华东葡萄酒：瞄准一线品牌“三级跳”
2007-09-29 09:58
白酒
近年来，不少二线葡萄酒新贵动辄以上亿元砸向市场，屡出新招意图颠覆葡萄酒市场格局，与之相比，华东葡萄酒“从青岛走向山东，谋划全国”的运作策略似乎更加传统而低调。但是，这并不能掩盖华东葡萄酒瞄准一线品牌的决心。
说起华东葡萄酒，许多人都会把它与优质干白葡萄酒和“青岛王”划上等号。进入2007年，令业界所啧啧称奇的却是华东葡萄酒所表现出的高成长性。
“今年，华东葡萄酒在济南、威海等市场上的成长速度非常快，铺货率高，经销商也很有热情。从青岛走出来之后，华东葡萄酒未来的表现很令人期待。”在今年上半年，白洋河董事长张涛在接受记者关于二线品牌成长话题的采访时，对华东葡萄酒做出了如此的判断。
事实上，华东葡萄酒总经理张正欣（时任青岛饮料集团董事长兼总经理）早在2005年便已提出华东的战略构想：“华东将以速度冲击规模化，进行扩张是既定部署。”为此，华东在2005年、2006年两年时间内，通过收购青岛葡萄酒厂、打造华东·百利酒庄等大手笔运作，为华东葡萄酒从众多二线品牌中脱颖而出做好了铺垫。
华东葡萄酒公司执行总经理刘红梅在接受本刊记者采访时，斩钉截铁地说：“华东成为一线主流品牌的日子已不远，请拭目以待。”
“狼”团队的跨越
刘红梅的信心来源于：“华东营销团队有一股狼的精神，不服输，能坚持。企业正是有了这样的文化底蕴，华东葡萄酒才能在竞争中不断自我超越。”
凭借着在区域市场上的精耕细作，华东葡萄酒早在2004年时上交利税便已排在了国内葡萄酒企业的前六强。然而，这样一个强势区域品牌的形成却并非一朝一夕之功。在刘红梅的眼中，成立22年的华东葡萄酒从1985年到1992年是创业的第一阶段，华东干白葡萄酒的美誉也自此奠定。
进入到1996年，错失“干红热”成为华东葡萄酒发展的一道分水岭，华东陷入到了发展困难的第二阶段。据了解，其突出表现便是华东葡萄酒在市场上的产品依旧为老三样“佳美”、“薏丝琳”、“莎当妮”。1998年，华东葡萄酒公司的账面资金已经为零；次年，华东葡萄酒的销售额仅2000万，负债5000万，呈现出负增长的态势。
此时的华东葡萄酒已经到了紧要的关头，华东葡萄酒公司新任总经理张正欣的出现阻止了一个品牌的末路。看到华东当时的困境，张正欣响亮的提出了“二次创业，重振华东”的口号，敢打硬仗的华东营销团队花了5年的时间在青岛市城区市场上重新建立起华东葡萄酒的强势地位。此时的华东葡萄酒，仅青岛市城区市场上的销售便已过亿，企业运作被全面盘活。
谈起这一切时，2003年从英国留学归来重新加入华东葡萄酒公司并负责销售工作的刘红梅很是感慨：“张总率领营销团队所一手建立起的青岛市场，就如同当年红军所建立起的一块根据地。有了这个基础，华东葡萄酒才能谈得上更大的发展。”
三步战略冲刺一线品牌
2005年，青岛饮料集团的成立给快速崛起的华东葡萄酒提供了更为强有力的支持。其中，最为明显的一点变化便是华东葡萄酒由以往的“守城”，逐步走向“攻坚”。刘红梅将华东的扩张定位于循序渐进式的市场策略，并提出新的战略目标：“巩固大青岛，三年做山东，五年做全国，2010年成为全国知名品牌。”
巩固“大青岛”
早在2003年，华东葡萄酒年销售额已达1亿多元，仅青岛城区市场销售额就过亿，处于快速发展过程中的华东受到区域市场容量有限的制约。
2004年开始，刘红梅提出“大青岛”市场的概念，将青岛周边6县市重新统筹到青岛市场当中。此举既可以视为华东为巩固青岛市场所做出的努力，从另一方面来说也是华东启动规模化市场扩张计划的开始。
但就在此时，竞争对手也开始发力。张裕在2005年瞄准了在山东最后的一块“硬骨头”——青岛，宣布将抢占青岛50%的市场份额。此时，作为执行总经理的刘红梅甚至和许多A类酒店一家一家地谈判，在加强了销售终端控制力的同时，充分保证经销商的利润空间，在渠道上进行严防死守。
一年时间下来，华东在青岛市场的占有率上升到90%，华东的根据地市场得到了进一步的巩固。对此，刘红梅表示：“华东的竞争力更多地体现在消费者的品牌忠诚度上，‘大青岛’概念的提出，使得华东在青岛整个地区的铺货范围进一步扩大。未来的发展，‘大青岛’市场依旧是华东向外扩张所必需的利润来源点。”
三年做山东
在巩固大青岛的同时，华东葡萄酒启动了“三年做山东”的战略。2004年，华东在山东市场（除青岛外）的销售额仅为700万；到2005年，一跃至3000万的成绩；2006年，增长到5000万。
继为预热市场所作的“奥运齐鲁网工程”后，2005年初华东又启动了“商超渠道建造工程”，让以前只在餐饮终端销售的华东葡萄酒进入了商超渠道，借此机会，华东一举在山东七个主要的城市中设立了七大办事处，对山东全境的市场进行监管、协调和市场运作。
尽管刘红梅始终强调，“华东的竞争对手只有自己，只有学会坚持、博弈和差异化运作，华东才能在市场上立于不败之地”。但华东要想做山东市场，张裕的强势地位是无法回避的。在山东市场，张裕为追求比较高的铺货率，产品线拉得很开。
而华东一直以来定位于高端产品，华东·猎王谷酒庄、华东·百利酒庄更是国内高端葡萄酒的代表性产品，刘红梅也坦陈：“在价格上，华东葡萄酒没有优势。”在此情况下，2006年华东葡萄酒所控品牌青岛牌葡萄酒的复出，被业界认为是华东葡萄酒公司完善其产品链、构建完整品牌线的重要一环。
2007年，刘红梅对山东市场的预期目标是：“达到１个亿的销售额。”
“大客户制”谋全国
通过多年的潜心耕耘，华东全国市场布局基本完成，在许多城市已经能看到华东葡萄酒的身影。但是，与一线品牌相比，华东葡萄酒在山东省外市场上的销售尚有一定的差距。
值得注意的是，继长城之后，华东葡萄酒成为在全国范围内实行大客户制的又一葡萄酒企业。据了解，华东葡萄酒先后与浙江商源、泰利酒业、北京紫禁红等多家大型经销商正式开展合作，并签署了价值几个亿的销售合同。在福建市场上，更是找到了青岛啤酒的夜场专供商。
“在竞争激烈的一线市场，我们主要采取逐渐渗透的策略，稳步发展；同时，积极寻找合适的大客户资源，通过与其进行战略合作实现市场启动。总之，根据不同市场的情况采取不同的策略，让华东葡萄酒成为全国性品牌。至于大客户制好与不好，主要还要看能否适合现阶段华东的发展需求。”刘红梅说。
作者：郭晓霜
说起华东葡萄酒，许多人都会把它与优质干白葡萄酒和“青岛王”划上等号。进入2007年，令业界所啧啧称奇的却是华东葡萄酒所表现出的高成长性。
“今年，华东葡萄酒在济南、威海等市场上的成长速度非常快，铺货率高，经销商也很有热情。从青岛走出来之后，华东葡萄酒未来的表现很令人期待。”在今年上半年，白洋河董事长张涛在接受记者关于二线品牌成长话题的采访时，对华东葡萄酒做出了如此的判断。
事实上，华东葡萄酒总经理张正欣（时任青岛饮料集团董事长兼总经理）早在2005年便已提出华东的战略构想：“华东将以速度冲击规模化，进行扩张是既定部署。”为此，华东在2005年、2006年两年时间内，通过收购青岛葡萄酒厂、打造华东·百利酒庄等大手笔运作，为华东葡萄酒从众多二线品牌中脱颖而出做好了铺垫。
华东葡萄酒公司执行总经理刘红梅在接受本刊记者采访时，斩钉截铁地说：“华东成为一线主流品牌的日子已不远，请拭目以待。”
“狼”团队的跨越
刘红梅的信心来源于：“华东营销团队有一股狼的精神，不服输，能坚持。企业正是有了这样的文化底蕴，华东葡萄酒才能在竞争中不断自我超越。”
凭借着在区域市场上的精耕细作，华东葡萄酒早在2004年时上交利税便已排在了国内葡萄酒企业的前六强。然而，这样一个强势区域品牌的形成却并非一朝一夕之功。在刘红梅的眼中，成立22年的华东葡萄酒从1985年到1992年是创业的第一阶段，华东干白葡萄酒的美誉也自此奠定。
进入到1996年，错失“干红热”成为华东葡萄酒发展的一道分水岭，华东陷入到了发展困难的第二阶段。据了解，其突出表现便是华东葡萄酒在市场上的产品依旧为老三样“佳美”、“薏丝琳”、“莎当妮”。1998年，华东葡萄酒公司的账面资金已经为零；次年，华东葡萄酒的销售额仅2000万，负债5000万，呈现出负增长的态势。
此时的华东葡萄酒已经到了紧要的关头，华东葡萄酒公司新任总经理张正欣的出现阻止了一个品牌的末路。看到华东当时的困境，张正欣响亮的提出了“二次创业，重振华东”的口号，敢打硬仗的华东营销团队花了5年的时间在青岛市城区市场上重新建立起华东葡萄酒的强势地位。此时的华东葡萄酒，仅青岛市城区市场上的销售便已过亿，企业运作被全面盘活。
谈起这一切时，2003年从英国留学归来重新加入华东葡萄酒公司并负责销售工作的刘红梅很是感慨：“张总率领营销团队所一手建立起的青岛市场，就如同当年红军所建立起的一块根据地。有了这个基础，华东葡萄酒才能谈得上更大的发展。”
三步战略冲刺一线品牌
2005年，青岛饮料集团的成立给快速崛起的华东葡萄酒提供了更为强有力的支持。其中，最为明显的一点变化便是华东葡萄酒由以往的“守城”，逐步走向“攻坚”。刘红梅将华东的扩张定位于循序渐进式的市场策略，并提出新的战略目标：“巩固大青岛，三年做山东，五年做全国，2010年成为全国知名品牌。”
巩固“大青岛”
早在2003年，华东葡萄酒年销售额已达1亿多元，仅青岛城区市场销售额就过亿，处于快速发展过程中的华东受到区域市场容量有限的制约。
2004年开始，刘红梅提出“大青岛”市场的概念，将青岛周边6县市重新统筹到青岛市场当中。此举既可以视为华东为巩固青岛市场所做出的努力，从另一方面来说也是华东启动规模化市场扩张计划的开始。
但就在此时，竞争对手也开始发力。张裕在2005年瞄准了在山东最后的一块“硬骨头”——青岛，宣布将抢占青岛50%的市场份额。此时，作为执行总经理的刘红梅甚至和许多A类酒店一家一家地谈判，在加强了销售终端控制力的同时，充分保证经销商的利润空间，在渠道上进行严防死守。
一年时间下来，华东在青岛市场的占有率上升到90%，华东的根据地市场得到了进一步的巩固。对此，刘红梅表示：“华东的竞争力更多地体现在消费者的品牌忠诚度上，‘大青岛’概念的提出，使得华东在青岛整个地区的铺货范围进一步扩大。未来的发展，‘大青岛’市场依旧是华东向外扩张所必需的利润来源点。”
三年做山东
在巩固大青岛的同时，华东葡萄酒启动了“三年做山东”的战略。2004年，华东在山东市场（除青岛外）的销售额仅为700万；到2005年，一跃至3000万的成绩；2006年，增长到5000万。
继为预热市场所作的“奥运齐鲁网工程”后，2005年初华东又启动了“商超渠道建造工程”，让以前只在餐饮终端销售的华东葡萄酒进入了商超渠道，借此机会，华东一举在山东七个主要的城市中设立了七大办事处，对山东全境的市场进行监管、协调和市场运作。
尽管刘红梅始终强调，“华东的竞争对手只有自己，只有学会坚持、博弈和差异化运作，华东才能在市场上立于不败之地”。但华东要想做山东市场，张裕的强势地位是无法回避的。在山东市场，张裕为追求比较高的铺货率，产品线拉得很开。
而华东一直以来定位于高端产品，华东·猎王谷酒庄、华东·百利酒庄更是国内高端葡萄酒的代表性产品，刘红梅也坦陈：“在价格上，华东葡萄酒没有优势。”在此情况下，2006年华东葡萄酒所控品牌青岛牌葡萄酒的复出，被业界认为是华东葡萄酒公司完善其产品链、构建完整品牌线的重要一环。
2007年，刘红梅对山东市场的预期目标是：“达到１个亿的销售额。”
“大客户制”谋全国
通过多年的潜心耕耘，华东全国市场布局基本完成，在许多城市已经能看到华东葡萄酒的身影。但是，与一线品牌相比，华东葡萄酒在山东省外市场上的销售尚有一定的差距。
值得注意的是，继长城之后，华东葡萄酒成为在全国范围内实行大客户制的又一葡萄酒企业。据了解，华东葡萄酒先后与浙江商源、泰利酒业、北京紫禁红等多家大型经销商正式开展合作，并签署了价值几个亿的销售合同。在福建市场上，更是找到了青岛啤酒的夜场专供商。
“在竞争激烈的一线市场，我们主要采取逐渐渗透的策略，稳步发展；同时，积极寻找合适的大客户资源，通过与其进行战略合作实现市场启动。总之，根据不同市场的情况采取不同的策略，让华东葡萄酒成为全国性品牌。至于大客户制好与不好，主要还要看能否适合现阶段华东的发展需求。”刘红梅说。
作者：郭晓霜