对市场资源的整合能力，才是第一生产力

　　四川许多中小酒厂都有白酒的质量优势、成本优势，这不能阻止洋河蓝色经典远远超越四川酒厂；兰州拉面的技术即使要收专利费，每碗最多价值1元，在每份25元的味千拉面面前，九牛一毛。

　　经销商，零售销售商、终端服务商最希望企业做的，就是降价、送礼、促销、买赠、进场费，然而在消费者认可之前，它们都是本能地拒绝高出市场价格产品的。

　　而当品牌特有的利益开始被消费者接受时，经销商、酒楼还是兴奋于价格，客户们往往会提这样的意见：“在某经销商那里，如果降价到五粮液、茅台的价格，愿意打款100万”。总之，当你订出高价格，你就得准备自己做品牌推广，自己培养消费者的“价值感觉”，让消费者心甘情愿为高价买单。

　　然而经销商只是物流商，零售终端只是“推广平台”：

　　除了这些之外，还有一点不容忽视，那就是压缩“销售环节”的利润，扩大“营销环节”的空间。

　　水井坊在广东的成功，就有赖于压缩“销售环节”开支，增加营销环节投入，比如给终端一系列差异化的利益，如智能化公关，培训营销、酒道演示等等。

　　最近一系列进口葡萄酒的成功，也与“专卖店+团购”的新模式有关。新模式增加了营销，削减了销售。味千拉面价格能比兰州拉面高出5倍，某台湾籍越南人经营的“24牛肉河粉”卖24元、高出普通牛肉河粉5倍左右，也都有赖于“销售与营销”的结构的改变。

　　有这样一个案例：华东有个白酒厂，政府支持，背后市场庞大，资金实力雄厚。一直做低端酒。老板属于吃苦耐劳型，成功后依然兢兢业业。他所带领的团队，也都很敬业。然而迫于政府的要求、市场的诱惑，几次冲击高端，都失败了。

　　正是因为高端产品的人才价值观与低端产品，企业文化相差悬殊，老板对低端酒的文化习以为常，对高端团队最多只能容忍；而任何容忍，其度都是有限的，原有的团队好比井冈山的“红军”，草鞋、步枪，身体强壮，忠诚，但业绩差。新的高端团队，好比现代的导弹部队，上上网、检查下导弹装置，身体不一定很强壮，但它制胜于千里，他们知识丰富，独立性强，对老板的依赖度比“红军”也许还低，如果不能平衡两个团队互相之间差距，对企业销售管理所带来的危机可想而知。

　　因此，高价，不能保证成功、因为前面 岔路；但只有先走这条路，才有可能踏上品牌营销的康庄大道、成就一番大事业。