华润雪花:边扩张 边等待
销售费用的增加和生产原料的涨价影响着啤酒行业的利润水平，华润雪花正准备着行业局势的好转，在此之前的一切努力，不仅是生存需要，也是未来的战略考虑。
文/本刊记者谢海峰
没有利润，企业怎么活？一方面是销售费用的增加在勒紧厂商的腰带，一方面是生产原料的涨价直接吞噬厂商的利润，这种恶劣的生存环境，正在考验着每个啤酒企业的赢利能力。
中国的啤酒行业从来不是暴利行业，普遍的价格战降低着行业的整体利润水平。即使如此，中国巨大的啤酒市场增长空间一直吸引着众多资本和品牌的加入，这些力量又共同推动着中国啤酒市场蓬勃地成长为世界最大的啤酒生产和消费市场。
在这个过程中，啤酒业的竞争已经渗透到了产业链的每个细胞，在最为针锋相对的市场推广和销售环节，渠道成员、终端店面，甚至厂商这边的业务员、促销员，都成了竞争对手关注的环节。这使得啤酒行业的利润薄如刀刃。
还有什么途径能直接扩大利润，或者创造新的利润来源的吗，除了降低成本？华润雪花啤酒市场总监侯孝海干脆利落而略带委婉地回答了这个问题：“基本上没有！”从企业并购整合到大力发展主品牌雪花啤酒，侯孝海作为参与者见证了这一过程，他的说法，显然反映了这个行业的普遍现状。
但在浓浓的竞争和淡淡的利润萦绕之间，华润雪花仍旧没停止扩张的步伐，仍然在致力于市场份额和主品牌销量的提升，这是为什么？在上市公司对利润的苛求下，华润雪花目前的日子又怎么过？
最头痛的事情
在跑步机上，运动者可能跑出了马拉松的距离，结果还处在出发点。原料涨价就常常让啤酒企业有在跑步机上运动的感觉，许多啤酒企业辛辛苦苦、千方百计地让销售增长了许多，但由此带来的营收增长却贡献给了生产原料供应商，结果增收不增效。反过来说，如果要与去年的盈利持平，因为原料价格上涨，就要努力比去年多销售啤酒。生产原料涨价成了每个啤酒生产企业最头痛的事情。
中国已经持续几年成为世界啤酒第一生产和消费国，啤酒酿造原料的供应量也逐成瓶颈，而且啤酒酿造专用的“啤麦”，其供应量要受气候的影响很大。啤酒酿造原料供应的紧张程度，侯孝海用“抢”字来形容国内啤酒生产企业的急迫心情。
“抢”到了生产原料，却又不得不面对涨价的现实。侯孝海告诉记者，华润雪花在这方面的应对方法主要是控制成本和改善产品结构。
华润雪花在降低生产成本上做得不错。侯孝海说，华润雪花的生产成本这几年的控制效果非常好，华润雪花的吨啤酒耗水量是全国是最低的，达到国际水平，吨酒耗水大约3-4升，甚至超过SAB。而被收购的企业，一般三个月内所有的生产指标、成本指标、消耗指标都能全部与华润雪花接轨。
在采购上，华润雪花有一整套的采购体系和流程，以华润雪花为中心，对集团旗下全国50多个啤酒厂家实行统一采购。集团将需要从外面买的原材料分成三类：一类是完全由总部统一签合同分配下去的；第二类是实行统一招标的；第三类是一些比较小的项目。其中，前两类占了90%，由集团统一负责，剩下的一些小项目就由各个工厂自己管理。华润雪花每年的采购金额达几十个亿，全都是统一采购，可以使整个啤酒集团的成本、质量和供货得到有效保障。
通过硬性提价来直接抵消产品原料涨价的压力，这种做法在啤酒行业并不普遍，因为啤酒是大众化的快速消费品，消费者对价格敏感。通常的做法就是开发新产品，淘汰不赚钱的老产品，以此来调整产品结构。比如华润雪花辽宁公司调整产品结构时，就组织专门队伍，用“5W”分析法(即针对什么样的人who、在什么地方where、是什么时候when、喝什么东西what、为什么喝why)调研市场，先后推出了雪花金麦、雪花炫彩冰纯、雪花超纯、雪花纯生等不同口味的中高端系列产品，构筑了多元化的产品结构，使“雪花”适应了不同的消费群体，抢占到更多的市场份额。
在想象中，高档啤酒产品的利润被看好，由此有人认为啤酒企业应该大力发展高档产品。但侯孝海认为这些人根本不懂市场。他告诉记者，高档啤酒的门槛很高，消费群体狭小，市场推广费用高，实际上高档啤酒利润不高。因为各区域市场的消费情况不一样，对高档啤酒的接受程度也不一样，华润雪花会针对各区域市场来调整产品结构，也会逐步加大高档产品的份额，但目前不会特别强调。
华润创业(华润雪花的大股东)的2006年度业绩报告里也表示，“回顾年度，随著消费者品味提升，集团不断改良大部份地区的产品销售组合，使平均售价较二零零五年轻微上升，弥补了因生产成本上升而导致每千升酒平均成本的上升，令整体毛利率仍能维持稳定。”这反映了华润雪花产品结构调整带来的明显效果。
释放每一份资源的潜能
在同样的投入下，提高资源(比如市场投入)的使用效率，花同样多的钱办更多的事，实际上也是相当于节约了成本，提高了企业盈利水平。这就要看企业的综合管理能力。
在对分公司的管理上，侯孝海认为，华润雪花能快速发展，就是得益于华润雪花已经具备了一整套完整的、比较有优势的经营管理模式。在这个模式下，华润雪花将50多个啤酒厂划分为14个区域管理公司，总部赋予这些区域公司人力资源、市场品牌、产品质量、采购与现金等方面的管理权力，使他们之间可以及时协调，不同的销售推广渠道得以共享，最终通过各区域公司的实力加强来提升公司整体的实力。而对各分公司的业绩要求，华润雪花会细分为客户指标、内部管理、人力资源、成长发展等十多个指标，体现的是综合业绩，保证企业的长期赢利性。
啤酒竞争激烈，华润雪花已经把更多的资源和管理重心向终端转移。并且华润雪花在对渠道和渠道的投入上有一个严密的预算管理体系，这个体系能够细化到雪花啤酒进入某一个餐厅能卖多少箱，除去税、管理成本、进店的费用还能有多少盈利；如果增加瓶盖费，销量能增加多少？是盈利还是亏损？最后决策是否进这个店。而这一切，只是源于华润雪花一直在寻找更低成本的销售方式。
侯孝海说，华润雪花要求用最有效的方法获得市场回报，除了探索更多有更有效的销售方式，在广告投入上要求有一致性，历来讲究投入有效性，不会花大价钱。比如“勇闯天涯”活动、“啤酒爱好者”活动，都是华润雪花自己独创的品牌推广平台。而“非奥运营销”的思路，也表明了华润雪花的独辟蹊径，不会直接花大价钱赞助奥运会。
而打造一个全国性品牌，是能获得更大回报的事情。