专访星巴克全球高级副总裁王金龙（二）

主持人：大中华区成立，逐渐增持股份。看起来星巴克在中国是准备大干一场了。你说过，中国要成为美国之外最大的海外市场。即便是中国店面要占到全球的10%，也将是一两千家店面。相比一般的连锁店，星巴克的店面租金、装潢、人员会更贵。如此快速的扩张，星巴克会有资金的压力吗？或者其他的挑战。完成这个目标，需要多少时间？

王金龙：很多企业选择特许加盟的方式，主要是因为自有资金不够。而星巴克以前基本没有借贷，现在为了调节财务结构，才有了一点点贷款。资金方面没有问题。

中国区资金方面完全没有问题，我们一直以长远发展的眼光，先行投资相关市场，为未来进一步发展做好辅垫。当然现在处于投入期，是花钱的时候，但从整体商业模式上看，中国的业务是很健康的。我们还将加大在这一市场的投资发展力度。

主持人：星巴克的全员持股非常有名，这一政策也是星巴克赖以成功的策略之一。随着大中华区的设立，星巴克也开始在中国实施期权计划。有人将星巴克的咖啡豆计划称为最大规模的员工期权计划。目前这一计划进展如何？操作有难度吗？

王金龙：2006年11月，“咖啡豆股票期权计划”拓展到中国。按照2006财年的咖啡豆股票期权方案，凡是星巴克有经营权的公司员工，不论是全职还是兼职，只要是2006年4月1日前加入公司，且平均每周工作时间满20小时，即可享受这一福利。目前这一计划已在中国执行，进展顺利。

主持人：对于星巴克的服务，我个人感觉，上海和北京的星巴克服务有差异。不同的店的服务有差异。有些店面的员工并没有为顾客提供优质的服务，没有你所说的热情的笑容和招呼。这样的现状，你认同吗？处于快速发展中的星巴克大中华区，怎么能改变这一状况呢？

王金龙：我想你看到的可能是个别情况。不排除在个别地方偶然出现你所说的情况，我们会努力予以改善。当然，我们肯定还有不少需要完善的地方。正像我们董事长霍华德·舒尔茨先生经常讲的，星巴克还处于发展的早期阶段，更精彩的篇章还在后面。星巴克大中华区成立之后，将有利于我们统筹协调好包括香港、澳门、台湾和内地在内的整个大中华区的发展。
 
王金龙简历：

50岁，北京人。

曾经在中国外经贸部工作，留学美国后在纽约华尔街和西雅图担任律师。

1992年加入星巴克，出任星巴克法律与企业事务部总监/副总裁、国际业务拓展副总裁等职。

2001年，从星巴克退休回到中国，出任上海良友金伴便利有限公司总裁。

2005年10月，重返星巴克，出任星巴克全球高级副总裁兼大中华区总裁。

主持人的话

开店当如星巴克

我家楼下开了间“上岛咖啡”。老板姓李，40岁，听说我刚采访过星巴克的老总，忙请我到他店里上座，要向我间接取经。

你我身边，像老李这样的开店者很多。但是在一个谁都能做的低门槛行业，短短20年就做成了一个全球13000家门店的非常有影响力的品牌，只有星巴克。

上世纪80年代，星巴克的创始人霍华德·舒尔茨刚进入时，他面临的环境是，“每一个街角都有风格不同的咖啡店”。但为什么后来是星巴克脱颖而出？N多人从N多角度回答了这个问题。

当面与王金龙交流，我期望找到更多的答案。坦率地说，和王金龙的对话很不过瘾。对于星巴克股权回购、员工期权、竞争策略等实际操作问题，王金龙言谈间都有所保留。

与星巴克创始人舒尔茨相比，王金龙的言语可谓中规中矩，甚至是有些平淡。尽管是星巴克元老，但这个律师出身的男人内敛、敦厚的气质，和人们对星巴克惯有的时尚、小资的印象有某种错位。而这种错位，恰恰是星巴克的成功要素之一。

当1992年星巴克上市前后的路演中，舒尔茨常常是和总裁奥林一起向投资者介绍公司情况。舒尔茨说，当年38岁的他，是个有闯劲的理想主义者；年逾五旬的奥林则代表着“对财务的责任”，“是个审慎的管理者”。这样的组合赢得了投资人的欣赏。

说到王金龙，他先是作为外部律师服务星巴克，然后在星巴克上市前加入，成为了星巴克第一位专职律师。可以想象，他对星巴克整体的制度设计有多么的熟悉。

1991年，当星巴克还没上市时，就在零售行业中推行一项绝无仅有的尝试——执行全员持股的咖啡豆股票计划。为此，星巴克还要申请美国联邦证券交易委员会的特别豁免。没有律师等制度设计者参与其中，不可想象星巴克会有今后的发展。去年回购中国北方星巴克的股份，据说王金龙在谈判中起到非常重要的作用。

王金龙或许不是行销和设计专家，但却对星巴克的外部合作、方向把握、国际业务颇有造诣。多样的业务，需要多样的牛人。多个不同的王金龙的组合，恰恰造就了星巴克的综合竞争力。开店当如星巴克。开店也可以超越星巴克。

中国创业者最赖以依靠的优势，就是整个中国良好的经济发展势头，这片土壤为创业者们提供了一个巨大的消费市场。

星巴克也有试错也有失误，即便是星巴克这样的企业，也是在实践中一步步做起来的。中国的零售连锁、餐饮、茶馆肯定也能在实践中发展壮大。

即便是星巴克也有瑕疵，比如，它自身或许不能完全控制品牌内涵的游移。再比如，故宫里的星巴克惹上了麻烦。随着开店数的增加，星巴克越来越麦当劳化，它所标榜的产品和服务，也可能在快速发展中变了样。