真功夫：突破300家店的扩张瓶颈
真功夫：突破扩张的天花板-食品产业网
在北京金融街某银行工作的丁彦中午经常到附近的“真功夫”餐厅吃饭，不知道从什么时候开始，他突然意识到，自己的“食堂”正在静静地发生一些“变化”：以往中午人比较多的时候，自己需要排挺长时间的队，但是现在点餐似乎比以前快了很多，“差不多只要以前一半的时间”。
为什么会这样呢？细心的丁彦留心了一下，他发现和原来相比，真功夫员工点餐错误率比以前大为下降，以往存在的“改单”现象减少了很多。尤其是有促销的时候，过去真功夫搞活动，营业员经常要找半天某些套餐赠送的对应促销品，现在很快就能找到。
对丁彦来说，服务改善带来的是心情的愉悦，但是对于“真功夫”这家目前拥有337家门店的中国规模最大的中式快餐龙头企业来说，在微小的变化背后，其实经历了一次脱胎换骨的蜕变历程。
300家店的扩张瓶颈
一年前的12月20日，真功夫的第300家店正式开业，再次创下业界新高。但是，这个外人看来足够真功夫“好好兴奋一阵”的标志性事件，对真功夫董事长蔡达标来说，心情却很复杂。事实上他一直抱着一种又喜又忧的心态迎接这一天的到来。
从15年前东莞长安镇霄边村107国道旁的那间70平米四个人的“168蒸品快餐店”，历经“双种子”和“真功夫”两次品牌嬗变，发展到300家店13000名员工，在“打造一个全球华人餐饮连锁第一品牌”的圆梦路上，这无疑是埋下了一块关键的里程碑，足以让这个当年想成为“武术家”的广东青年开心。
但是，“300家店”同时也是一个让蔡达标日益忧虑的刻度。多年以来他一直引领着真功夫以远超对手的速度在全国各地攻城略地，但是随着一个又一个新店的落地生根，原来在小规模情况下被扩张激情及业绩增长所掩盖和容忍的问题开始逐渐显现，而300家店也被内行人视为真功夫有可能全面失控的起点。
说起当时的混乱程度，飞单和负库存现象颇具代表性。
飞单是一种有点“技术含量”的活计，指的是窃取营业额的偷钱技术，飞单成功的前提，恰恰是因为收银环节缺乏“有技术含量”的管理体系支撑。其实，真功夫从很早就开始使用一套收款的POS系统,而且从表面看起来，这个系统的功能很多，客户感官和使用的方便性也非常好，真功夫也能用起来，但是关键的管控功能却偏偏无法满足。“它就像山寨手机，你说有什么不好，好像它也没什么不好，但是就是缺那么一点点东西，这点东西对你而言却是最需要的”，真功夫现任CIO王磊对记者说。而在这样的“防盗措施”下，飞单在真功夫也就无法避免。
负库存则是源于快速扩张中的流程不规范。2008年底，真功夫同样创下了米饭套餐年销售突破5000万份的纪录。但是在大米这个真功夫采购的主要原料上，管理却没那么让人骄傲。与别的需要加工的原料不同，供应商把大米送来之后，为了加快库存周转，真功夫的管理员以前会立刻安排装箱送到门店，这会导致在管理系统中有一段时间库存是负的，虽然世界500强企业也不同程度地存在这个问题，但在王磊看来，“这是一个合理的存在，但不符合控制规范”，危害在于可追踪性太差，“比如说少了20袋大米找谁去，门店没有，又没有入过库，送货者又说送了，经常搞起三角债来。”
各处的问题随着扩张而快速增多，信息越来越混乱，数据准确性和可信度也越来越值得怀疑，尽管有很好的监督体系，但是餐厅的人具体在做什么却没法准确掌握，这一切都让蔡达标对“300”这个数字有点望而生畏。
蔡达标必须当机立断，以力图避免真功夫在300家这个所谓的“扩张天花板”时管理失控。
嫁接管理模式
在老员工看来，广州高盛大厦真功夫总部有一段时间几乎完全换了番模样——几乎每天都有新领导和同事进来，而且来了就能迅速指出公司的问题所在，一看就是“高手”。 现任CIO王磊就是其中之一。下车伊始，王磊就给真功夫划定了麦当劳营运模式嫁接百胜餐饮集团管控模式的发展体系，这个计划的初期即以1000店为设计基础，并具备扩展支持2000+家餐厅，将高速扩张中的真功夫纳入有序管理的轨道。
在来到真功夫之前，王磊在百胜餐饮集团干了十年，亲眼见证和实际推动了肯德基在中国从300家到3000家扩张的全过程。这也是推动她来到真功夫最直接的动因。
王磊觉得，真功夫在做大做强之前，首先需要一整套的IT来支持，“而我是最适合它实现这个信息系统的人。”
王磊的底气来自于在百胜餐饮集团多年的历练。在10年中，他对百胜集团旗下的肯德基和必胜客进行IT架构的设计和布局，支撑着这些品牌进行有序地扩张。
谈起自己选定的战略，王磊指出，作为世界最大的两家餐饮集团，他们的成功很多要归功于他们的管理模式，而真功夫具备来自这两个团队的优秀经理人， 任何一种模式一定有它的优点和弱项，这就是嫁接这两种模式的来源。关键原因在于营运的执行力麦当劳强，系统的管控力百胜强。这正可以满足蔡达标看似矛盾的心里，即期盼执行力，又不能太僵化。
在这样的决策指导下，王磊首先从解决飞单下手，将在麦当劳应用成熟的NEWPOS系统引入真功夫的运营体系，实现了员工点餐行为的集中管控。事实上，目前百胜餐饮的餐厅POS装机数量已经达到17000台，扩展能力已经得到了严酷的考验，这意味着未来真功夫的扩张，在这个层面，灵活延伸和拓展的空间非常之大。
在此基础上，IT部门根据真功夫的特性设计了一套后台系统，它可以实时读取前台POS系统的数据，然后做出分析得出理论值，再通过和盘点实际值的差异，就从另外一个角度避免了员工的不规范行为。其实这里王磊和他的同事们复制了百胜集团的管控体系分析能力，每一个餐饮业都有自己的个性，所以没有一个后台系统是能现成采购的，运营经验对于系统开发来说尤为重要。
之后，王磊为真功夫植入新的神经系统，通过引进用友NC全面实现管控集团的财务、生产链、采购供应链、物流配送链、人力资源、食品安全管控的协调运行。事实上，快餐企业除了存在飞单的问题，还有各种浪费，以及人力分配的不合理，“大笔的钱从这儿溜走了”，而从供应链的角度来看，更多的是浪费，这指的是餐厅生产的东西最后卖得不够好，浪费在物流体系里，到期了就要抛弃，而通过全面的集成管控，王磊正在着力解决这一问题。
同时，王磊还在考虑系统启动加盟以后的信息支持以及餐厅和总部系统具备扩展到各个业务形态的接口，包括24小时餐厅，汽车穿梭（DT）和网上订餐外送等业务。
现在，数据显示，新的点餐系统提高点餐效率至少1倍，在后台系统和总部ERP赶上甚至超越了肯德基的水平，在系统设计上，真功夫目前已经达到，并在结构设计上超越了麦当劳和肯德基，而在IT人员效率和维修成本上对比则更为强烈，真功夫16个IT人员支撑着340家餐厅，人均服务21.25家，而肯德基是179人的团队支撑着3329家店，人均服务18.89家。
如今，蔡达标提出了新的目标：真功夫分店数必须达到800到1000家才会选择上市融资。事实上，之前真功夫已引入了两家风险投资，分别是内资的联动投资和外资的今日资本，这两家公司给予了3亿元的资金投入，蔡达标表示，当真功夫的分店数达到这个目标后会上市融资。“IT建设帮助真功夫突破了300家的扩张瓶颈，真功夫也将借此突破今后的管理瓶颈。”蔡达标说。
为什么会这样呢？细心的丁彦留心了一下，他发现和原来相比，真功夫员工点餐错误率比以前大为下降，以往存在的“改单”现象减少了很多。尤其是有促销的时候，过去真功夫搞活动，营业员经常要找半天某些套餐赠送的对应促销品，现在很快就能找到。
对丁彦来说，服务改善带来的是心情的愉悦，但是对于“真功夫”这家目前拥有337家门店的中国规模最大的中式快餐龙头企业来说，在微小的变化背后，其实经历了一次脱胎换骨的蜕变历程。
300家店的扩张瓶颈
一年前的12月20日，真功夫的第300家店正式开业，再次创下业界新高。但是，这个外人看来足够真功夫“好好兴奋一阵”的标志性事件，对真功夫董事长蔡达标来说，心情却很复杂。事实上他一直抱着一种又喜又忧的心态迎接这一天的到来。
从15年前东莞长安镇霄边村107国道旁的那间70平米四个人的“168蒸品快餐店”，历经“双种子”和“真功夫”两次品牌嬗变，发展到300家店13000名员工，在“打造一个全球华人餐饮连锁第一品牌”的圆梦路上，这无疑是埋下了一块关键的里程碑，足以让这个当年想成为“武术家”的广东青年开心。
但是，“300家店”同时也是一个让蔡达标日益忧虑的刻度。多年以来他一直引领着真功夫以远超对手的速度在全国各地攻城略地，但是随着一个又一个新店的落地生根，原来在小规模情况下被扩张激情及业绩增长所掩盖和容忍的问题开始逐渐显现，而300家店也被内行人视为真功夫有可能全面失控的起点。
说起当时的混乱程度，飞单和负库存现象颇具代表性。
飞单是一种有点“技术含量”的活计，指的是窃取营业额的偷钱技术，飞单成功的前提，恰恰是因为收银环节缺乏“有技术含量”的管理体系支撑。其实，真功夫从很早就开始使用一套收款的POS系统,而且从表面看起来，这个系统的功能很多，客户感官和使用的方便性也非常好，真功夫也能用起来，但是关键的管控功能却偏偏无法满足。“它就像山寨手机，你说有什么不好，好像它也没什么不好，但是就是缺那么一点点东西，这点东西对你而言却是最需要的”，真功夫现任CIO王磊对记者说。而在这样的“防盗措施”下，飞单在真功夫也就无法避免。
负库存则是源于快速扩张中的流程不规范。2008年底，真功夫同样创下了米饭套餐年销售突破5000万份的纪录。但是在大米这个真功夫采购的主要原料上，管理却没那么让人骄傲。与别的需要加工的原料不同，供应商把大米送来之后，为了加快库存周转，真功夫的管理员以前会立刻安排装箱送到门店，这会导致在管理系统中有一段时间库存是负的，虽然世界500强企业也不同程度地存在这个问题，但在王磊看来，“这是一个合理的存在，但不符合控制规范”，危害在于可追踪性太差，“比如说少了20袋大米找谁去，门店没有，又没有入过库，送货者又说送了，经常搞起三角债来。”
各处的问题随着扩张而快速增多，信息越来越混乱，数据准确性和可信度也越来越值得怀疑，尽管有很好的监督体系，但是餐厅的人具体在做什么却没法准确掌握，这一切都让蔡达标对“300”这个数字有点望而生畏。
蔡达标必须当机立断，以力图避免真功夫在300家这个所谓的“扩张天花板”时管理失控。
嫁接管理模式
在老员工看来，广州高盛大厦真功夫总部有一段时间几乎完全换了番模样——几乎每天都有新领导和同事进来，而且来了就能迅速指出公司的问题所在，一看就是“高手”。 现任CIO王磊就是其中之一。下车伊始，王磊就给真功夫划定了麦当劳营运模式嫁接百胜餐饮集团管控模式的发展体系，这个计划的初期即以1000店为设计基础，并具备扩展支持2000+家餐厅，将高速扩张中的真功夫纳入有序管理的轨道。
在来到真功夫之前，王磊在百胜餐饮集团干了十年，亲眼见证和实际推动了肯德基在中国从300家到3000家扩张的全过程。这也是推动她来到真功夫最直接的动因。
王磊觉得，真功夫在做大做强之前，首先需要一整套的IT来支持，“而我是最适合它实现这个信息系统的人。”
王磊的底气来自于在百胜餐饮集团多年的历练。在10年中，他对百胜集团旗下的肯德基和必胜客进行IT架构的设计和布局，支撑着这些品牌进行有序地扩张。
谈起自己选定的战略，王磊指出，作为世界最大的两家餐饮集团，他们的成功很多要归功于他们的管理模式，而真功夫具备来自这两个团队的优秀经理人， 任何一种模式一定有它的优点和弱项，这就是嫁接这两种模式的来源。关键原因在于营运的执行力麦当劳强，系统的管控力百胜强。这正可以满足蔡达标看似矛盾的心里，即期盼执行力，又不能太僵化。
在这样的决策指导下，王磊首先从解决飞单下手，将在麦当劳应用成熟的NEWPOS系统引入真功夫的运营体系，实现了员工点餐行为的集中管控。事实上，目前百胜餐饮的餐厅POS装机数量已经达到17000台，扩展能力已经得到了严酷的考验，这意味着未来真功夫的扩张，在这个层面，灵活延伸和拓展的空间非常之大。
在此基础上，IT部门根据真功夫的特性设计了一套后台系统，它可以实时读取前台POS系统的数据，然后做出分析得出理论值，再通过和盘点实际值的差异，就从另外一个角度避免了员工的不规范行为。其实这里王磊和他的同事们复制了百胜集团的管控体系分析能力，每一个餐饮业都有自己的个性，所以没有一个后台系统是能现成采购的，运营经验对于系统开发来说尤为重要。
之后，王磊为真功夫植入新的神经系统，通过引进用友NC全面实现管控集团的财务、生产链、采购供应链、物流配送链、人力资源、食品安全管控的协调运行。事实上，快餐企业除了存在飞单的问题，还有各种浪费，以及人力分配的不合理，“大笔的钱从这儿溜走了”，而从供应链的角度来看，更多的是浪费，这指的是餐厅生产的东西最后卖得不够好，浪费在物流体系里，到期了就要抛弃，而通过全面的集成管控，王磊正在着力解决这一问题。
同时，王磊还在考虑系统启动加盟以后的信息支持以及餐厅和总部系统具备扩展到各个业务形态的接口，包括24小时餐厅，汽车穿梭（DT）和网上订餐外送等业务。
现在，数据显示，新的点餐系统提高点餐效率至少1倍，在后台系统和总部ERP赶上甚至超越了肯德基的水平，在系统设计上，真功夫目前已经达到，并在结构设计上超越了麦当劳和肯德基，而在IT人员效率和维修成本上对比则更为强烈，真功夫16个IT人员支撑着340家餐厅，人均服务21.25家，而肯德基是179人的团队支撑着3329家店，人均服务18.89家。
如今，蔡达标提出了新的目标：真功夫分店数必须达到800到1000家才会选择上市融资。事实上，之前真功夫已引入了两家风险投资，分别是内资的联动投资和外资的今日资本，这两家公司给予了3亿元的资金投入，蔡达标表示，当真功夫的分店数达到这个目标后会上市融资。“IT建设帮助真功夫突破了300家的扩张瓶颈，真功夫也将借此突破今后的管理瓶颈。”蔡达标说。
