曾经的国产葡萄酒之王长城：重回巅峰 路在何方？
文丨酒业家·葡萄酒财经团队
曾经的国产葡萄酒之王长城的人事调整告一段落，长城葡萄酒能否实现复兴已成为行业共同关注的话题，过去几年历经了多次调整，长城葡萄酒急需解决内部人的问题，只有“力出一孔”，将团队的力量形成合力才能有更好的市场表现。
复盘长城葡萄酒：这可能是最坏的时候
PART ONE
过去几年在中粮集团体系内历经多次调整的长城葡萄酒表现不尽如人意。2016年，中国食品酒品类业务实现收入25亿港元，同比增长9%，利润为1.11亿港元，同比增长18.1%，作为酒品类业务主要业绩来源的国产葡萄酒销量下滑9%。
中国食品在2017年半年报中表示，酒品类业务实现营收13.81亿港元，同比增长7.5%，按人民币口径同比增长12%，其增长主要来自进口酒业务，长城葡萄酒按人民币口径整体销售收入下降了8%，上述年报将此归结于低端产品销售收入的大幅下滑，幅度高达22.9%。
长城葡萄酒接连的业绩下滑，和进口酒业绩的持续走高形成鲜明的对比，业内甚至有不少声音认为，国产酒的停滞不前与业绩下滑与进口酒的冲击有极大的关系。
不过，也有知情人士对记者表示，这与长城葡萄酒大幅压缩低端产品有关，实际上，长城葡萄酒缩减了大量的条码，已经着手对全线产品进行梳理和调整。
“长城葡萄酒最大的问题可能就是原有拖沓的市场运营效率和机制问题，或者说背靠中粮集团。”曾在长城葡萄酒工作十余年的王涛（化名）对酒业家记者表示，“长城葡萄酒的品牌、产品质量、供应链体系、团队都是比较优秀的，主要的问题在于体制和人，授权、过度稽核、员工激励、部门协调等问题极大消耗了长城的活力与生命力，对客户造成很大的伤害。”
王涛对酒业家记者表示，国营企业对市场费用管理控制，进行稽核再正常不过的事情，但是，当“必须查出若干问题、必须实现若干扣回费用”这两项成为衡量指标后，稽核团队开始拿着放大镜看市场。
“比如说陈列，这方面我们对卖场、烟酒行是无法控制的，烟酒行对位置进行调动或缩小面积并不会告知我们，直接就做了，但稽核人员直接将此划为不达标，虽然有申诉制度，但99%的申诉最后都是无效的，逮到销售部的毛病就扣市场的费用。”王涛说，“其实市场的费用很大一部分是市场垫付的。”
“出现倒挂后，我们会随货搭赠给到客户。客户在市场做活动后，我们和财务解释，但财务永远不听，系统价格是多少就是多少，非常死板。后来，甚至出现了上个月两边正常对账，下个月还没发生交易就欠钱的情况，但财务的答复只有，‘不知道，系统显示就是欠钱了’。”
一位熟悉长城葡萄酒的业内人士李明（化名）也认为，“背靠国企是长城葡萄酒没有发展起来的客观原因，但品牌定位不准、大商制存在弊端是主观原因。”
“长城提出的星级概念是自己的分级、比较模糊，并不是国际标准，不知道自己产品的卖点，这也是中国葡萄酒的普遍现状。”李明对酒业家记者表示，“长城采用的是大商制，在广东、福建、上海等地通过大商来运作，当然，前期也给企业发展带来好处。但大商不会精耕细作，他们要保持自己的利润水平，更倾向薄利走量，所以产品价格提不上来。长城试图改变，这就存在一个博弈与反博弈的过程，但失败了。”
制度没有绝对的好坏，大商制也是如此。王涛认为，“大商比任何客户都关注价格体系的问题，提价也是他们最希望的，但这里的提价是整体价格的上提，并非简单的提高出厂价。提不了实际市场表现价其实是如今品牌的弱势和设计提价方案的无能。”
除了王涛提到员工积极性严重受挫，另一业内人士张丹认为，长城葡萄酒迎合渠道利益，忽视消费者利益，且全国无大众认可的产品，部分地区主力产品质次价高，有些时候存在急功近利，导致产品、价格和渠道混乱。他认为，从根本来说，最大的问题是原有高层能力和权利不够，“应该有更高的层面将权力全部授予长城葡萄酒一把手，且此人自己拥有足够强的能力。”
不过，也有熟悉长城葡萄酒的业内人士认为，过去几年历经了多次调整，长城葡萄酒急需解决内部人的问题，只有“力出一孔”，将团队的力量形成合力才能有更好的市场表现。
李士祎的第一步：调研工厂
PART TWO
也有业内人士认为，长城葡萄酒问题诸多，尽管李士祎能力极强，但在李士祎手中的是烫手山芋。
该业内人士对酒业家记者表示，“长城现在很需要一些非常规的东西来打破以往的枷锁，李士祎负责中粮集团进口酒业务已有三年，业绩卓著，自身的团队相对比较成熟，效率相对高。”
李士祎接手长城葡萄酒已有十余天，这位北大才子做了什么？长城的复兴、升级的第一步落在了哪里？
记者从中粮长城葡萄酒微信公众号获悉，10月12日，李士祎率队赴长城葡萄酒沙城工厂、桑干酒庄调研。此次调研中，李士祎表示，长城拥有较好的品牌基础，产品是长城的根本，工厂和酒庄是长城再出发的基石，要持续巩固长城葡萄酒高品质的优势。通过调研，公司将逐步明晰长城发展思路、制定发展战略，实现以消费者为导向，系统致胜，长城一定要承担起引领国产葡萄酒发展的使命。
在北京卓鹏战略咨询培训机构董事长田卓鹏看来，李士祎务实干练，有战略、有方法、有干劲、有实战，非常重视生产和品质。五粮液集团新任董事长李曙光入主五粮液也是第一时间关心生产、走访一线，二者如出一辙。田卓鹏认为，对生产和品质重视是长城葡萄酒进行品牌提升，为打造大单品、品牌的梳理打下了战略基础。
田卓鹏认为，长城葡萄酒拥有三大机遇。第一，葡萄酒市场处于扩容期，随着葡萄酒品牌集中化时代到来，长城作为一线国产葡萄酒，要把握住住机遇，抢占市场份额。第二，抓住葡萄酒领域的商务升级，抓住从100元-200元升到200元-400元的大众商务升级来重塑大单品，抓住600元-1000元的高端升级成为葡萄酒中的茅台。第三，三四线城市、特别是宴席市场需求扩大，国产葡萄酒具有天然优势，长城葡萄酒的品牌优势更加明显。
同时，长城葡萄酒也存在“上得去、下得来”两大挑战。田卓鹏对酒业家记者表示，“上得去”是指长城葡萄酒品牌上升到国酒高度、实现价值感，成为商务葡萄酒第一品牌；“下得来”是指渠道终端下沉，消费者下沉，营销模式落地，长城葡萄酒要抓住三四线市场，紧贴终端、消费者。
作为国企，长城葡萄酒有品牌知名度和美誉度，拥有良好的基础和积累，但是人员调动确实频繁，也存在产业多、品牌多、产品多的情况，对此，资深葡萄酒专家王德惠提出了以下建议。
长城葡萄酒应该尽快的进行整体战略的梳理。从市场外部来看，长城这些年在市场中没有特别清晰的，让长城有核心主线的规划，形成明确的长城战略主线。
对现有产品进行调整。像烟台、昌黎等都是长城的品牌和产品，这些产品都是主要的，所以现在应该重新梳理主流产品是什么、战略性的大单品是什么、核心产品架构是什么、不同辅助产品是什么样的功能。
对市场的整个运作要进行清晰化的重新布局。现在整个市场跟以前有所区别，新的消费时代已经来临，进口酒在疯狂进入，张裕也在不断做新形象，长城作为知名品牌代表，要进行市场重新布局，哪些是我们的主要市场，哪些要在不同区域进行投放，主流形象应该是怎样的，市场当中的营销模式如何进行新的调整和改变。
对长城进行形象梳理。长城作为葡萄酒里面的国酒形象，这些年也经常在国宴上出现，长城需要一个非常良好的品牌形象，坚持把品牌形象用好做下去，做的更加清晰、鲜明。
