人事管理:从“说法”到规范
随着企业的不断发展,企业开始具有一定品牌影响力,业务越做越大,人员不断增加,组织层级也开始拉开。这时,内部管理也会发生微妙变化——老板一个人管不过来需要其他人帮着管的时候,判断的尺度和标准就完全不一样了。这往往在企业内部出现一些困惑与混乱,如何对员工的行为进行规范?规范的尺度如何把握?怎样保证公平?一系列问题摆在管理者面前,对规范管理的要求也随之浮出水面。
吕晓晖分析认为,“建章立制”成为这一阶段企业组织管理成长的主题。在组织文化和内部管理方面建立起初步的规章制度,基本做到有章可循。
2003年以后,白酒企业纷纷进行改制,国有转民营,白酒市场也迎来新一轮繁荣和迅速扩张期。更重要的是,此时大部分白酒企业已经进入多档次、多产品并行经营阶段,有必要建立一个统一的内部管理平台——开始关注人力资源管理的概念。
发工资要说法
有趣的是,真正诱发白酒企业组织成长之人事管理统一化、制度化的,是一个非常现实的问题:公司大了、业务多了、人员多了,怎么发工资?
许多经历过白酒行业昌盛时期,掘到“第一桶金”的企业,直接面对的就是发钱的问题。人力资源管理和绩效考核——当时,这些理念还不在业务经理的脑子里,但大家都认同一点:公司赚钱了,要回报员工。怎么回报员工?总得“有个说法”,让大家心服口服。
而此时的组织管理已经不再像上世纪90年代那样简单,不同档次产品下的不同运营队伍发展——各产品业务所处的渠道不同、市场策略手段不同、员工贡献也不一样。企业总部需要维持管控能力,还需要激发一线的活力,不论横向还是纵向,发钱的事情都不简单。因此,企业的组织管理人员需要和各渠道业务线上的经理坐到一起,商讨公司运营的管理制度究竟应该怎样设计。
建制度立规范
在建立制度过程中,大家关注的第一个模块是薪酬体系。这需要考量包括职务等级、个人能力、技术水平、学历、工龄等多项影响因素。根据这些影响因素建立起一系列的职务分类、业务技术岗位评价等系统。在此基础上,组合的人力资源管理逐渐形成了最初的平台和体系。从解决薪酬问题出发,进一步把这套工具导入绩效管理中,建立起一套以定性考核为主的绩效评价制度,包括员工福利、员工关系、人事档案和劳动合同在内的一系列相关制度规范也都得到了完善。
经过这一阶段,白酒企业实现了人事管理的有序化和细致化。从员工办理手续进企业、试用期、转正培训,到绩效的评价和薪酬的分配以及中间涉及的各种管理、考核制度,直到最末端的员工离职管理,这一系列制度手续的细化搭建基本完成,白酒企业的内部组织体系也初步告别了“只要有个说法”的时代,开始步入运用制度规范进行人事管理阶段。