薛忠喜：沟通将促进经销商转型

郑州是一个酒水消费高度发达的市场，与其他省会城市相比较，这里除了餐饮、商超等常规渠道外，遍布大街小巷的名烟名酒店、品牌形象店更是成为郑州一景。正是由于这种市场背景，郑州的酒类经销商队伍也格外庞大，从实力雄厚的大型商贸公司，到打理着十几平米店面的二批商、零售商，都属于这个队伍的范畴。如何把这个队伍管理好，使其在竞争日益激烈的市场上不致迷失方向，保持健康的成长势头，就成为一个难度和意义都很大的关键性问题。
“大”不等于“强”
    　对于经销商队伍的管理与成长问题，郑州市酒类行业协会秘书长薛忠喜首先提出这样一个观点，虽然郑州的酒水市场容量巨大，经销商队伍人数众多，但规模上的优势绝不等同于其经营理念、经营模式上的强势和领先，相反，由于队伍大、成员多，看似庞大的市场蛋糕被高度切割，加剧了竞争的白热化程度。从这层意义上来说，这个大市场对于经销商来说意味着更大的生存压力。在这种超乎寻常的压力之下，经销商之间在经营理念上的差异也就越来越明显，有的通过诚信经营、个性化服务逐渐树立了自己的品牌，越做越大；有的则通过非常规的手段牟取利益，窜货、卖假等现象时有发生，这种局面长期持续下来，使得郑州酒水市场的“大”逐渐变成了“杂”的同义词。
    　薛忠喜表示，经销商在理念上的差异导致了其队伍整体素质的良莠不一，由此决定了“大”和“强”二者之间不能划上等号。因为一些不良单体的存在会产生巨大的破坏力，这不仅直接表现在流出假酒、损害消费者利益上，还对于其他商户造成了极大影响，特别是在高端产品领域，坚持诚信经营理念的商家往往要面对来自业内和消费者的双重压力。薛忠喜以茅台为例子，前段时间，由于部分消费者的信息滞后性，对于茅台几次提价的消息不了解、不接受，在购酒时对价格提出异议，面对店方的解释，消费者往往会以“某某家的酒还是原价”来辩论一番，让坚持卖真品的经销商大感头疼。正是由于这种现象长期不能得以根治，使得一些生产企业对于郑州市场又爱又怕。爱的是这里酒类消费成风，能有效拉动销量，怕的是其市场负面效应给品牌布局规划带来难以预料的损失。有的市场人员坦言，害怕产品进郑州，因为这里的影响大，辐射力强，窜起货来波及范围极广，难以控制，“大”反而成了一种累赘。
    　据郑州市酒类行业协会提供的数字，目前当地从事酒类销售的场所有2万多家，如何把这个资源上的“大”转变为实力上的“强”？薛忠喜提出，该过程尤其需要发挥地区性行业协会的作用，从多方面共同拉动经销商队伍的转型与成长。
沟通是化大为强的有效途径
    　那么，如何发挥地区行业协会的作用？薛忠喜分析，作为以郑州市为目标对象的协会，一定要牢牢把握住“化大为强”这个方针，促进经销商之间、经销商与消费者之间、经销商与相关职能部门之间开展有效的沟通。
    　他认为，经销商之间的正常沟通具有三重意义，首先，在沟通的过程中可以使各自的经营理念、方式透明化，使这个队伍中的成员彼此之间有更深入的了解，从而对谁在诚信地卖酒，谁在扰乱市场做到心中有数，既对坚持诚信的经营者带来精神上的动力，也给扰乱市场者不断施加了圈内的舆论压力。目前，郑州市酒类行业协会坚持每月举行一次大规模的经销商聚会，组织大家共同研究法规政策，学习理论知识，其目的就在于不断升华整个队伍的职业素质和道德水平，建立真品网络、诚信网络。其次，经销商间的沟通有助于信息的共享，因为在郑州这块“酒水品牌晴雨表”上，汇聚着来自全国各地的各种品牌，经销商们通过各自的网络人脉都会获得不同的行业信息，通过大范围的交流共享可以帮助队伍中的成员寻觅到更多更新的商机。第三，通过经销商间的沟通能带来经营方式和理念上的碰撞，使一些经销商在实战中积累摸索出的优秀经验广为传播。薛忠喜以名烟名酒店的产品陈列为例进行分析，目前，郑州的多数经销商还停留在简单的展示阶段，而少数商家则对整体的店面进行规划，增加了产品之外的附加陈列，比如设置一个迷你型的品酒台、布置一些与所售品牌有内在联系的文化陈设等等，这些简单易行的措施往往会带来明显的促销作用，其实际效果有时甚至好于降价、买赠等传统手法。通过彼此间的交流，可以让更多人去尝试这些已得到市场验证的好方法，并且在共同的探讨中将之不断完善。
    　而经销商与消费者之间的沟通则往往是很多商家所忽略的一点，多数经销商的传统看法是：在自己这里买了酒的才能算是顾客，而对于进店逛逛的顾客没有给予充分的重视，实际上这是对资源的一种浪费。薛忠喜以郑州惠中烟酒名店的做法为例子，这家店主打产品是恒兴老窖，经理总会让走进店门的顾客先进行品尝，然后向其详细介绍恒兴老窖的品牌来历、独特工艺，无论这位顾客最后有没有买酒，但都对恒兴老窖“赖茅”的鼎鼎大名留下深刻印象，通过这种方式的沟通引导，恒兴老窖这一年增长很快，培养了大批的忠实消费者。
    　而经销商与相关职能部门间的沟通则是协会开展工作的重点所在，经销商在实际市场运作过程中总会遭遇形形色色的潜规则阻力，这种阻力单凭借经销商个体或者小规模的联合呼吁，短时间内很难得到有效的解决。郑州市酒类行业协会充分发挥了组织统筹的作用，把这些微弱而极具代表性的声音汇总起来，以纽带的作用促成经销商和职能部门的沟通。日前，郑州酒类行业协会就举办了一次由酒类产品供应商、大型商超负责人、商务局领导共同参加的座谈会，集中反映了经销商所头疼的结款难、门槛高等实际问题，商务局相关领导第一时间对此做出了令人满意的答复。
    　薛忠喜总结认为，之所以说沟通是将郑州的经销商队伍化大为强的有效途径，是因为如果经销商长期以单体的形式存在，其市场行为必然缺乏规划性和前瞻性，也无法在队伍内部建立起有机的联合，那么这种所谓的“大”只能体现在数量上，归根到底是一盘散沙，这对于经销商的成长并没有太多的积极意义。必须通过各方面的沟通交流，加强队伍内部建设，统一步伐，清理掉种种拖后腿的阻力与弊端，在众多成员之间形成合力，把数量上的“大”转化升级为大平台、大网络，才能赋予其应有的实际意义。
成功转型需要更大范围的沟通
    　从事酒水行业经营与管理多年的薛忠喜提出，对于酒类经销商而言，存在一个3到5年的更新换代周期，每个周期内总会出现一批新经销商，同时沉淀一批老经销商。随着这个更新的过程，不断有原来从事其他行业的人员进入，带来了大量新理念和新方法，如果经销商的转型速度落后于该周期，那将面临被淘汰的危险。而更大范围内的沟通将有助于促进经销商成长、加速其思维更新。
    　薛忠喜表示，就郑州市场而言，经销商的转型大致可以分为4个阶段，上世纪90年代初算是经销商的商户时代，开个小店，市面上流行哪个产品就卖哪个产品。那时，大家头脑里没有什么代理品牌的思想，当时市面上最流行的算是老仰韶光瓶和睢州粮液，供销社一天能拉走十几车的货，店老板们每天热衷的就是打探掂量哪种酒卖得快，并以此作为自己的经营风向标。从1997年开始，更多的个体老板介入酒类流通市场，运作市场的思想逐渐形成，但缺乏正确的方法和思想，往往是盲目地选择一个品牌进行代理，被淘汰的风险很大，可以说是技巧跟不上思维。而从2002年至今，郑州的经销商很注重技巧的提升，网络建设、品牌传播都是他们感兴趣的话题，参加各种形式的培训班成了卖酒老板们的热衷。而如今，又一个5年过去了，当前郑州的经销商可以说正处于一种迷茫期，或者说是探索期，经过多年的大浪淘沙，已经很难找到一种通用的办法来卖酒，大部分所谓的理论往往只能指导几个案例的成功，却难以成为一个阶段的指导思想，在转型过程中，经销商们都遇到了一个“怎么办”的问题。
    　就此，薛忠喜提出，随着信息时代的来临，经销商之间的沟通应该开辟一个更高层次的平台，跳出地域的局限，与全国的同行之间进行深层次沟通。就目前郑州的经销商而言，他们迫切希望与其他一些省会城市的卖酒人建立联系，虽然各省会城市的实际市场状况有所差异，但总的来说都具有相似的市场地位，呈现出全国品牌与区域品牌、传统品牌与新兴品牌大混战的局面。对于正处在迷茫期的经销商而言，是做品牌还是做市场？既然无法找到公式化的指导战略，那就只能尽可能丰富自己的战术，不求通用，但求实用。通过这种大范围的横向沟通，可以开阔思路，更新头脑，将时下流行的“一地一策、一店一策”更好地实施开来。
    　最后，薛忠喜强调，这种远程沟通需要各地酒类行业协会发挥牵线搭桥的组织作用。他呼吁各地市区域的行业协会首先建立联系，为本地区的经销商顺利度过迷茫期，成功实现转型与成长铺平通路。