本视为头号目标。
娃哈哈高度集权的统一管理模式、分布细密的联销网络，都为了实现“速度制胜”。速度制胜的含义是，企业的决策要快，这就要求企业建立一种扁平化的、层级较少的管理体系；企业的创新速度要快，这就要求企业建立一套灵敏的市场快速反应系统；企业的制造速度要快，这要求企业规模制造的水平要高；企业的销售速度要快，这要求企业建立一套快速的市场营销网络。
速度跟上了，假设原来1小时的效益是1元，现在变成了2元、4元，规模效益就体现出来了，而且快速的企业流程运转会使企业及员工的注意力更集中、潜能也更容易发挥。
宗庆后认为，实施速度战略，不是仅仅为了追求“快”，相反，必须始终牢记两个重要原则：一是实施速度制胜的消费者导向；二是“快速反应”必须符合行业规律以及企业自身的具体情况。
所谓消费者导向，是指在强调对市场快速反应的同时，切记“仅仅快是不够的”，要避免将速度当作惟一重要的任务。在追求速度的同时还需要消费者导向，如果没有人买你的产品，再快也无济于事。实际上，速度战略要求“要快，还要好，以满足消费者为中心”。如果快捷就是手忙脚乱，肯定不会有好结果。所以，必须做到既快又方向准确、方式对头，在快速的同时始终坚持质量意识，满足消费者的需要。
不同的行业和企业有不同的速度要求，企业对市场反应的快速程度要适应行业特有的特征和发展规律以及自身的适应性，即在快速的同时还要谨记“量体裁衣”的道理，赞成不要盲目追求无规则的快速。三株、巨人、秦池等企业就是因为过去速度太快而导致企业崩溃。
在宗庆后看来，企业过去奉行的是“想好了再跑”，而在今天必须要做到的是“边跑边想”、“边做边改”，这就是宗庆后为什么有时候凭感觉做事的直接原因。市场变化太快了，如果你坐下来去想，搞一搞不痛不痒的研究，研究出来的结果已早不适应又已变化了的市场，所以在关键时刻作为企业的领导人就要敢于出招、勇于出招。
速度战略三星的速度战略
三星自1999以来收入增长了一倍，利润增长了20倍，他们采用的战略极为少见。60岁的三星首席执行官尹钟龙表示：“为了赶上早起的鸟，我们在初创技术的商品化方面一定要做到最快。”
尽管跨国公司努力控制数码时代，但是速度使三星等亚洲企业走在了数码时代的前沿。日本在视频游戏领域正丧失领先，但是，新加坡以外的亚洲各国都在建立生物技术中心，印度正迅速成为研究中心，台湾在芯片领域正迅速赶上。不过，没有一家公司能预计到或真正取得三星这么巨大的成绩。
数码时代的角逐牵涉到了很多领域的企业。消费电子企业正在与软件巨头联合，戴尔等计算机品牌正在生产电视，使自己成为消费电子企业。动作缓慢的企业要卷土重来，柯达要努力赶上数码相机的热潮，摩托罗拉曾经由于三星等企业在手机上添加数码配件而失去了市场份额。Gartner分析师多诺万表示：“三星看到了数码时代的来临，五年前三星在想法上已经领先了。”
三星生产数码时代的基础产品，如芯片、显示屏等，因此，三星能向所有企业出售产品，而不必在主要设备或标准市场争夺。索尼则在与微软和诺基亚争夺知识产权标准的控制权，努力推出重要的应用，但是这些努力还没有使他们在数码时代取得安全的地位。三星等待其它企业开发技术，然后进行修改，最终以最快的速度推出多种产品。尹钟龙表示，速度是所有易过期商品的关键，如寿司和手机，他说：“无论多么昂贵的鱼过了一两天都很便宜，库存对生鱼片商店和数码产业都是有害的，速度就是一切。”
这种模式适合当今轻快的商业周期。三星没有发明第一部手机，但是制造了最多品种的手机，每年高达100种，而诺基亚只有二十多种。三星并不是MP3和数码相机内的闪存的先驱，这属于东芝，但是三星现在统治着这一市场。三星没有像高通那样开发出CDMA技术，但是三星使这一标准在亚洲商品化。
因此，三星在利润和市值上超过了竞争对手索尼。亚洲廉价制造商的崛起使得新产品能以较低的价格大量销售，而且会被更新的产品迅速取代，三星是这一时代的王者，Interbrand认为三星是全球发展最迅速的品牌。
三星的崛起要追溯到九十年代中期。三星集团董事长李健熙要使三星从第二级的制造商提升到第一级的品牌。为了改善产品质量，一些抱怨多的产品被放在了企业大厅里，手机部门负责人李基泰由于15000部次品手机受到了批评。当亚洲金融危机在1997年来临时，三星已经开始了改革，关闭了32种不盈利的业务并裁员40%，但是没有削减研发投资，并抓住机会在半导体、液晶显示屏等有发展潜力的市场增加研发预算。全球经济的改善使得数码商品的价格回升，三星的生产能力和质量都能满足需要，今年的利润预计将达到120亿美元。
三星三星有近四分之一的雇员是研究人员，他们不断推出新的数码产品。风险投资家保罗-韦斯表示，三星在去年的消费电子大展上表明“韩国人将统治地球”。他推崇三星的达尔文主义企业文化。三星鼓励半导体、电信、数码媒体和平面显示屏这四个主要部门之间的竞争，这鼓励了创新，数码相机部门和录像机部门最近的竞争就诞生了DuoCam，它结合了两种产品的特点。四大部门的负责人都超过了50岁，并且在争夺公司首席执行官职位，一名高级管理人员说：“我们的多元化并不总是意味着协作，很多时候这是血腥的对抗。”
三星在水原的五层楼研究中心是主战场，它被称为“VIP中心”，里面有最好的工程师、设计人员和英销人员。三星聘用了1500多名博士，博士们可以有自己的意见，但是创新一定要使用，三星副总裁ParkSeungSoo表示：“我们要使数码技术商品化。这意味着要实现规模效益。”因此，手机和冰箱的设计人员被鼓励采用相同的零件，2002年，三星推出了30000种新产品，两年前是18000种，但是零部件数目是一种的，都是67000种，这节约了大量成本。
但是也有怀疑者。三星的主要利润来自液晶显示屏等产品，其利润率已经开始下滑，主要是由于中国的竞争压力，与索尼一样，三星要为质量索取高价越来越难了。一些专家认为，三星将被更廉价的竞争对手超过，除非他们能改变战略。
操作实务
在当今的市场上，欲速不一定则不达。反应迟缓的企业所做的决策更容易给企业带来灾难性的后果。为了赢得速度，企业需要实施三步骤战略。
微软曾以前所未有的速度赢得市场。那是一个大多数经理人不敢尝试的做法--把尚未完善的产品投放到市场，让客户来发现、举报产品的缺点。尽管许多客户因微软产品早期版本不完善而不敢试用，但微软作为市场进入的领先者所获得的优势却足以抵消其早期丧失的客户。
缺少微软那种优势地位的企业是不太愿意把不完善的产品投放到市场。然而，速度却至关重要。企业需要严谨规范的程序，快速生产高品质的产品。为了获得速度，首先，企业不能将计划与实施分开。其次，企业还要做得快。企业必须将战略制定分权到业务层，让业务层的经理在没有重要员工和资源可咨询的情况下就能快速、出色地完成任务。
战略速度有两个优点：首先，它有利于企业进行跨国运作，可把产品、资金和劳动力从价格便宜的地方转移到昂贵的地方。其次，它有利于企业发挥协同作用，把从不同途径获得的概念整合，创造出一个新的想法。
遵从速度这一新战略意味着要抛弃现有的习惯。许多企业的运作方式反映了一种古代军事模式--把战略的制订与实施分割开来。总裁是制定谋略的将军，经理相当于少校，负责分配任务，而员工就是来执行任务的士兵。战略就这样由最高层规定，一层层地传达下来，再由最底层执行。
在今天快速发展的时代里，这种体系会使企业反应迟钝，按部就班，信息闭塞。因此，企业常常是计划那些无法实施的事，而实施那些没有计划的事。
同步运作
因此，一个能将战略的制定与实施结合起来的制度就很必要了。换句话说，就是需要一个连续的过程，而不是因要产生绩效才偶尔作调整；需要能反映整个企业的想法，而不只是少数高层领导的想法。
要满足这个需求，需要一个三步骤战略来获得速度：寻找机会、形成竞争优势和占领优势地位。这个战略确保不断变化的全球商业机会得到发现、辨认和评估，以及把行动与资源配置到最有价值的商机上（寻找机会）；企业的自身能力得到发展，并确立战略定位（形成竞争优势）；企业价值得到实现（占领优势地位）。
寻找机会需要能预见21世纪商业的新需求。近年来赚大钱的企业大多数是那些能预见到未来，特别是预见到市场变化，并能充分利用机会的企业。比如：美国调制解调器制造商Robotics公司不顾许多专家的意见，认为调制解调器将被卫星或基于电缆的通讯设备所代替，而是在20世纪90年代初大量投资新技术并购买了许多竞争者的公司。随后，互联网应用就开始爆炸性增长。Robotics公司在向消费者和互联网服务提供商销售调制解调器上就比其它任何一家公司都处于更有利的地位，并最后在高增长、高收益率的美国市场上获得了80%的市场占有率。
预测未来同样也意味着要对经济增长和经济结构调整所产生的非传统行业的机会进行估计。Enron是普通行业里一个精明的企业家，他把煤气输送的基础业务转化成与金融相关的新业务。Denny‘s是美国快餐行业的众多企业之一，因较早进入日本市场，才能够在当时快餐还被认为是新异事物的日本市场上逐渐建立并占据统治地位。
知识共享
苹果机为了获取最丰厚的利润，企业必须通过考虑潜在机会的内在联系性来选择符合自身竞争优势的市场。这需要企业在众多商业机会中创造有利的氛围。比如说联盟，特别是与政府和当地机构合作，可让企业获得一些有价值的渠道，否则，企业是很难获得这种优势的。也可通过联合主要的供应商或消费者作为联盟伙伴来阻止竞争者的进攻。还可通过一对一的行销方式来支持高度定向的销售、促销活动，及保持消费者忠诚度活动。
企业必须为鼓励知识共享这一天的到来做好准备。那些敞开知识大门的企业将比那些知识内用的企业进步得更快。苹果电脑公司就是一个很好的例子。
制造基于互联网电话的CIDCO公司的首席执行官DanEilers认为，苹果电脑失败的教育性在于其不能抓住Macintosh计算机（苹果机）一直享用的领先10年的技术。“最好的技术不一定是常胜将军，伙伴关系和商业模式与拥有最好的产品同等重要，甚至是更重要。”
Eilers注意到，Macintosh在出版业中能保持地位是因为苹果电脑与图片软件生产商诸如Adobe，Aldus和Quark都建立了强大的伙伴关系。但是，Eilers也指出，苹果电脑并没有通过把操作系统授权给生产商或允许操作系统在英特尔微处理器上使用来扩大其影响力。
企业怎样才能保证它在开拓一个行业或市场上所花费的时间，精力和资源没有白费，没有将投资回报让给对手呢？价值实现不是轻易就落在创新者手里的。速度战略的最后一个步骤是获取利润，这包括在不损害未来利益的基础上尽可能地获得价值。微软公司就是这样做的。它在DOS产品还没完全获得最大收益之前，拖延下一代新产品的开发，但这个时间段掌握得恰到好处，因此又不会影响下一代产品Windows投放市场的时机。
在一个持续变化的世界里，平衡价值的获取和技术的创新既困难又至关重要。太多企业未能走好这最后一步，确保获得产品可实现的全部潜在价值。为了充分获得企业所应得的，企业必须要敢于同别人建立伙伴关系，即使那个行业是从来没人合作过的。
关注机会
Sun公司是众多知名大企业中采用三步骤战略的企业之一。1994年1月，Sun公司应挪威奥斯陆的一些电脑工程师之邀，协助建设一个非官方的冬季奥运会网站。当时Sun只运去了一个工作站，就把该网站建起来了。
该网站很简单，只有一些赛事报道和一些低质量的图片，但却引起了轰动。奥斯陆工作组构建了互联网上首个体育网站之一，Sun的标志也醒目的出现在该网站上。然而，在接到当时奥运会的官方赞助商IBM公司的抗议后，Sun的标志才被取下。但Sun公司随后很快就复制了一个同样的、自己的网站，并通过电子邮件邀请全世界的人来访问。结果证明这一举措非常成功。
这很好地印证了——实施三步骤战略是企业在全球市场获得成功的关键所在。
寻找机会：Sun从互联网中找到了机会，通过向中型企业提供服务器来挑战自己的竞争对手。
形成竞争优势：Sun挑战英特尔和微软的编程语言，使计算机能够发掘出互联网的全部潜力。Sun通过大量的公关活动和市场宣传把产品投放到市场上，并使公司能吸引到众多有实力的联盟合作伙伴。
占领优势地位：Sun公司成功的获得优势市场地位并获得丰厚利润，此时互联网也已经开始不断的淘汰其它竞争竞争对手了。
由寻找机会、形成竞争优势和占领优势地位这三个步骤组成的战略过程需要组织进行重组。企业要将战略优势渗透到业务层，及建立联盟伙伴关系来整合资源。在当今时代，企业需要快速反应和更多分权才能繁荣发展。战略制定必须从制订者和执行者分离的状态，转化成组织各层次都参与的连续过程。
速度战略速度战略，这不再是一个大鱼吃小鱼的时代了，而就快鱼吃慢鱼的时代，速度度意味着市场份额、利润、意味着公司在新进市场的影响力和说话权。优秀公司加快速度的方式是，组织结构扁平化，加速沟通与决策，完善开发/生产流程，加快生产速，加强危机感，学习新的开发及生产技术，不断沟通，营造成速度文化。
速度的商业价值
时间因素在这个快节奏的社会中已经变的越来越重要，在市场竞争中时间的价值更是明显。时间成本已经成为了消费者消费过程中很重要的价值参考因素。比如人们常抱怨等公车、购物结帐所浪费的时间或送货迟迟不到等，却很少抱怨商品的价格。如今快餐及快餐式的各种生活方式也体现出了人们对时间观念的重视。今天的企业应该把时间成本当作商品总成本的一部分，并且是很重要的一部分，进行整体思考。通过降低消费者的时间成本以提高商品总体价值，还可以通过优化时间达到增强管理质量、提高生产等目的，而减少时间成本的最好方法就是提高速度。
在减少消费者时间成本方面可以画一张描述消费者消费过程的消费行为流程图：将消费者从产生购买思想到购买结束的每个步骤按照顺序和花费的时间成本排列，这时会发现整个流程图中很多步骤是浪费时间的，甚至是多余的，消费者有意识或无意识排斥的。这些环节消耗了顾客不必要的时间成本，如果可以优化这些环节，提高速度，就可以为顾客创造出更多的价值。如某超市为了不让顾客结帐时等待太久，便建立了同等规模超市两倍数量的结算台，虽然这样增加了经营成本，但所获得的营收却高出成本的几百倍，并且为消费者留下了最便利的超市的口碑。如果顾客购买了家具后，所购买的家具能比顾客更早的送到府上，也会大大提高顾客的满意度。麦当劳以秒为计算单位的快餐提供速度使消费者感受到了高质量的服务，速度成为麦当劳成功的最主要因素之一。据统计，超市提高补货的速度，可增加4.7%的销售可能。互连网的快速与便捷也催生了电子商务及相关网络产业的爆炸式发展，如易贝的网络交易额一年可以过百亿。
应用领域
一、服务领域
速度战略服务型企业可以从两个方面减少或变相减少消费者的时间成本，首先是如上面所说的，优化顾客的购买流程，削减不必要甚至修改必要的流程。其次，在无法进一步优化流程时，可以巧妙地改变消费者对消费过程中时间的观念，如在消费等待过程中为其提供可消磨时间或吸引眼球的副产品、服务等，比如等车时候车室所播放的电视节目、点餐等待时提供的音乐或杂志等。笔者曾经为一家医院做整体策划时就导入了“消灭让患者心烦的等待时间”这一理念，主要内容包括为等待的患者设置更舒适的候诊环境，编辑了一本固定出版，以介绍本院为主，传达健康信息，休闲信息的DM杂志，让患者在舒适环境中轻松阅读，获得感兴趣资讯的过程中不知不觉地完成候诊。因医院的特殊性，总是会给患者一种紧张与压迫的感觉，建议其导入播放舒缓轻松的音乐及以优美的自然环境为主题的电视节目，化解了患者等待时的焦虑与不安，得到了超乎想象的好评。
二、生产领域
很多人认为商业中优化时间，提高速度的概念只适合服务型企业及产品，但事实并非如此，生产型企业也可以通过提升速度来增强竞争力。日本丰田汽车公司为了提高生产速度，开发出能搭配不同模具的生产机器，达到了可快速更换生产线的目的，因此可以迅速根据市场需求进行生产，其零库存计划也是建立在时间的最优化配置的基础之上的。试想，如果顾客订购一辆汽车，却几个月都拿不到车，丰田还能维持其最骄傲的零库存计划吗？企业提高生产速度可以快速对市场变化做出反应及提供更新、更好的产品或服务。三星电子将开发新产品的时间大大缩短，在对手还没有反应过来的时候就已经拥有了大片市场。海尔家电推出了小小神童洗衣机，因为十分畅销所以仿冒者众多，海尔通过快速研发，生产换代产品，使仿冒者无法跟上新品开发的速度，打击了仿冒者并获得了丰厚的利润。
三、企业管理领域
即使是企业内部管理，重视速度也是很必要的，如一家美国著名企业聘请曾成功改造通用电气两家子公司的职业经理人娜黛丽为企业进行改革，但因为这家公司抱残守缺，维护个人利益的人众多，而娜黛丽采用的又是步步为营的改革措施，使改革进展的速度很慢。不久，企业中一些人以改革进展迟缓、没有成效等理由攻击娜黛丽，最终使改革失败。而同期的另一家企业进行整改时采用的就是闪电战，在企业中反对势力还没有反应过来，找到对抗方法时改革已经取得了巨大成功，得到了上级及基层的支持，此时反对者在提出反对意见却为时已晚，得不到其他人的支持。而企业内部管理的速度可以直接影响外部市场的反应速度。如一家制药厂的一线人员敏锐地发觉了PPA感冒药事件所能产生的商机，迅速向公司反映，可公司中反应迟缓，周四提出的建议，待到下周一的会议上才被讨论研究。在反复论证探讨的会议中，早已错过了市场先机。
速度对一个企业而言非常重要，包括企业的战略发展都要把速度作为重要考虑因素，比如软体与互连网行业，如果不把速度作为重要的战略参考因素将很快被市场淘汰。一家网络游戏开发商，其战略思想是准备推出一款超越以往所有网络游戏的完美网络游戏产品，于是潜心开发，但另一家网络游戏开发公司的战略则是抢占先机，而后再不断完善产品。于是在产品还不很成熟时即推出了产品，即使不十分成熟但在当时来讲也是非常有竞争力的，于是拥有了大批玩家，等那家追求完美的网络游戏开发公司对产品达到了满意后准备上市时才发现，市场已经被别人占领，自己的游戏上市需要玩家付出高昂的转换成本，获得成功的机会十分渺茫，于是在消耗了大量投入后计划破产。沃尔玛通过提高商品周转速度，使资金一年可以周转48次，是同行的几倍，也因此获得了经济学很难解释的赢利速度。
站在战略的高度看速度
现在提倡速度制胜的观点很多，快鱼吃慢鱼、速度为王等管理、营销论点层出不穷，但在市场实际应用中，往往差强人意，不是创造不出领先的速度就是有了速度却并没有转化为价值。追求速度是正确的，尤其是对于中、小企业而言速度更是对抗规模的最佳策略，但关键的问题是，很多企业多是只把对速度的追求落实到了某一个或某几个点上，这样局部的追求速度极容易受其它环节影响而失败或成功了局部却失败了整体。想使速度产生作用和持续性，就要从战略的高度来思考速度的应用，而后管理协同，营销落地，这样才具有实用性并容易获得成功。
组织结构
要提高企业的速度，先要弄明白是哪些东西让企业的速度变慢了要提高企业的速度，先要弄明白是哪些东西让企业的速度变慢了。
管理大师杜拉克说：当一家公司发展到员工必须佩带“名卡”时，原先那种边畅饮啤酒边畅所欲言地交流的方法就不十分管用了。 企业大了，员工就会分成不同的“级别”，员工向上级汇报，上级向他的上级汇报，后者再向自己的上级汇报，本来应该一站到达的信息被迫在一个个 “驿站”停留，速度自然就变慢了。更加糟糕的是这个过程当中信息还会有损耗。本来应该传到最高管理者那里的信息大多数情况都被中途拦截了。 怪不得前微软中国区总裁高群耀发出这样的怨言，他说：微软中国的报告渠道多达七个环节，通过这个渠道到达最高层有多远？热情能维系多久？
高群耀作为中国区总裁还会有这样的感受，那么一个普通的锅炉工呢？因企业层级过多而影响沟通的典型例子莫过于韦尔奇的发现了：有一次他到一个制造工厂考察时发现，监督锅炉操作的员工竟然被分出了4个管理层，韦尔奇把这比喻成穿了太多的毛衣。毛衣就像组织结构的层次，它们都是隔离层，当你外出并且穿了4件毛衣的时候，就很难感到外面的天气有多冷了。
这就不难理解格兰仕是怎样追求速度的了：他们采取了“分裂繁殖”来防止企业变大带来的缓慢。在一个组织还没有变得很大的时候就把其分开成为几个不同的部分，每个部分都可以直接和上层对接，使得管理的“金字塔”不能形成，从而形成一种自我繁殖裂变的网格状结构。
格兰仕如此重视速度是因为他们吃到过甜头：早年当他们和一个跨国公司竞争时，对方的实力远在格兰仕之上，但是很不幸，他们很慢：一项市场方案，要先送到香港分部审批，然后再送到美国总部审批，一来一回要两三个月。这个弱点被格兰仕抓住了，梁庆德当机立断，每一个半月改变一次价格策略。结果对手只能眼睁睁地看着格兰仕进攻，毫无招架之力，最终一败涂地。格兰仕由此奠定了自己微波炉霸主的地位。不止是格兰仕的这个对手，很多跨国公司在中国表现不理想其实都可以归结为“慢”。一位跨国公司前中国高管曾经感叹：中国区是没有“大脑”的。如果说中国区只有“手”和“脚”，而指挥它的“大脑”在大洋的另一边，这个巨人的行动能不缓慢吗？所以这位前高管接下来的感叹就是“朝中无人莫做官”。
这种感叹和高群耀的心声如出一辙，他在今年接受本刊采访时说：让跨国公司的高管们拿一张纸，中间划一条线，把每天做的事情分一下类：跟市场、客户有关的事情列在左边，跟公司内部有关的事情列在右边。你会惊奇地发现大多数人的大多数精力都是花在公司内部的事情上，都是在公司内部“搞七搞八”，这就是高群耀所说的公司政治。
幸运的是高群耀现在终于能把很多精力放在市场上，在他重归欧特克公司之后，他和欧特克全球总裁卡罗·芭茨做了一个体制上的创新——成立了“中国事务委员会”，这个机构由卡萝·巴茨、公司COO、负责销售的全球副总裁、亚太区一位副总裁和高群耀5人组成。每个季度都要开一次会，讨论中国的情况。这意味着他领导的大中华区建立了和总部的“直通车”。
直通车的效果现在已经明显地体现出来，这和高群耀采取了一系列完全针对中国市场的策略有很大关系。高群耀说：如果没有这样的体制，假如负责中国地区的经理和总部负责人中间有5层，你有事情要直接和总裁讲，那5个人是什么想法？而如果通过这5层上传到了总裁那里，信息还是原来的信息吗？如果没有这样的体制，你相信才来了3个月就可以做出一系列的新举措吗？
据说不少跨国公司都对欧特克的“中国特别事务委员会”很感兴趣，这种创新多大程度上可以效仿还不确定，因为高群耀是“朝中有人”啊——他是卡萝·巴茨非常欣赏的人。不过那些非常希望在中国做出一番成绩的跨国公司高管毕竟有了一个例子去跟总部要求更多的自主权。但是权利其实意味着责任，高群耀就说“自主权其实是挣来的，而不是别人送给你的。”对于中国的本土公司来说，这个例子同样具有启发性——体制上的创新释放的生产力是多么巨大：去年欧特克在中国区的业绩增幅超过了50%，彻底改变了高群耀上任之前欧特克业绩在中国徘徊不前的状况。高群耀前不久也因为业绩出色，升任亚洲最大发展中地区总裁。
体制文化
速度的加快只是改革体制、一味地“扁平化”就可以一蹴而就的吗？如果不去探究什么是和这体制相配套的就贸然行动，无疑只是学“表面功夫”，效果也就可想而知。福特公司长期以来只有一个高层管理人员：亨利·福特——管理结构够“扁平”了吧——但这却导致了福特公司后来的衰败和几近崩溃，这种结构的背后是福特对管理人员的不信任。
速度战略任何一个 “速度”的背后都有一个“速度文化”，格兰仕的梁氏父子都喜欢写信，给基层员工写、给管理人员写、给商业伙伴写。还有格兰仕坚持了多年的早餐会：每月有两个星期一，分管各条线的副总、总裁助理一边吃早餐，一边汇报近期工作，这种沟通简单而有效。还有格兰仕的“危机管理”，梁庆德说：“格兰仕成功最为锐利的武器就是在企业内部实行危机管理，这种危机意识不是‘居安思危’，而是‘居危思危’。格兰仕从来都没有处于过‘安全地带’，一直都是停留在‘危险区域’。”——如果你内心中看到危机正在后面追赶你，如果行动慢了就会被淹没，你还会慢吗？
同样，如果卡萝·巴茨和高群耀只是成立了“中国特别事务委员会”，一年只开两次会，这个委员会恐怕也会渐渐名存实亡。卡萝·巴茨是怎么做的呢？欧特克总部的人随身都挂着一个牌子，上面写着公司的四个目标，其中一个就是“我们要在中国成功”。在高群耀的提议下，公司美国总部每年设立了一个“中国日”，这一天总部大楼里全是中国的装饰，大厅里还有一个两层楼高的佛像，总部的人这一天全吃中餐，在中国工作的人穿唐装，从CEO往下数的80位高层这一天都要听中国发生了什么事情。其实所有这样大张旗鼓的行为都是要制造一种气氛，高群耀说：甚至要有意放大这件事情的重要性。目的是什么？就是要让官僚体制中的其他人注意到这件事，新体制才会发挥作用，而不是被现有的管理体制淹没。
战略要点
一旦无法掌控节奏，速度就变成可怕的东西。试想一部没有刹车和方向盘的快车会开到哪里去？中国很多风光一时的企业都是这样呼啸着冲到深渊里去的。
速度战略被称作以光速前进的陈天桥很注意把握节奏。他说：“游戏行业快鱼吃慢鱼，速度很重要。很多时候我们来不及做整合，就要先把位置占了。连续的快速收购当然在考验我们的资源整合能力，但我们强调的是应该先把握在位优势，而后图谋资源整合。抢占了制高点，然后再精耕细作。”他曾透露他的发财秘籍：一是专注，第二就是节奏。他说：非常高明的企业家，他对节奏的控制应该是非常出色的。盛大的现在是节奏把握的成功，盛大未来的成败也在于是否能把握好节奏。
“占位置”是企业需要速度的重要原因。如家酒店的前任总裁季琦说：城市中心的地块资源极其有限，只有快速占领区位优势，才能占得先机。 然而当快速扩张到一定阶段，如家放慢了脚步，这是节奏的要求。如家创立之初，为了迅速占位，曾经同时采用直营店、特许经营、管理合同以及市场联盟四种方式全面出击。现任总裁孙坚上任之后，明确表示如家两年内以发展直营店为主，暂缓特许加盟，另外两种基本上完全放弃。“就像将拳头暂收回来，是为了更有力的出击。”
格兰仕空调市场总监赵为民说：有时候为了快，还必须要放慢速度。格兰仕如果多元化，扩张的速度会很快，但这会破坏节奏。格兰仕是在花了10年功夫把微波炉做到霸主地位非常稳固之后才在空调领域全力出击的。格兰仕提出要“系统制胜”，实际上和原来说的“保持阵形”是一样的道理，他们认为竞争要和古罗马军团作战一样，强调快，但同时要保持阵形，才有战斗力。
应用实例
1998年，海尔集团成为被正式写入哈佛案例的第一个中国企业，张瑞敏也成为登上哈佛讲坛的第一位中国企业家，海尔案例震动了世界一流的工商管理学府。 海尔进入哈佛MBA课堂的案例名为“海尔文化激活休克鱼”，讲的是1995年7月海尔兼并原青岛红星电器厂的成功实践。
张瑞敏说：“红星电器原来是生产洗衣机的工厂，被我们兼并的时候净资产只有一个亿，但亏损是两亿五千万元。 海尔集团成为被正式写入哈佛案例的第一个中国企业兼并后我们只派了三个人去。人还是原来的人，设备还是原来的设备，兼并第一个月当月亏损七百万元，第二个月减亏，第三个月减亏，到第四个月盈利一百万元。为什么呢？靠的是我们利用企业文化贯彻组织创新的结果！”
海尔为什么用这种方式兼并企业，张瑞敏解释说：从国际上讲兼并分成三个阶段：当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本的作用时，是快鱼吃慢鱼：微软起家并不早，但它始终保持技术领先，所以能很快地超过一些老牌电脑公司；到20世纪90年代则是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音兼并麦道就是这种情况。对中国而言，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，快鱼也不可能吃慢鱼，鲨鱼更不能吃掉鲨鱼。在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。所谓“休克鱼”，是指硬件条件很好，但由于经营不善、管理不行落到市场后面的企业。一旦形成一套行之有效的管理制度，把握住市场，很快就能重新站起来。海尔擅长的恰恰就是管理和开拓市场，这就找到了结合点。
每一个企业都能吃到休克鱼吗？宗庆后经常讲到一个本田战胜雅马哈的故事。1981年，日本摩托车行业的本田和雅马哈之间爆发了一场战争——雅马哈宣称要取代本田成为全球最大的摩托车生产厂商，而本田则毫不示弱，立即应战：“要彻底打败雅马哈”。
大战伊始，双方各投入了60多种型号的摩托车。在随后的18个月中，本田推出了113种型号，且每种型号新颖别致、功能先进；而雅马哈只推出了37种型号，且技术落后，与本田相比相形见绌。到1983年，雅马哈的滞销产品堆积如山，存货期超过12个月。最后，雅马哈宣布投降，总裁 Eguchi说：“是我们要求结束本哈大战的，我们失败了。”本田赢得竞争胜利靠的不是削价大倾销和铺天盖地的广告，尽管它也做了这一切，其成功的奥秘是频率极高的产品更新速度和对消费者需求的快速回应，从而把雅马哈淹没在新型产品的汪洋之中。
本田的胜利说明，在当今市场竞争中，不再是一个公司吃掉另一个公司，而是动作快的公司赶超动作慢的公司，做得好的公司赶超做得差的公司。这是因为，即使是作为“休克鱼”类型的企业，在激烈的市场竞争中，已经基本不复存在了，他们要么被淘汰，要么被激活、正在成为一条鲨鱼。现在的游戏规则更清楚地表明，企业之间的竞争不再局限于谁吃掉谁的问题，而是比谁的速度快。速度快的鱼能抢先抢到最好的资源，获得最好的回报。而那些动作慢的鱼则会慢慢饿死。 竞争已进入全新的时代，企业过去赢得竞争优势的方式，如成本、质量、技术等等，很难再取得绝对优势，代之而起的是一种不断变化的赢得和维持竞争优势的全新方式——充分利用速度这一战略武器，在竞争中对市场作出快速反应。
娃哈哈在“速度”概念上实行最彻底的就是营销的速度娃哈哈在“速度”概念上实行最彻底的就是营销的速度，宗庆后经常自豪地对别人说，他可以在最短的时间，在新疆、西藏这样的地方迅速将娃哈哈的产品铺货到位。 更重要的是，通过十余年的市场摔打，娃哈哈不仅仅局限于营销速度，已经摸索出了一整套以速度为核心的战略和战术，这套“宗氏兵法”的核心，万变不离其“宗”。 这个宗，就是基于市场的快速反应能力。正是这种能力，使娃哈哈不仅在国内市场激烈的竞争中站稳了脚跟，超越了一个又一个对手。而且，凭借这种战略竞争能力，娃哈哈第一次和“两乐”等跨国企业站在了同一条起跑线上，成为饮料食品行业中第一个初步具备国际竞争力的中国企业。 娃哈哈一直坚持的一个原则就是：娃哈哈不做则已，要做就做最好。
如果产品还没有做到行业的前几名，一定要加快速度追赶。如果做不到比对手的速度还快，可能永远都追赶不上了。 而不能进入前几名的企业，注定要被对手淘汰。 背后确实站着一个肢体强壮、转动灵活的“战争机器”：这就是娃哈哈高效率运转的生产经营体系，尤其表现在营销上，可以用“速度”这两个字来提炼娃哈哈的营销特色。 现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地100万家零售店，同时接触包括农村乡镇乃至新疆、西藏等边远地区的消费者。这是一个甚至令可口可乐和百事可乐这样的对手都敬畏的网络，也是从一开始就倾注心血最多所在。
宗庆后认为，日本企业当年的竞争法宝是全面的质量管理，而今天美国新技术产业竞争的法宝则是速度。不仅小企业有天然的速度优势，大企业也拼命追求速度，没有速度，规模就是障碍，有了速度，规模就是更大的力量。GE前CEO韦尔奇对业务部门讲，“The first important thing is to be the first.（第一重要的是做第一）”，他要求他们快速地跑出去，加快起跑的速度。
当杰克·韦尔奇在1981年成为通用电气公司的首席执行官时，他采用的公司战略主要是利用“速度”概念——数一数二法则，重构公司的多元化业务组合。他向通用电气公司各业务单元的经理们提出了一个挑战：成为他们各自行业中的第一或第二，如果做不到，这个业务单元就必须找到一种确定的技术优势，并且能将之转化为竞争优势，否则就将面临被剥离的命运。
到1990年，通用电气成为一个大不相同的公司。在韦尔奇的推动下，通用电气剥离了价值90亿美元的业务——电视经营业务、小器械、采矿业务、计算机芯片，并花了240亿美元以购并新业务，最出名的有RCA，ROPER（主要生产器械，最大顾客群是老年人）和 KidderPeabody（一家华尔街投资银行公司）。从内部来看，许多较小的经营业务被置于较大的“战略业务单元”的指导之下，但是重要的是，在 1989年，通用电气14个战略业务单元中的12个在美国和全球都位于市场领导者地位。（公司的金融服务和通讯单元所服务的市场过于分散，无法进行排名）。
在90年代，将多数衰弱的业务剥离掉并将现存业务建设成领先的竞争者以后，韦尔奇采取措施大大促进了生产率的提高，减少了通用电气的官员数量。韦尔奇认为通用电气要想继续在全球市场获得成功，公司必须致力于每个业务单元的持续的成本削减，通过减少各种官僚主义的程序缩短对变化的市场条件的反应时间，通过缩短时间使企业获得发展加快速度，从而大大提高各业务单元的利润率。1997年，通用电气公司在世界上的公司中拥有最高的市场资本总额。
杰克·韦尔奇对于通用的速度哲学有一个形象的比喻：大象也要学会奔跑。
宗庆后认为，企业追求速度，在战术层面上意味着要用信息技术改造价值链，用速度实现成本的有效性；在战略规划的层面上意味着企业要在执行过程中制定战略，而不是先订战略后执行；而在对质量的理解上，以速度为中心的质量观强调要从静态质量走向动态质量，认为对质量的持续改善比质量本身更重要。
满足顾客需要已经远远不够，现在要的是更快地满足顾客需要。 速度战略的关键在于压缩过程所需要的时间——制造过程、批发过程和销售过程等。表现在制造业，首先且关键是要压缩开发、制造、销售或服务的时间，尤其是推出新产品的时间。这体现在每件事情上：从接受订单到制造产品和发货、回答客户提问，以及努力使开发周期压缩。据有关研究，从生产到将产品送到消费者手中，有效过程用去的时间不到实际花费时间的5％，其余95％的时间都没有增值。这些无效时间正好为时间战略的实施提供了挖潜的广阔空间。因而其实施的基本思路是：增加增值的时间，缩短不增值的时间。实际上，压缩时间就意味着加速资产流转、提高产量、增强机动性和满足消费者需要的能力。
作为战略武器，速度与资金、生产率、质量、甚至创新同等重要。速度战略是赢得竞争优势的下一个源泉，不仅能降低成本，而且有助于拓宽产品系列，覆盖更大范围的市场，从而闪电般包抄动作迟缓的竞争对手。速度已成为竞争中占据领先地位的关键。资源竞争已被发展速度的竞争所代替。因此，了解全球市场和技术突破的不断变化并为企业所用，不断提高自身对市场和技术的反应速度，就变得非常重要。 有鉴于此，许多世界性跨国公司越来越重视时间战略在其经营中的应用。据美国国际数据公司进行的一项调查表明，美国200家正在进行重新设计的大公司中，有28％的公司将缩短各个过程的周期作为主要目标，只有23％的公司将降低成本视为头号目标。
娃哈哈高度集权的统一管理模式、分布细密的联销网络，都为了实现“速度制胜”。速度制胜的含义是，企业的决策要快，这就要求企业建立一种扁平化的、层级较少的管理体系；企业的创新速度要快，这就要求企业建立一套灵敏的市场快速反应系统；企业的制造速度要快，这要求企业规模制造的水平要高；企业的销售速度要快，这要求企业建立一套快速的市场营销网络。
速度跟上了，假设原来1小时的效益是1元，现在变成了2元、4元，规模效益就体现出来了，而且快速的企业流程运转会使企业及员工的注意力更集中、潜能也更容易发挥。
宗庆后认为，实施速度战略，不是仅仅为了追求“快”，相反，必须始终牢记两个重要原则：一是实施速度制胜的消费者导向；二是“快速反应”必须符合行业规律以及企业自身的具体情况。
所谓消费者导向，是指在强调对市场快速反应的同时，切记“仅仅快是不够的”，要避免将速度当作惟一重要的任务。在追求速度的同时还需要消费者导向，如果没有人买你的产品，再快也无济于事。实际上，速度战略要求“要快，还要好，以满足消费者为中心”。如果快捷就是手忙脚乱，肯定不会有好结果。所以，必须做到既快又方向准确、方式对头，在快速的同时始终坚持质量意识，满足消费者的需要。
不同的行业和企业有不同的速度要求，企业对市场反应的快速程度要适应行业特有的特征和发展规律以及自身的适应性，即在快速的同时还要谨记“量体裁衣”的道理，赞成不要盲目追求无规则的快速。三株、巨人、秦池等企业就是因为过去速度太快而导致企业崩溃。
在宗庆后看来，企业过去奉行的是“想好了再跑”，而在今天必须要做到的是“边跑边想”、“边做边改”，这就是宗庆后为什么有时候凭感觉做事的直接原因。市场变化太快了，如果你坐下来去想，搞一搞不痛不痒的研究，研究出来的结果已早不适应又已变化了的市场，所以在关键时刻作为企业的领导人就要敢于出招、勇于出招。
速度战略三星的速度战略
三星自1999以来收入增长了一倍，利润增长了20倍，他们采用的战略极为少见。60岁的三星首席执行官尹钟龙表示：“为了赶上早起的鸟，我们在初创技术的商品化方面一定要做到最快。”
尽管跨国公司努力控制数码时代，但是速度使三星等亚洲企业走在了数码时代的前沿。日本在视频游戏领域正丧失领先，但是，新加坡以外的亚洲各国都在建立生物技术中心，印度正迅速成为研究中心，台湾在芯片领域正迅速赶上。不过，没有一家公司能预计到或真正取得三星这么巨大的成绩。
数码时代的角逐牵涉到了很多领域的企业。消费电子企业正在与软件巨头联合，戴尔等计算机品牌正在生产电视，使自己成为消费电子企业。动作缓慢的企业要卷土重来，柯达要努力赶上数码相机的热潮，摩托罗拉曾经由于三星等企业在手机上添加数码配件而失去了市场份额。Gartner分析师多诺万表示：“三星看到了数码时代的来临，五年前三星在想法上已经领先了。”
三星生产数码时代的基础产品，如芯片、显示屏等，因此，三星能向所有企业出售产品，而不必在主要设备或标准市场争夺。索尼则在与微软和诺基亚争夺知识产权标准的控制权，努力推出重要的应用，但是这些努力还没有使他们在数码时代取得安全的地位。三星等待其它企业开发技术，然后进行修改，最终以最快的速度推出多种产品。尹钟龙表示，速度是所有易过期商品的关键，如寿司和手机，他说：“无论多么昂贵的鱼过了一两天都很便宜，库存对生鱼片商店和数码产业都是有害的，速度就是一切。”
这种模式适合当今轻快的商业周期。三星没有发明第一部手机，但是制造了最多品种的手机，每年高达100种，而诺基亚只有二十多种。三星并不是MP3和数码相机内的闪存的先驱，这属于东芝，但是三星现在统治着这一市场。三星没有像高通那样开发出CDMA技术，但是三星使这一标准在亚洲商品化。
因此，三星在利润和市值上超过了竞争对手索尼。亚洲廉价制造商的崛起使得新产品能以较低的价格大量销售，而且会被更新的产品迅速取代，三星是这一时代的王者，Interbrand认为三星是全球发展最迅速的品牌。
三星的崛起要追溯到九十年代中期。三星集团董事长李健熙要使三星从第二级的制造商提升到第一级的品牌。为了改善产品质量，一些抱怨多的产品被放在了企业大厅里，手机部门负责人李基泰由于15000部次品手机受到了批评。当亚洲金融危机在1997年来临时，三星已经开始了改革，关闭了32种不盈利的业务并裁员40%，但是没有削减研发投资，并抓住机会在半导体、液晶显示屏等有发展潜力的市场增加研发预算。全球经济的改善使得数码商品的价格回升，三星的生产能力和质量都能满足需要，今年的利润预计将达到120亿美元。
三星三星有近四分之一的雇员是研究人员，他们不断推出新的数码产品。风险投资家保罗-韦斯表示，三星在去年的消费电子大展上表明“韩国人将统治地球”。他推崇三星的达尔文主义企业文化。三星鼓励半导体、电信、数码媒体和平面显示屏这四个主要部门之间的竞争，这鼓励了创新，数码相机部门和录像机部门最近的竞争就诞生了DuoCam，它结合了两种产品的特点。四大部门的负责人都超过了50岁，并且在争夺公司首席执行官职位，一名高级管理人员说：“我们的多元化并不总是意味着协作，很多时候这是血腥的对抗。”
三星在水原的五层楼研究中心是主战场，它被称为“VIP中心”，里面有最好的工程师、设计人员和英销人员。三星聘用了1500多名博士，博士们可以有自己的意见，但是创新一定要使用，三星副总裁ParkSeungSoo表示：“我们要使数码技术商品化。这意味着要实现规模效益。”因此，手机和冰箱的设计人员被鼓励采用相同的零件，2002年，三星推出了30000种新产品，两年前是18000种，但是零部件数目是一种的，都是67000种，这节约了大量成本。
但是也有怀疑者。三星的主要利润来自液晶显示屏等产品，其利润率已经开始下滑，主要是由于中国的竞争压力，与索尼一样，三星要为质量索取高价越来越难了。一些专家认为，三星将被更廉价的竞争对手超过，除非他们能改变战略。
操作实务
在当今的市场上，欲速不一定则不达。反应迟缓的企业所做的决策更容易给企业带来灾难性的后果。为了赢得速度，企业需要实施三步骤战略。
微软曾以前所未有的速度赢得市场。那是一个大多数经理人不敢尝试的做法--把尚未完善的产品投放到市场，让客户来发现、举报产品的缺点。尽管许多客户因微软产品早期版本不完善而不敢试用，但微软作为市场进入的领先者所获得的优势却足以抵消其早期丧失的客户。
缺少微软那种优势地位的企业是不太愿意把不完善的产品投放到市场。然而，速度却至关重要。企业需要严谨规范的程序，快速生产高品质的产品。为了获得速度，首先，企业不能将计划与实施分开。其次，企业还要做得快。企业必须将战略制定分权到业务层，让业务层的经理在没有重要员工和资源可咨询的情况下就能快速、出色地完成任务。
战略速度有两个优点：首先，它有利于企业进行跨国运作，可把产品、资金和劳动力从价格便宜的地方转移到昂贵的地方。其次，它有利于企业发挥协同作用，把从不同途径获得的概念整合，创造出一个新的想法。
遵从速度这一新战略意味着要抛弃现有的习惯。许多企业的运作方式反映了一种古代军事模式--把战略的制订与实施分割开来。总裁是制定谋略的将军，经理相当于少校，负责分配任务，而员工就是来执行任务的士兵。战略就这样由最高层规定，一层层地传达下来，再由最底层执行。
在今天快速发展的时代里，这种体系会使企业反应迟钝，按部就班，信息闭塞。因此，企业常常是计划那些无法实施的事，而实施那些没有计划的事。
同步运作
因此，一个能将战略的制定与实施结合起来的制度就很必要了。换句话说，就是需要一个连续的过程，而不是因要产生绩效才偶尔作调整；需要能反映整个企业的想法，而不只是少数高层领导的想法。
要满足这个需求，需要一个三步骤战略来获得速度：寻找机会、形成竞争优势和占领优势地位。这个战略确保不断变化的全球商业机会得到发现、辨认和评估，以及把行动与资源配置到最有价值的商机上（寻找机会）；企业的自身能力得到发展，并确立战略定位（形成竞争优势）；企业价值得到实现（占领优势地位）。
寻找机会需要能预见21世纪商业的新需求。近年来赚大钱的企业大多数是那些能预见到未来，特别是预见到市场变化，并能充分利用机会的企业。比如：美国调制解调器制造商Robotics公司不顾许多专家的意见，认为调制解调器将被卫星或基于电缆的通讯设备所代替，而是在20世纪90年代初大量投资新技术并购买了许多竞争者的公司。随后，互联网应用就开始爆炸性增长。Robotics公司在向消费者和互联网服务提供商销售调制解调器上就比其它任何一家公司都处于更有利的地位，并最后在高增长、高收益率的美国市场上获得了80%的市场占有率。
预测未来同样也意味着要对经济增长和经济结构调整所产生的非传统行业的机会进行估计。Enron是普通行业里一个精明的企业家，他把煤气输送的基础业务转化成与金融相关的新业务。Denny‘s是美国快餐行业的众多企业之一，因较早进入日本市场，才能够在当时快餐还被认为是新异事物的日本市场上逐渐建立并占据统治地位。
知识共享
苹果机为了获取最丰厚的利润，企业必须通过考虑潜在机会的内在联系性来选择符合自身竞争优势的市场。这需要企业在众多商业机会中创造有利的氛围。比如说联盟，特别是与政府和当地机构合作，可让企业获得一些有价值的渠道，否则，企业是很难获得这种优势的。也可通过联合主要的供应商或消费者作为联盟伙伴来阻止竞争者的进攻。还可通过一对一的行销方式来支持高度定向的销售、促销活动，及保持消费者忠诚度活动。
企业必须为鼓励知识共享这一天的到来做好准备。那些敞开知识大门的企业将比那些知识内用的企业进步得更快。苹果电脑公司就是一个很好的例子。
制造基于互联网电话的CIDCO公司的首席执行官DanEilers认为，苹果电脑失败的教育性在于其不能抓住Macintosh计算机（苹果机）一直享用的领先10年的技术。“最好的技术不一定是常胜将军，伙伴关系和商业模式与拥有最好的产品同等重要，甚至是更重要。”
Eilers注意到，Macintosh在出版业中能保持地位是因为苹果电脑与图片软件生产商诸如Adobe，Aldus和Quark都建立了强大的伙伴关系。但是，Eilers也指出，苹果电脑并没有通过把操作系统授权给生产商或允许操作系统在英特尔微处理器上使用来扩大其影响力。
企业怎样才能保证它在开拓一个行业或市场上所花费的时间，精力和资源没有白费，没有将投资回报让给对手呢？价值实现不是轻易就落在创新者手里的。速度战略的最后一个步骤是获取利润，这包括在不损害未来利益的基础上尽可能地获得价值。微软公司就是这样做的。它在DOS产品还没完全获得最大收益之前，拖延下一代新产品的开发，但这个时间段掌握得恰到好处，因此又不会影响下一代产品Windows投放市场的时机。
在一个持续变化的世界里，平衡价值的获取和技术的创新既困难又至关重要。太多企业未能走好这最后一步，确保获得产品可实现的全部潜在价值。为了充分获得企业所应得的，企业必须要敢于同别人建立伙伴关系，即使那个行业是从来没人合作过的。
关注机会
Sun公司是众多知名大企业中采用三步骤战略的企业之一。1994年1月，Sun公司应挪威奥斯陆的一些电脑工程师之邀，协助建设一个非官方的冬季奥运会网站。当时Sun只运去了一个工作站，就把该网站建起来了。
该网站很简单，只有一些赛事报道和一些低质量的图片，但却引起了轰动。奥斯陆工作组构建了互联网上首个体育网站之一，Sun的标志也醒目的出现在该网站上。然而，在接到当时奥运会的官方赞助商IBM公司的抗议后，Sun的标志才被取下。但Sun公司随后很快就复制了一个同样的、自己的网站，并通过电子邮件邀请全世界的人来访问。结果证明这一举措非常成功。
这很好地印证了——实施三步骤战略是企业在全球市场获得成功的关键所在。
寻找机会：Sun从互联网中找到了机会，通过向中型企业提供服务器来挑战自己的竞争对手。
形成竞争优势：Sun挑战英特尔和微软的编程语言，使计算机能够发掘出互联网的全部潜力。Sun通过大量的公关活动和市场宣传把产品投放到市场上，并使公司能吸引到众多有实力的联盟合作伙伴。
占领优势地位：Sun公司成功的获得优势市场地位并获得丰厚利润，此时互联网也已经开始不断的淘汰其它竞争竞争对手了。
由寻找机会、形成竞争优势和占领优势地位这三个步骤组成的战略过程需要组织进行重组。企业要将战略优势渗透到业务层，及建立联盟伙伴关系来整合资源。在当今时代，企业需要快速反应和更多分权才能繁荣发展。战略制定必须从制订者和执行者分离的状态，转化成组织各层次都参与的连续过程。