打造品牌资源的五种力量
中国葡萄酒行业从业企业数量达到400多家，这些企业当中能够成为全国性品牌或者区域性品牌的并不多见。之所以出现这样的竞争格局，关键性的因素之一就是品牌资源的差异。那么，一个葡萄酒品牌在操控市场的过程中，究竟有多少资源可以利用，或者从哪些方面能够积累品牌资源？笔者认为：产品结构、市场占有率、市场诉求点、价值增值链和国际竞争力五个方面是品牌建设的关键。
产品线结构要突出品牌特色
任何一个品牌的市场受欢迎程度，都可以通过品牌旗下各种各样的产品销售得以体现，那么葡萄酒企业的产品线结构又是如何呢？
从目前的葡萄酒行业产品线结构来看，主要有葡萄酒、白兰地、香槟酒和葡萄烈酒等，但是市场上基本上没有将这些产品线都纳入麾下的葡萄酒品牌。
从一线品牌来看，葡萄酒是主要的产品，而其他的产品品类逐渐成为一种补充。在葡萄酒品类中，不少品牌都采用“酒庄酒+解百纳+其他概念酒”的结构模式来开发市场。
例如，张裕主打解百纳核心产品，并逐渐培育酒庄系列高端产品；中粮酒业将旗下的三家长城产品进行了梳理，突出了星级干红、华夏葡萄园小产区和海岸葡萄酒等三大系列的产品。
二线品牌如威龙、新天和云南红等品牌在巩固区域市场优势的同时，采取市场跟随战略，有效地推出他们的中高端产品，其中云南红还推出了葡萄烈酒作为差异化品牌的代表产品。另外，还有一个值得注意的现象就是东北产区的品牌，如长白山、通化等，在丰富行业产品结构方面做出了深度的尝试，尤其以长白山最为突出，其推出以东北特有的山葡萄酿造的中高端冰酒、干酒和保健酒系列，可以说是在目前行业产品线方面的一次大胆突破，并且定位准确。
总体来看，中国葡萄酒行业的产品结构比较齐全，其中，国内品牌的中高端产品市场表现很好，而其他的葡萄酒品种与之相比就显得弱小很多。这个现象，一方面说明市场对于其他酒种有一个逐渐接受的过程；另一方面也说明国内品牌象白兰地和香槟酒中高端市场的品牌影响力有待加强。
在产品线结构上，如果企业一味地采用跟随战略（例如概念酒和酒庄酒），虽可以获得暂时的市场销量，而不能获得长久的竞争优势。因此，通过产品线结构来突出品牌自身的特色，并把它转化为市场销售的拉力，才是我们葡萄酒品牌努力的方向。
市场占有率向夜场倾斜
提到市场占有率，可能来自各个葡萄酒品牌的说法各有不同。用行业的总销量和特定企业的销量进行比较，所得出的市场占有率更为科学一些。从全国市场来看，还没有真正意义上的全国性品牌，如果单单从品牌知名度上来看，不少品牌可能在全国绝大多数主流市场上都具有品牌效应，但是并没有在全国绝大多数主流葡萄酒消费市场的占有率都居行业第一的品牌。大多数葡萄酒品牌（包括大品牌）都是在某几个重点市场占有率第一，而在其他市场处于非主流的竞争状态。
由于市场占有率是一个经过长期市场培育而产生的结果，受到消费热潮中品牌的市场路线、品牌进入市场时间、竞争对手策略等因素的影响，因此，要成为全国性的主导葡萄酒品牌对于任何一个品牌来讲都是一个巨大的挑战。
目前，在商超和酒店等领域，国内葡萄酒品牌是各有千秋，而且整个行业在此方面的成绩也是有目共睹的。但是酒吧、KTV等夜场也已经成为横亘在国内葡萄酒品牌面前的一个大的障碍，如果国内葡萄酒品牌不能在夜场占有率上取得较大的突破，说明新型消费群体对于国内葡萄酒品牌的认可度还不够。
因此，在稳固商超、酒店等渠道占有率的同时，提高在夜场渠道的占有率将成为国内葡萄酒品牌在获取新兴的年轻消费群体方面需要加强的环节。
准确把握市场诉求点
关于品牌的市场诉求点，在营销传播理论的发展历程中，经历了USP、定位和品牌形象等不同的阶段。简单来说，品牌诉求，就是要告诉消费者购买的充分理由。
从目前的市场情况来看，不少品牌尤其是大品牌已经脱离了简单的健康、时尚和浪漫等诉求，而将重点放在绿色、高贵和典雅等层面。其中可以发现，一方面，很多品牌摆脱了大众营销的操作思路，进而在细分市场中树立鲜明的品牌形象；另一方面，在市场诉求点上，还有一些企业定位并不明确，不能和目标消费群体达成有效的营销沟通，从而陷入“自说自话”的尴尬境地。
可以说，目前，国内还没有葡萄酒品牌对自己产品的消费群体做过大规模市场调研的先例，也就是说大部分企业是在没有充分了解消费者的前提下，来切入市场。那么，所谓的品牌诉求只能是与消费者的浅层次沟通，而无法在精神层面打动消费者，一时的市场成功并不能掩盖品牌诉求的不准确或者定位的游离状态。
很多葡萄酒品牌往往奉行“上下通吃”的定位策略，中高低端同时推进，这很可能使得品牌在消费者心目中产生混淆。
那么，相对于此，多品牌策略就是一个良好的选择。但是，葡萄酒企业的多品牌策略能否成功，首先取决于是否能够成就强大的企业品牌，然后再逐渐导入多个层级的子品牌，并且各个子品牌定位各异，才能为企业中高低端市场全面覆盖提供品牌资源上的保证。当然，多品牌策略也可以仅仅集中在高端领域，但对品牌资产的要求更大一些。
无论如何，国内葡萄酒品牌的市场诉求点不能采用“盲人摸象”的方法，只看到局部，而在没有全面了解目标消费者的前提下进行。有了深度的市场调查，才能够提炼出精准的品牌市场诉求点，实现品牌与消费者之间的深度沟通。
价值增值链的上下延展
现今企业之间的竞争，不是产品的竞争，也不是企业的竞争，而是支持企业整个经营活动的价值创造和增值链条的竞争，其中包括原材料供应链条、企业内部生产链条、渠道成员增值链条等。
从原料供应和企业内部生产两个方面来看，实际上中国葡萄酒行业还处于“初级阶段”，之所以这样说，是因为围绕订单生产的内部流程效率不高或者说不能达到最高效率，销售队伍不能提升到品牌运营的高度，内部人力资源不能以客户为中心展开工作，国内没有稳定的、质量较高的原料供给系统，企业缺乏从内到外的生产和营销思路等，说明葡萄酒品牌对于价值增值链条的管理还十分粗放。
系统和流程，可能是困扰当前葡萄酒企业发展的主要问题，之所以还没有显现出它的弊端，主要是因为行业的快速发展带来的丰厚利润使得企业还可以在比较混乱的管理机制下“游刃有余”，管理成本居高不下也可能被企业较为容易地消化。但是当竞争激烈程度越来越高时，如果不能有效地降低企业管理成本，那么困扰葡萄酒企业运营的问题就会越来越多。
葡萄酒企业人力资源在管理水平、协作水平、操作水平等方面有待提高，依靠一个或者几个核心团队成员支撑整个团队的历史已经过去了。生产、财务、后勤和营销等葡萄酒企业内部人力资源的流程管理将成为下一步品牌竞争的推动力。
此外，上游原料供应商如果不能纳入葡萄酒企业的客户关系管理范畴，将会给葡萄酒企业的产品品质提升和换代升级设置不可逾越的障碍。国外进口原酒充其量只能作为现有原料的补充，而不能实现充分替代，就像家电行业的核心零部件总是掌握在国外企业手中一样，只能成为十足的“OEM”品牌长工。
国际竞争力
在国内葡萄酒品牌的宣传资料上，我们经常会看到在国际评酒比赛中得奖的介绍。其实这说明我们的产品在某种程度上得到了国际评价标准的认可，更多企业产品的获奖或者出口量的上涨，也显示出行业产品质量的提升。
但是，如果要真正询问中国葡萄酒产品在国际市场上的竞争力如何，恐怕答案并不让人乐观。产品的国际竞争力的真正体现在于受到国际主流消费市场的认同，而不是对某个国家或者地区出口的突破。产品获奖可以看作是葡萄酒企业技术部门的产品开发和质量控制的结果，但更多地被用到了开发国内市场的宣传上来。
尽管国内整个葡萄酒行业虽仅有区区几千千升的出口量，但在一定程度上也能够说明我们在国际市场上有响当当的世界品牌。
然而，国际化作为企业目前的主打营销战略，更多地还停留在口号层面，要将战略落实中国葡萄酒企业要做的工作还有很多。中国白酒和黄酒作为具有中国特色的酒类产品，它们的国际化道路尚且充满荆棘，更不用说葡萄酒产品了。虽然葡萄酒产品在品种和口感上能够为国际市场所接受，但是同其他传统或者新兴的葡萄酒生产国相比，我国葡萄酒行业无论在原料、产品个性和营销水平上还不具备国际品牌的实力。
行业增长、品牌增多，无非是一个利好消息，但是如果沉下心来，还是能够发现在品牌资源的培育、积累和建设方面，我们还有更多的挑战需要面对。