麦当劳跨界：本土化之痛

　　与肯德基比，麦当劳一直以来都在坚守着自己标准化的汉堡加薯条的风格，这也让其长期在中国市场上落后于肯德基。在店面数量上，截至2010年6月，肯德基在华门店数突破了3000家，覆盖了大多数二三线城市；而麦当劳中国门店数量仅相当于肯德基的1/3。甚至许多人都误以为肯德基在世界上的影响力远比麦当劳大，可事实却恰好相反，作为美国排名第一的快餐店，麦当劳在全球有3万多家门店，市值约达644亿美元；而肯德基在美国的排名仅仅第七位，全球只有1万多家店，其母公司——百胜餐饮集团的总市值也只是麦当劳的1/5。

　　对在中国市场的差别，尽管麦当劳中国曾一再表示，不以规模取胜。但糟糕之处在于，它就像那位执拗的美国大叔一样，从不考虑为迎合中国消费者口味做任何改变，只是一味依照全球规则，将欧洲设计、美国模式照搬到中国大陆。

　　不仅是中国，70年代末，麦当劳开始涉足跨国经营，其遍布世界各地的连锁店早已逾万家。面对不同国家的消费者在饮食习惯、饮食文化等方面的差异，麦当劳似乎并不太介意，固执的向各国消费者提供按自己标准制作的产品。这种精神，被很多人推崇为“专注”，麦当劳发展至今究竟得益于此，抑或是得益于其海外“商业地产”的经营模式暂且不论，不过很显然，在中国市场，麦当劳任何决定的背后有它难以启齿的犹豫。

　　作为肯德基的母公司，百胜集团把中国区看作自己的掌上明珠。在金融危机来临时，中国区(包括中国的大陆、中国台湾)贡献了百胜全球营收的34%；除此之外，中国区还获准设立了独立的产品研发中心。肯德基在中国大陆推出的油条、皮蛋瘦肉粥等产品，甚至包括在泰国市场推出的米饭都是拜此所赐。如今，肯德基中国区的位势已从第三层级市场升至第二级，其掌门苏敬轼早已晋升为百胜全球餐饮集团董事会副主席。这不仅意味着其有更大的决策权，还可争取更多机会，让总部认可肯德基在华业务的发展。

　　相比之下，麦当劳中国区就远没有肯德基中国那么幸运。在组织架构上，麦当劳中国区之上至少还有麦当劳全球、麦当劳亚太中东和非洲区、麦当劳北亚区三层架构。也就是说，中国在麦当劳全球组织架构中处于第四层级，决策权与主导权相对较弱。

　　与中国区弱势相对的，是麦当劳全球的强势，这直接造成了其决策体系的失衡。中国区CEO平均每一两年更换一次，任职最久的施乐生也不过三年半时间。很多时候，这些中国CEO们更像是总部派来的代言人，走个过场，负责传达指令。值得注意的是，此前历任中国CEO中，仅短暂出现过一个台湾人，其余大部分都是美国人，强烈的文化差异让麦当劳不可能“更懂中国”。

　　而在麦当劳系统内，同样处于亚洲的日本和澳大利亚两个市场却常被视为样板。日本国土面积不大，麦当劳门店数量却高达4000家；澳大利亚增长迅速，其中华人社区的麦当劳业绩都极为出色。鼎盛时期，日本、澳大利亚市场有近40%的年增长率，而比较之下中国大陆则不足20%。

　　在全球快餐市场几乎独孤求败，为改变全世界的饮食结构立下汗马功劳的麦当劳，在最具潜力的中国市场竞争中却一直郁郁不得志，这也让麦当劳的管理层陷入了沉思。海外市场的饱和让麦当劳不得不开始重视中国这片沃土，坚守了几十年标准化的麦当劳，在本地化的落败之后，开始逐渐迈出革新的步伐，而麦咖啡则被视为麦当劳告别汉堡加薯条单一产品转型的第一步。