杜康 大步走在复兴路上
杜康：大步走在复兴路上
提起中国的白酒品牌，杜康的品牌知名度毋庸置疑，“何以解忧，唯有杜康”在我们年少时就已熟记于心，杜康亦是豫酒中最有可能进入到中国白酒一线行列的品牌之一，但是由于一些历史遗留问题，使杜康的发展始终举步维艰，多年的内耗让杜康元气大伤，汝阳杜康、伊川杜康、白水杜康三家杜康总的销售额也比不上五粮液的零头。2009年11月24日，洛阳杜康控股的成立，标志着汝阳杜康和伊川杜康正式走到了一起，两家杜康以统一的洛阳杜康控股面对消费者，杜康至此走上了复兴之路。
2010，杜康控股整合元年
2010年，作为洛阳杜康控股的开元之年，公司夯实未来大发展的基础，在基础管理、流程优化、人才培养、基础设施更新改造、原酒储备等方面着力工作。在市场方面，以深度开发本土市场为主，依托根据地洛阳和郑州市场，双核驱动河南市场，并通过召开5·18全国招商会议，拓展了国内市场，打开了一个产销两旺的新局面。
洛阳杜康控股有限公司副总经理吴书青向《华夏酒报》记者介绍，杜康品牌历史悠久，文化底蕴深厚，具备了进军中国一类白酒生产企业的基本特质，但距离第一方阵还有很长的距离，未来的路任重而道远。
2010年，处于整合初期的杜康控股，一切都处于磨合阶段，营销层面的问题错综复杂，发展基础非常薄弱，生存环境极其恶劣。吴书青说，公司首先从产品整合入手，两个杜康整合后各类产品加起来多达200余种。针对这种情况，公司淘汰落后滞销产品，改文章来源华夏酒报造升级部分产品，开发价位空挡产品，打造主流形象产品。经精心打造，最终形成了以国花杜康为主流产品，中华杜康为主销产品、老杜康为占量产品的较为清晰的产品线，竞争力大大增强。其次，优化市场环境，整合前的杜康市场可用混乱一词来形容，虽然整合后也达到了形式统一，但前期整合并没有消除大部分经销商的观望和怀疑态度。为此，公司成立了专业的打假队伍，经过不懈的治理整顿，市场开始向良性方向发展。再次，编织销售网络，2010年初统计，杜康的全部客户加起来不足200个，其中还有很大一部分处于动摇和合同半终止状态。通过2010年5·18会议的召开，有近千名经销商赴会，迅速引起了全国各地经销商的强烈反响，各地市场快速启动。通过杜康控股2010年的辛勤工作，杜康的很多客户重拾了信心。
2011，复兴路上奋起直追
吴书青认为，2010年，杜康在整合元年虽取得了较为理想的业绩，但在核心市场建设、核心产品打造、专业化营销团队打造、精细化营销管理等方面还存在大量亟待解决的问题。“杜康目前的销售和占有率相比于河南市场的白酒容量以及一二线名酒企业的快速发展还大有差距，从杜康未来发展目标的角度来看是微不足道的，我们的市场话语权还很弱，只能算刚刚起步，我们必须奋起直追。”吴书青对《华夏酒报》记者说。
2011年作为“十二五”规划的开局之年，洛阳杜康控股确立了“坚定地支持杜康管理团队不动摇、坚定做大杜康的决心不动摇、坚定地对杜康持续性的资金投入不动摇、坚定地打击售假造假违法分子决心不动摇”的指导思想，这为洛阳杜康的“十二五”开局指明了方向。
为此，2011年，杜康将不断引进专业人才，发挥团队力量。同时，还将不断完善企业组织架构，细化营销管理，整合初期，杜康根据现有的人力结构现状和市场布局相继成立了洛阳分公司、郑州分公司及省内外的三个大区，形成了五个板块的业务管理模式，但由于前期人才匮乏导致销售公司组织模式不完善，业务流程不清晰，业务管理粗放。2011年，杜康控股将在健全组织结构的基础上对业务管理提出更高的要求，向细化、流程化、规范化的方向发展。
同时，在市场和产品上将不断进行聚焦，将精力放在核心产品和核心市场的培育上，为杜康的发展提供强劲动力。吴书青认为，杜康目前产品销售量虽大，但是产品线较长，百花齐放的局面并没有促成主销核心产品的形成，另外，产品竞争力较差，生产组织、协调、计划、成本控制比较困难，培养核心产品是未来产品推广的工作重点，同时将在广告投放、市场推广方面加大投入。2011年，杜康将持续加大对重点市场的投入，同时加大投入培育在2010年涌现出来的几个板块市场，把有限的营销资源尽可能地向核心市场和板块市场聚焦。
对于目前经销商最为关心的市场环境问题，吴书青表示，2011年公司将继续加大对制假、售假的违法分子的打击。“对于高举酒祖杜康大旗的杜康控股而言，目前我们的行业地位、市场占有率、企业形象和企业综合竞争力与酒祖杜康的历史地位相差很远，也不能得到同行业的广泛认同和一致推崇。因此，塑造与酒祖杜康相匹配的市场地位是我们每一位杜康人的神圣职责。做强做大杜康事业也是我们的艰巨任务，我们每一个杜康人都要以坚定的信念，高度的责任感和持之以恒的奋进精神迈向振兴杜康事业的征程。”吴书青说。
2010，杜康控股整合元年
2010年，作为洛阳杜康控股的开元之年，公司夯实未来大发展的基础，在基础管理、流程优化、人才培养、基础设施更新改造、原酒储备等方面着力工作。在市场方面，以深度开发本土市场为主，依托根据地洛阳和郑州市场，双核驱动河南市场，并通过召开5·18全国招商会议，拓展了国内市场，打开了一个产销两旺的新局面。
洛阳杜康控股有限公司副总经理吴书青向《华夏酒报》记者介绍，杜康品牌历史悠久，文化底蕴深厚，具备了进军中国一类白酒生产企业的基本特质，但距离第一方阵还有很长的距离，未来的路任重而道远。
2010年，处于整合初期的杜康控股，一切都处于磨合阶段，营销层面的问题错综复杂，发展基础非常薄弱，生存环境极其恶劣。吴书青说，公司首先从产品整合入手，两个杜康整合后各类产品加起来多达200余种。针对这种情况，公司淘汰落后滞销产品，改文章来源华夏酒报造升级部分产品，开发价位空挡产品，打造主流形象产品。经精心打造，最终形成了以国花杜康为主流产品，中华杜康为主销产品、老杜康为占量产品的较为清晰的产品线，竞争力大大增强。其次，优化市场环境，整合前的杜康市场可用混乱一词来形容，虽然整合后也达到了形式统一，但前期整合并没有消除大部分经销商的观望和怀疑态度。为此，公司成立了专业的打假队伍，经过不懈的治理整顿，市场开始向良性方向发展。再次，编织销售网络，2010年初统计，杜康的全部客户加起来不足200个，其中还有很大一部分处于动摇和合同半终止状态。通过2010年5·18会议的召开，有近千名经销商赴会，迅速引起了全国各地经销商的强烈反响，各地市场快速启动。通过杜康控股2010年的辛勤工作，杜康的很多客户重拾了信心。
2011，复兴路上奋起直追
吴书青认为，2010年，杜康在整合元年虽取得了较为理想的业绩，但在核心市场建设、核心产品打造、专业化营销团队打造、精细化营销管理等方面还存在大量亟待解决的问题。“杜康目前的销售和占有率相比于河南市场的白酒容量以及一二线名酒企业的快速发展还大有差距，从杜康未来发展目标的角度来看是微不足道的，我们的市场话语权还很弱，只能算刚刚起步，我们必须奋起直追。”吴书青对《华夏酒报》记者说。
2011年作为“十二五”规划的开局之年，洛阳杜康控股确立了“坚定地支持杜康管理团队不动摇、坚定做大杜康的决心不动摇、坚定地对杜康持续性的资金投入不动摇、坚定地打击售假造假违法分子决心不动摇”的指导思想，这为洛阳杜康的“十二五”开局指明了方向。
为此，2011年，杜康将不断引进专业人才，发挥团队力量。同时，还将不断完善企业组织架构，细化营销管理，整合初期，杜康根据现有的人力结构现状和市场布局相继成立了洛阳分公司、郑州分公司及省内外的三个大区，形成了五个板块的业务管理模式，但由于前期人才匮乏导致销售公司组织模式不完善，业务流程不清晰，业务管理粗放。2011年，杜康控股将在健全组织结构的基础上对业务管理提出更高的要求，向细化、流程化、规范化的方向发展。
同时，在市场和产品上将不断进行聚焦，将精力放在核心产品和核心市场的培育上，为杜康的发展提供强劲动力。吴书青认为，杜康目前产品销售量虽大，但是产品线较长，百花齐放的局面并没有促成主销核心产品的形成，另外，产品竞争力较差，生产组织、协调、计划、成本控制比较困难，培养核心产品是未来产品推广的工作重点，同时将在广告投放、市场推广方面加大投入。2011年，杜康将持续加大对重点市场的投入，同时加大投入培育在2010年涌现出来的几个板块市场，把有限的营销资源尽可能地向核心市场和板块市场聚焦。
对于目前经销商最为关心的市场环境问题，吴书青表示，2011年公司将继续加大对制假、售假的违法分子的打击。“对于高举酒祖杜康大旗的杜康控股而言，目前我们的行业地位、市场占有率、企业形象和企业综合竞争力与酒祖杜康的历史地位相差很远，也不能得到同行业的广泛认同和一致推崇。因此，塑造与酒祖杜康相匹配的市场地位是我们每一位杜康人的神圣职责。做强做大杜康事业也是我们的艰巨任务，我们每一个杜康人都要以坚定的信念，高度的责任感和持之以恒的奋进精神迈向振兴杜康事业的征程。”吴书青说。