华润集团董事长宋林：产融结合的华润实践 1-16

2012年1月11日下午 由清华大学五道口金融学院举办，主题为“金融创新与产融结合”的金融家论坛在深圳瑞吉酒店举办。图为华润(集团)有限公司董事长宋林发言。
　　以下为发言全文：
　　宋林：首先感谢主持人，给我一个机会在这里分享一下华润在过去今年在产融方面的一些探索。我今天在这里把华润过去几年在产业方面的一些探索跟大家交流一下。大家都知道过去几年华润在改革开放发展以后，迅速从一个贸易公司转向一个多元化的实业集团，到去年年底华润的营业额已经突破了4100亿，我们总资产规模已经达到了9100亿，我们去年的利润差不多要超过400亿。为什么华润集团会想到产融结合的概念？其实在过去几年华润是一个非常多元化的企业，我们的行业结构既有消费品，有零售、有饮料，同时我们也有资源、电力、华润地产、燃气这些行业。大部分华润产业的结构是B2C跟B2B的，而近几年华润向B2C业务开始成长，差不多B2C的营业额已经超过了差不多3000亿，从营业额本身可以看到华润每年差不多要服务12亿的零售客户，我们差不多有500家的管网燃气服务我们的家庭。我们研究这些客户几乎都差不多要金融产品的客户。
　　第二，除了B2C业务以外，我们有很多机构客户，像地产的建筑商、设备供应商，像我们的电力，有它的设备供应商，有它的煤炭供应商，像我们的医药，我们的这些水泥业务，都有非常多的，很多的机构客户在跟着华润的业务成长而成长，这是一个思考。
　　第二个思考，从华润集团来讲虽然规模很大，但是从内部的管理产业链来讲，我们一直试图希望在华润集团本身能有一个商业模式。华润集团又不希望成为一个官僚机构，我们希望华润集团总部能不能基于它的已经存在的这些市场的，有市场地位的，经济能够有一些商业模式的探索。那这个在05年，我们就做了一次内部的战略的一个讨论，华润集团怎么赚钱？在这两个问题的思考下，所以我们在那时候就大胆的提出来，05年我们提出来产业结合，华润集团总部努力打造成价值创造总部。大家知道特别像央企这种机构特别容易成为官僚管控的机构，那如何挖掘多元化产业的总部呢？我们提出来产融结合是华润集团它可能创造出来和挖掘出来的产融结合的这么一个商业模式。而形成对下面的利润中心发展的这么一个商业模式。
　　所以从那个时候，我们基本上走了两条路，第一条路就是集团总部的所谓的孵化的职能，这个孵化职能大家在现场，可能有很多同学做基金的，属于孵化基金，这是一个非常典型的，总部可以为利润中心创造价值的一个模式。比如说我们过去华润置地，大家都知道过去华润置地成长的速度比较慢，05年的时候整个资产的市值才20个亿，我们调整了以后跟集团之间产生了一个孵化的模式，比如说先买地，有一些付款周期比较短，开发时间比较长，资产回笼比较慢的这种土地华润集团先买下来。买下来以后，利用华润集团的办公室进行孵化，一年以后土地征地都做完了，该卖房子的时候，就可以换股票换现金，这是一种孵化模式。
　　这种孵化模式的核心掌握两条，第一条就是对未来市场的判断；第二条，两个平台，上市公司平台跟集团总部的所谓的资金成本是一个概括。所以这两点呢，构成了孵化的这种可能性。
　　第二个，像华润万家是现在中国最大的零售超市，门店也超过4千多个，当年天津的家世界出现了一些问题，这个企业亏了5亿多。怎么办？如果放在上市公司去买的话会对上市公司有一个损伤，我们公司买下来，集团买下来。同样，管理权依然是华润万家在管理，买下来以后对上市公司没有影响，买下来之后大概两年时间扭亏为盈，三年赚三个亿，然后用三个亿的价值再注入到里面去。差不多过去集团对华润置地差不多，整个孵化的金额超过1000亿，当然华润集团算一算，加上股票金额和现金收益超过300亿，仅仅是一条孵化。
　　这个孵化，在华润集团整个的业务价值链里面，跟我们的实体经济产生了一个非常有效的互补。当然，这种孵化有一个前提，就是我们的证券市场必须是高效的，华润在香港上市，我们是红筹，所以在香港上市这种作用是非常容易发挥出来的，目前在A股这种孵化作用不容易做到，因为监管的蒸发，关联交易之间的一些具体的审批会麻烦一点。但是从这种孵化模式本身的逻辑探索是成立的华润集团董事长宋林：产融结合的华润实践 1-16